《华与华方法》–为社会解决什么问题,如何用最优方案解决?

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 第三章 序言 兄弟当如华与华

  • 之后20年和他的接触更让我为之折服,他是极其勤奋自律的老板!在对自己的时间管理上,下日日不断、水滴石穿之功。每天早上5点就起床在家写作,不管是出差还是休假,一年365天从不间断。多年积累下来,他出版了大批关于中国历史智慧的著作,是销量过百万册的畅销书作家。早上8:30,他就已经到了办公室。他的写作量超过了职业作家,但是一点也不耽误他经营公司。晚上则从不应酬,甚至也很少跟客户吃饭,22点以前就上床睡觉了。而在公司经营和项目策划上,则历来是深谋远虑,算无遗策,滴水不漏。“不败兵法”是他的座右铭,任何事情不求胜,求不败,一生不败。
  • 正如华杉所说:“学习国际一流企业,是一个考古学问题,你不要学他们现在在做什么,他们现在做的事可能都是错的,只是还不至于错到马上把企业搞垮而已。要去考察他们的第一代创始人,创业的时候是怎么做的,那才是精髓。比如去看看可口可乐的早期是怎么起家的。

 第四章 企业三大原理

  • 所谓方法,就是将常识工具化。常识是最高的真理,没有什么比常识更高。
  • 企业第一原理:科斯的交易成本原理
  • 企业之所以存在,是因为它降低了社会的交易成本。随着企业规模的扩大,内部交易成本会超过外部交易成本,这时企业的规模就停止扩张了。
  • 企业第二原理:德鲁克的社会职能原理
  • 企业是社会的重要器官,承担某一方面的社会分工职能,为社会的目的而存在。企业是手段,不是目的,企业存在的理由是为社会解决问题。一个社会问题,就是一个商业机会。
  • 企业第三原理:熊彼特的创新利润原理企业没有利润是常态,所获得的维持企业继续生产经营的“利润”,不是利润,只是社会付给企业承担社会分工的“管理者工资”。企业家只有创新,才能获得利润。而创新获得的利润是短暂的,因为对手会学习赶超,以至于消灭创新利润。所以要想获得利润,就需要持续创新。
  • 社会是目的,企业是手段。认识到这一点是基础,这要求我们制定企业战略、经营使命或者核心价值观的出发点,首先必须是“无我”,完全从社会导向来思考,这是唯一正确的思考路径。把“无我”思考明白了,再考虑“我”——我也有自己的目的,我想赚钱,那就是第三原理,有且只有一条道路——创新。
  • 我们总结并扩展以上命题,提出我们的企业哲学:
    1.企业是为社会的目的而存在,为社会承担某一方面的责任,解决某一方面的问题。
    2.品牌是企业对解决该问题的完整承诺。
    3.承诺越完整,则社会通过该企业交易的成本越低。
    4.解决的社会问题越重大,则企业的市值越高,越能基业长青。
    5.企业通过持续创新以获得利润。

 第五章 企业第一原理:科斯的交易成本原理

  • 科斯的结论很简单:企业之所以存在,是因为它降低了社会的交易成本。
  • 随着企业规模的扩大,企业内部的交易成本会上升,当企业内部的交易成本超过了外部的交易成本,企业的规模就停止扩张了。
  • 我们写这本书,立足于基本原理,也是一个出发点,就是只把握最基本的原理和最基本面的工作,把未来留给命运和运气。毕竟,这个世界归我们控制的只有很小一部分。我们甚至都不能控制自己,如何能控制世界?
  • 将交易成本原理称为“企业第一原理”,是因为它能解释和指导企业的一切工作。企业的一切工作分为两类:第一类,降低内部交易成本的工作,评价标准是有没有降低内部交易成本。第二类,降低外部交易成本的工作,评价标准是有没有降低外部交易成本。

