列清单的故事

那是在1890年的时候,匹兹堡举办了一场鸡尾酒会。权贵汇聚,高朋满座,卡内基也在其中。他待在房间的一角抽着雪茄,别人给他引荐了弗雷德里克·泰勒,一个由于擅长整合工作而声名日上的人。
“年轻人,”卡内基对那位顾问说,斜视的双眼流露出怀疑,“如果你能告诉我一些管理学方面有用的东西,我就给你一张1万美元的支票。”
在1890年,1万美元可不是一笔小数目。旁边的人们停止了谈话,纷纷转身想听听泰勒究竟会说什么。
“卡内基先生,”泰勒说道,“我会建议您列出10项要做的最重要的事情,然后,从第一项做起。”
据说一周以后,泰勒收到了一张1万美元的支票。

卡内基得到的好处绝不只是一纸清单,而是列这个清单的过程。有人认为,人们往往设立目标,然后就会像导弹那样自觉地直奔目标行动——这个观点是完全错误的。人的精力是有限的,思考能力也是有限的。要知道,就像手电筒的光束一样,照亮一个物体的同时只会让其他物体变得更暗。在全力以赴追寻目标的过程中,我们可能时常会忘记给别人打电话,忘记在回家时顺路买牛奶(因为在聚精会神地开车)。更有甚者,人们可能会因为一些紧急事件而忘记更大的目标。比如,一个忙于打拼事业而忽视婚姻和子女的专家,只能从这些损失中得到优越感。一位专注于同投标对手竞标的首席执行官,可能早已忘了买下公司要干什么。

实际上,泰勒的建议不只是简单地列出重要的事,也不只是一些待办事项,更不是以后会变得重要的事。泰勒想让我们做的,其实是让我们想清楚“重要事项”和“可做事项”之间的关系。卡内基给泰勒酬金,是因为“列清单”让他想起了最初那些基本的想法,进而构想出那些想法的实现方案。

列清单是一个克服我们认知局限的基本方法。清单本身就有备忘作用,在列清单的过程中,我们可以把待办事项按照轻重缓急排序;另外,列一个“立即可以付诸行动的事情”的清单,而不是“用来担忧的事情”的清单,更能让我们把担心化为执行力。

(以上故事摘录于《好战略坏战略》,本文本应该发布于2020年3月30日,但不知何故当日没发送成功。)

创造一种实验性的公司文化

昨天下班的时候听的是得到APP上的邵恒头条,里面讲了《哈佛商业评论》上的一篇文章,叫《创造一种实验性的公司文化》。这篇文章的作者是哈佛商学院的一个教授,叫Stephen Thomke。

文章中的这家国际旅游公司,叫做Booking.com,类似于携程。
很多互联网公司都会用AB测试来试验新的产品功能。
比如在Booking的网站上,你要订酒店,一般要选择人数,几个成年人,几个小孩。有一个步骤就是要问你孩子多大。在Booking.com上一个用户看到的页面上会写着,请问你家小孩在入住当天几岁?另一个用户看到的页面上就会把“入住当天”这四个字去掉,换成一个具体的日期,问你,请问你家小孩在6月23日那天几岁?这就是一个AB测试,目的是为了看看这种微小的改动是否会提升用户体验,促进用户转化。

一般来说,这种测试都是在不影响用户正常使用的前提下,小范围测试。可是Booking.com这家公司有点不太一样。他们每年要做的测试量极其大,根据Thomke教授的估算,他们每年要做超过25000个测试。什么概念呢?可以对比一下:IBM有一段时间大力鼓励AB测试,但在那种情况下,他们一年也才做2800个测试。

Thomke教授还做了一个估算,他发现在同一时刻,Booking.com上同时进行的严肃测试差不多能有1000个。这意味着,在任何一个时间点,用户点击抵达Booking.com看到的页面,都有上百亿个序列组合。

那这是怎么做到的呢?

首先,Booking.com公司为AB测试设计了一套特别方便的基础设施。

在这家公司,与其说做测试是个特别功能,不如说做测试是所有人的默认选项。一般来说,一家公司做AB测试,都要设立一个专门的团队。但是Booking.com不是,他们几乎是公司全体员工都做。整家公司1800个员工,至少75%的员工都在使用一个内部平台,发起各种各样的测试。

做测试的流程非常简单,有个标准化的模板:一个电子表格,填上几个关键信息,包括:

这次测试的目的是什么?
测试的主要受益者是谁,比如是用户还是供应商?
以前做过哪些类似的或者相关的测试?
这回你要测试哪几项优化点?

填好了申请,测试就可以上线了。

一旦上线,系统会自动监测测试过程,比如自动记录新增用户的数量,自动录制用户访问时候的使用行为,自动进行结果报告。如果出现异常,也会给测试团队发送提示信息。所以你看,在这家公司做测试,流程是相当标准化的。

不过,做到这一步,其实还只是给员工提供了便利,降低了门槛,让测试容易做。但我们都知道,当你发动别人做一件事的时候,更难的是让对方愿意主动做。

想想就知道,做大规模的测试,无论对员工还是对公司来说,风险都很高。我要是高管我就会担心,发起的测试会不会影响整个网站的正常运行?万一出了点差错,引起大面积的崩溃咋办?

我要是员工,我也会算计,做测试的成功率能有多高啊?花了那么多功夫搞,值不值得?更何况,如果老板反对呢?

这样的心态怎么克服呢?