 第六章 企业第二原理:德鲁克的社会职能原理

  • 企业是手段,社会是目的。企业的性质是降低社会的交易成本,也是为社会解决问题,这就是企业第二原理。
  • 所谓“定位”,就是定位自己的社会分工,我到底为社会承担什么责任,解决什么问题,这就是我的事业领域,是我的使命。
  • 人们之所以不能成功,就是因为在“我如何能成功”上想得太多,怀着侥幸心理,一厢情愿,拔苗助长;在“我到底能为社会做什么”上想得太少,不能下日日不断、滴水穿石之功。
  • 正确的思考路径只能有一个,就是为社会解决什么问题,如何用最优方案解决。
  • 畅销书《基业长青》说,我们不是要建立一个基业长青的公司,而是要建立一个对于社会来说,值得基业长青的公司。
  • 假如明天我们不幸消失,社会是否会因此若有所失?
  • 学习要先有“学习学”,否则价值连城的话放在那里,你看了也是白看。学习学是什么呢?就是代入自己,就是博学、慎思、审问、明辨、笃行,就是切己体察,事上琢磨,知行合一。
  • 我们要重新定义企业社会责任。企业社会责任不是企业在经营之外的义务,而恰恰是企业的核心业务。
  • 企业是社会的器官,企业社会责任,就是企业为社会承担解决某一方面问题的责任。这是企业的宗旨,就是扎克伯格说的,我们要创办一个企业的初心。
  • 什么是“使命”呢?这样的问题,我建议查字典,《现代汉语词典》的解释是“重大的责任”。
  • 我们这个企业是否重要,是否能基业长青,就看我们有没有为社会承担着重大的责任和使命。我们给自己的公司找定位,就是要找到这样一个责任定位,这个使命定位。
  • 企业战略不是企业的战略,而是企业为解决某一社会问题,为社会制定的战略。
  • 社会是目的,企业是手段。
  • 何谓基业长青?就是你在为社会承担某一方面的重大责任上,始终保持无可替代的地位,始终领先,始终是“三个代表”——始终代表先进的生产力,始终代表先进的文化,始终代表社会和消费者的利益。社会离不开你,你就基业长青。只有社会离不开你,你才能基业长青。
  • 企业的定位,是定位企业为社会解决什么问题,是选择企业作为社会重要器官的社会分工。企业社会责任,就是企业为社会承担解决该问题的责任。企业经营使命,就是企业为社会承担的使命和责任,因为使命本身,就是重大的责任。企业战略,就是为社会制定解决该社会问题的战略。企业战略体现为业务组合和产品结构,这一套产品和服务,就是该社会问题的解决方案。
  • 重温德鲁克的话:“企业是社会的器官,企业的宗旨必须是在企业之外的。企业之所以存在,就是因为它能够向社会提供某种特殊的服务,企业的本质是为社会解决问题。”
  • 企业有五个市场,要“一个本体,五个市场”,而不是只有一个顾客市场。五个市场分别是顾客市场、资本市场、政策市场、人才市场、公民社会。所以我们有五个方面的客户:顾客、投资者、政府、人才、社会公众。
  • 再回顾一下我们的企业哲学:
    1.企业是为社会的目的而存在,为社会承担某一方面的责任,解决某一方面的问题。
    2.品牌是企业对解决该问题的完整承诺。
    3.承诺越完整,则社会通过该企业交易的成本越低。
    4.解决的社会问题越重大,则企业的市值越高,越能基业长青。
    5.企业通过持续创新以获得利润。

 第七章 企业第三原理:熊彼特的创新利润原理

  • 是企业家的创新,推动了经济发展。
  • 熊彼特说,一个人在他创新的时候,就是企业家。也就是说,企业家 = 创新。
  • 企业家不是一个身份,而是一种创新的状态。
  • 熊彼特说,只有创新才能获得利润,利润只有一种,就是企业家利润,只有企业家才能获得利润。
  • 熊彼特说:没有创新获得的微薄利润不是利润,是社会付给企业的“管理者工资”。
  • 当我们哀叹“大环境不好”“实体经济艰难”的时候,实际上是自己没创新而已。当我们惊呼市场变化太快的时候,那是别人创新了。所以,不要老去研究什么市场变化,而是要做那个让市场变化的创新企业。
  • 熊彼特提出了五个创新:
    1.采用一种新的产品,或者给一种老产品赋予一种新的特性。
    2.采用一种新的生产方法。
    3.开辟一个新的市场,这个市场以前可能存在也可能不存在。
    4.采用一种新的原材料,或者原材料或半成品的新的供应来源,同样不管这种供应来源是已经存在的,还是第一次创造出来的。
    5.实现一种新的商业组合,形成或打破一种垄断。
  • 在一次行业的交流会上,有人就问贾国龙,你是怎么样通过科学研究调研得出33道菜的决策,而不是44道菜呢?贾国龙说我也没为什么,我总得做一个决定,我就选了33道,不够我还可以再加嘛。所以很多东西都是在过程中形成的,创意和战略是在过程里不断涌现出来的,而不是说你在一开始就制订了一个详细的方案,然后按这个去执行。
  • 认为自己一开始就能制订一个“科学的”“精确的”方案,本身就是一种“知识的僭越”,人的理性和智慧都有其边界,一切要在实践中修正。
  • 战略定位应该是“一套独特的经营活动”,这套独特的经营活动,实现三个效果:
    1.独特的价值;
    2.总成本领先;
    3.竞争对手难以模仿。
  • 战略本身是实践,是一个过程,有一些基本原则和观念,但是并没有一个公式。
  • 至于华与华方法的定位,我们讲三个层次的定位:
  • 第一定位,是经营使命定位。这是定位我为社会解决什么问题,也是社会分工定位,定位自己一生的使命。
  • 第二定位,是业务战略定位。我的业务是什么?我提供哪些产品和服务?就是在华与华“三位一体”战略模型里的企业战略,用一套产品和服务,去解决社会问题。
    第三定位,是经营活动定位。就是迈克尔·波特的战略定位,是一套独特的经营活动组合,实现独特价值,总成本领先和竞争对手难以模仿。
  • 最终我选择经营使命、业务战略、经营活动这三个词,作为华与华方法的企业三大定位。
  • 是否进军新的业务领域,选择标准并不是心智定位,也不是简单的多元化还是专业化,而是第三定位,经营活动组合问题,就是你的经营活动的增减,有没有创造价值,有没有降低总成本,有没有提高竞争对手模仿难度。
  • 企业家,或者说人性的弱点,走弯路的原因,就是三大病根:
    1.侥幸心理,总是一厢情愿。
    2.贪巧求速,致力拔苗助长。
    3.频频动作,都是权宜之计。
  • 任何问题,都要从哲学上思考。哲学思考的三大基石,就是词语、因果和逻辑。首先是清洗词语,给每一个词语清晰的边界定义,这个词语才能使用。然后是用逻辑推进,探求因果,找到真因。因果关系是世界最基础的关系,每一件事情,必有其原因,原因又有其原因,无限追溯,找到真因,才能根据自己追求而设定的结果,规划行动。我们犯错误,根本原因就是没有找到真因,失败了找不到真因,成功了也不知道自己是怎么成功的,总结经验,得到的全是误会,就将错就错,铸成大错。
  • 特劳特的“定位”不是迈克尔·波特的“定位”,特劳特的“定位”,是在顾客心智中占领一个词语,是宣传手法。迈克尔·波特的战略定位,是设计一套独特的经营活动,可以说更类似设计一个商业模式,两者使用同一个词语,毫厘不差,却失之千里。
  • 特劳特的竞争,更符合大家习惯的狭义的竞争的含义,而迈克尔·波特的竞争战略,根本不是竞争,更准确地说,应该是一种博弈战略。
  • 迈克尔·波特开宗明义:竞争的目的,不是为了打败对手,而是为了获得利润。
  • 我心目中中国最成功的公司,是海底捞,海底捞就做到了让经理层留在海底捞干,比自己出去创业挣钱更多。
  • 除了收入,还有待遇,商务舱机票、五星级酒店、平时公司活动的排场,都是防止员工创业的措施。人性的弱点,由俭入奢易,由奢入俭难。如果习惯了高大上的生活,再去创业,不一定能成功,成功也和现状没多大差距,那人就没必要去创业了,他就有恒产、有恒心了。
  • 经营的关键在于定价权,你只要有了定价权,就有了对下游的议价能力,根本就无所谓什么竞争,没人能跟你竞争。
  • 我们和竞争对手,到底是什么关系呢?应该是“模仿与反模仿”的关系。
  • 我在中欧商学院念EMBA的时候,听吕鸿德教授的战略课,有同学问他关于特劳特定位理论的问题,他回答说:“定位是竞争战略的一种,适合于产品同质化的情况。”我觉得他的回答非常精确,当你自己没有创新,就有了竞争。当你创新了,竞争就消失了。
  • ◇ 产品价值:企业就是产品
  • 提到一个企业,我们总是能马上联想到它的产品,如果不能想到产品,经营就是失败的。比如说苹果,马上想到的是iPhone、iPad等。
  • 如果你的企业拳头产品不明晰,你一定要把它明确出来。我时常遇到的情况,就是企业产品不突出,还老想着“打造品牌形象”。什么是品牌?品是产品,牌是牌子。品牌是产品的牌子,产品不突出,还有什么品牌形象可言?
  • ◇ 服务价值:服务创造附加价值
  • 海底捞的创始人张勇说过,我们没有什么服务,客人来你家吃饭,你总要招呼一下,还让人家排队等,不给人家找点事做?
  • 最怕的竞争是“性价比”,搞物美价廉,因为物美是不可能“价廉”的。
  • ◇ 体验价值: 来之前有期待,来之中有惊喜,走之后有回忆
  • 体验价值-服务价值=创造体验的机会
  • ◇ 知识价值:企业是经营知识的机构,也是为人类创造新知识的前沿
  • 宝洁公司的洗发水品牌,就是为不同发质和需求的消费者提供头发清洁和护理的咨询服务,只是它没有收咨询费,咨询费包含在产品的价值里了。
  • 企业的本质,往宏观说,是为社会解决问题;往微观说,是为顾客解决问题。无论解决什么问题,首先都是提供解决方案,这就是咨询。
  • ◇ 梦想价值: 所有的企业都是梦工厂。最伟大的企业,都是在某一方面代表着人类的梦想