Booking公司的第一个处理方法,非常简单,就是定下了一条死规定,叫“任何员工都可以做测试,不需要上级许可”。

在文章一开头,Thomke教授就写到一个场景,说2017年12月旅游季,刚好是网站最忙的时候,但是就在这个节骨眼上,Booking.com的设计总监却提出要做一个很疯狂的实验,想把网站的首页给改了。原来首页上花花绿绿,展示了很多酒店、机票的选项,看着就想点,但是他想改一下,设计一个非常简单的首页弹窗,打开首页,跳出一个弹窗,直接问用户,你要去哪玩,以及你要去玩的日期。

当时,CEO对这个改动持怀疑态度。她觉得这么大的变动,那老用户上来,不一下就懵了?公司的另一位高管,负责整个公司测试系统的头儿,对这个改动也不是很赞成。他甚至愿意赌一瓶香槟,说这个改动肯定会让用户转化率大幅下跌。

但是即便如此,CEO和测试总监也没有阻止这场测试——正是因为公司的那条死规定,“不需要上级许可,任何人都能做AB测试”。职位再高的高管,再有不同的意见,也要看测试结果做判断。

公司的高管还说了这么一句话,说如果测试结果显示,网站应该是粉色的,那就得改成粉色。

所以你看,在Booking.com,每个员工不仅有权限,有自由度去做测试,而且一旦他们测试的结果被证实有效,提案就可以被采用。这对他们来说当然是一个很好的鼓励创新的激励机制。

那测试过程中可能出现的风险,又怎么管控呢?对于每个测试的团队来说,刚开始上线的几个小时,当然得密切关注结果,因为他们要留心一下,测试会不会给公司业务的一些重大指标带来负面影响,比如说用户转化率。那假如发现出现大幅度下滑的情况,就要尽快地终止。可如果一切运行正常,就可以让测试自动跑了。但是,除了这种自行监控的方法之外,Booking.com还设计了另外一个机制来管控风险,就是群体监督,一切测试透明化。

在公司历史上做过所有的测试,都被纳入一个开放的数据库,员工随时可以去搜索。在数据库里你可以看到别人做过什么、成功了还是失败了、做过几次迭代、最终结果如何。

而对于正在跑的测试,实时结果也是对全公司开放的。也就是说,任何一个AB测试跑起来,都有上千双眼睛一块盯着。公司还给员工赋予了一个权力,就是如果某个正在进行的测试对公司的重大指标造成了负面影响,比如说用户转化率突然猛跌,那么任何一个员工都可以把它停止。

好了,听到这你可能会有一个问题。听起来,这家公司的测试体系完全是一个员工自主运行的体系,那在这里面,高管还有啥作用呢?

高管依然重要,只不过他们的作用不是给每一个决定拍板儿,而是让每个员工理解,他们所做的每个测试,跟公司的战略目标有啥关系、作出了什么贡献。

此外,高管的另一个重要作用,是给员工提供服务和示范。

所谓的服务,不仅仅包括前面我们说到的基础设施,还包括培训体系。在员工入职的时候,每个人都要接受严格的伦理培训。此外,公司内部还设立了五个所谓的“卫星团队”,这些团队的主要功能就是给各个部门的人提供做测试的培训和帮助,把测试像种子一样“播撒”在公司的各个角落。

对于高管本人来说,要让整个系统跑起来,也需要改变平时的管理风格:大多数高管习惯于给意见、定方向、做决定,但是为了鼓励员工多做AB测试,高管也需要放下自我。对于员工的建议,高管最好的答案不是“我认为……”而是“我不知道,我们测测看”。当然,更好的情况是能以身作则,自己有想法,也用AB测试的方法验证。

据我个人了解,国内好像也有类似这么干的公司?这叫公司叫字节跳动?

我们为什么喜欢打游戏而不喜欢减肥

很多人都喜欢打游戏,我也喜欢。但是你有没有想过,为什么你会喜欢打游戏?我认为其中的一点是因为即时的反馈。以王者荣耀为例,我们打死一个小兵就会马上就会涨经验涨钱,这些反馈都是即时的,没有延时的。据说人类都是喜欢即时反馈的事情的,而打游戏就是即时反馈的,所以我们很多人都喜欢打游戏。

很多人都想减肥,但是都不喜欢减肥,并且经常坚持不下去,这是为什么呢?我认为很重要的一点是减肥不是即时反馈的,无论是想增肌也好,想减脂也好,都不是今天撸完明天马上就能看到结果的,结果往往需要比较长的时间,所以在减肥这个事情上,很多人都坚持不下去。

我认识的很多人都是属于比较含蓄的人,似乎也没有给别人即时反馈的习惯。及时的给予对方反馈,是一个非常重要的事情,不管是正反馈负反馈,都非常的重要。比如说,我自己在教育我儿子的时候,我就会非常注意给予及时的反馈。如果他做了好的事情,我会及时的夸奖他,如果他做错了事情,我也会及时的批评他。因为及时的反馈可以让他知道什么事情是对的,什么事情是错的。这个和运动教练的作用是很像的,教练在教学员的时候,很重要的作用也是及时的给予反馈,做了好的动作给予夸奖和鼓励,做了不对的动作及时发现和纠正,从而形成一个正循环,进而提高运动成绩。

在工作中的及时反馈也很重要,如果你的下属做对了事情,应该给予及时的鼓励,如果做错了事情,也应该给予及时的负反馈,这都有利于对方提高的。

我今天买了一个APP,18元人民币,不贵,同时也在appstore给予了五星好评,我认为这是给予作者非常好的一个正反馈。

你呢?你会在生活中合理的利用正反馈的机制吗?