 第八章 品牌三大原理

  • 麦当劳是品牌,在美国高速公路服务区的麦当劳是不给加盟商的,全部由总部直营。因为高速公路这种地方,对于加盟商来说是一次博弈,不管谁加盟都不会善待顾客,都会竭泽而渔,只有对于麦当劳品牌来说是重复博弈,所以,高速公路旁边的麦当劳全部由总部直营。
  • ◇ 承担责任,品牌才有效
  • 品牌就是为了出事而生的,如果都不出事,就不需要品牌了。假如什么事都不出,买谁的都没问题,那还要品牌干什么?
  • 品牌会不会出事呢?品牌当然也会出事。品牌出事和那些没有品牌的企业出事有什么区别呢?没有品牌的企业出事没人负责,没人赔;有品牌的企业出事有人负责,有人赔。
  • 商人最基本的原则就是不要让顾客吃亏,这个原则在古话里就叫“无尖不商”。这个“尖”指的是以前卖米,卖一斗米,商人一般都会装一斗多,然后用尺子把它刮平,然后再在中间堆起一个尖。这个尖就是在告诉买米的人,你绝对没有吃亏,如果你没堆一个尖,你就不配称为一个商人,所以叫“无尖不商”。
  • ◇ 完美人设就是用来崩塌的
  • ◇ 消费者懂得原谅

 第九章 品牌第二原理:品牌成本原理

  • 品牌存在的意义在于降低三个成本:
    第一,降低社会监督成本;
    第二,降低顾客选择成本;
    第三,降低企业的营销传播成本。
  • 什么时候是做品牌的时候?从你出生的那一刻,取名字就是做品牌的时候。你的名字可能就注定了你成功或者失败,因为名字就是成本。
  • 对广告语成本的评估,还是用消费者四个角色的逻辑:对受众,降低发现成本和记忆成本。对购买者,降低决策成本,特别是形成冲动。对使用者,降低使用成本,创造使用体验,如“人头马一开,好事自然来”就创造了使用体验。对传播者,降低传播成本。因为广告语不是我要说一句话给消费者听,而是设计一句话让消费者去说给别人听。
  • 广告不是费用,是投资,是基于预期的投资。
  • 我们总说顾客导向,这就是写文案的顾客导向。也就是说,广告是给顾客的信息服务,是为了降低顾客的选择成本,一切从顾客的角度来考虑,不要考虑你自己。
  • 标志的本质——降低成本,降低品牌识别、记忆和传播的成本。
  • 如何做出低成本、高效率的标志?让标志回归本质、发挥价值有一个标准,就是“一目了然”。
  • 第一个“一目了然”,是一目了然见名字;第二个“一目了然”,是一目了然见行业。还有第三个“一目了然”,在使用图形设计时,要尽量使用具象的图形。
  • ◇ 包装设计的成本——购买理由、购买指令和购买指南
  • 包装是品牌最大的媒体。有效的包装设计,能极大地降低品牌营销传播成本。
  • 包装设计降低什么成本呢?首先是在货架上被发现的成本。然后是理解成本、选择成本,顾客要去理解面前的每一个商品,然后做出购买选择。

 第一十章 品牌第三原理:品牌资产原理

  • 这里记住三个原则:
    第一,钱不是花掉了。花那个钱办的那个事儿,它不是费用,而是投资。
    第二,由于投资形成了品牌资产,我在50年以后还可以持续地获得利息,做定期存款,每年都拿利息。
    第三,除了每年拿利息之外,我还可以零存整取。每年我做品牌营销的花费,都变成了资产,以后我可以用新的产品套上这个品牌,去把我存在那里的品牌资产再贴现出来。
  • 品牌资产就是能给我们带来效益的消费者的品牌认知。
  • 品牌忠诚度,我认为也是一种自恋的幻想。我们有全部的义务忠诚于我们的消费者,但我们的消费者没有任何义务来忠诚于我们。
  • 品牌资产是能给我们带来效益的消费者的品牌认知,两个效益:第一,买我产品;第二,传我美名。
  • 现在我们每年都会看到一些“全网转发”的创意活动,但是两三天就过去了,什么都不剩。我把这些创意活动称为“品牌焰火”,可遇不可求,求了也白求。
  • 品牌资产操作实务。分这几步:第一步,品牌资产盘点;第二步,品牌资产排序;第三步,制定品牌资产目标;第四步,品牌资产投资。
  • 一件事儿一直说,一直重复,一直重复。什么是传奇?时间长了就是传奇。
  • 总结来看,品牌资产的操作实务:第一,盘点品牌资产,把所有的品牌资产都罗列出来;第二,进行重要性的排序,品牌资产排序是营销、传播、投资的优先级;第三,通过分析现在的品牌资产有什么问题,明确提出新的品牌资产的目标,要建立哪些资产;第四,用行动和金钱去进行投资,所有投资都是时间和金钱的投资。
  • 有一个著名的广告故事,好像主角就是万宝路和它的广告公司,两个老板合作了50年,都是老头了。万宝路的老板说:“咱们合作了50年,我付了你50年的钱,你就把给我做的第一稿设计用了50年,你这钱也赚得太容易了吧?”广告公司的老板回答:“我容易吗?这50年间,为了不让你的人改掉这个设计,我付出了多少辛苦和努力。”这个故事太打动我了,因为我想起来都是血泪史。阻止客户修改创意,告诉他真的不需要做新的东西,我为此磨破了多少嘴皮,撕破了多少脸。
  • 品牌资产流失是企业品牌营销当中最普遍、最严重的问题,造成这一问题的原因有两个:第一是分析问题的时候找不到真因,继而就会做出错误的判断。第二是焦虑,一焦虑就乱做动作。人在做出判断的时候,并不是很肯定自己的判断是对的,但是他焦虑。焦虑就要有动作,就要改一改,就要动一动。
  • 所有东西都是尽量地重复,尽量地不变,只有重复才能形成资产。
  • 有广告这件事儿本身就是品牌资产,因为你有广告,不仅证明你有一定的实力,而且证明你对自己有信心,你是公开的、透明的、接受监督的,广告投的时间越长,品牌资产就越大,因为你一直光明正大地在那里行不更名,坐不改姓。
  • 省钱是人世间最没出息的一件事儿。越有钱,越要散财,越要花钱。
  • 品牌资产就是这样建立的。我经常提到吃药三原则:药不能停,药不能换,药量不能减。广告也是一样,投放永远不能断,上了广告就别下来,因为你是在存钱。就像买养老保险一样。我现在投这么多广告,那是在买养老保险。养老保险到期就得交,能中断吗?
  • 《现代汉语词典》对于“品牌”这个词是这样解释的:“品牌,就是产品的牌子,特指著名产品的牌子。”

 第一十一章 传播三大原理

  • 传播三大原理:第一原理是刺激反射原理;第二原理是播传原理;第三原理是信号能量原理。
  • “爱干净,住汉庭”没有试图说清,也没有试图说服,但是,足以让人行动。所以,我要再次强调,行动才是最终目的。
  • 亚里士多德总结了修辞学四个要领:第一,普通的道理;第二,简单的字词;第三,有节奏的句式,或者押韵;第四,使人愉悦。
  • 我们要时刻记住,我们和消费者的沟通一定要零基础沟通,一定要假定消费者对我们的了解是零,在这个前提下说话。而不是说,假定我所知道的消费者全知道。从这个角度你也更加能够理解亚里士多德修辞学原则的前两条:普通的道理、简单的字词。

 第一十二章 传播第二原理:播传原理

  • 广告语不是我说一句话给顾客听,而是我设计一句话让顾客去说给别人听。
  • 我们创作广告语的标准是什么呢?第一是必须能传诵的话,第二是要传得广,第三是要传得久。
  • 播传原理除了要传得广,还要传得久,至少要传100年。百年品牌,要有百年口号。

 第一十三章 传播第三原理:信号能量原理

  • 巴甫洛夫整个理论的基础,就是两句话:第一,人的一切行为都是刺激反射行为;第二,刺激信号的能量越强,则反射越大。
  • 信号的能量用在广告的媒体上,就一句话:信号越贵,能量就越强;媒体越贵,效果就越好。
  • 广告界流传着一句话:我知道我的广告费浪费了一半,但我不知道是哪一半。这句话就太坑人了,因为他只认识到了广告的到达率,而对传达率和信号能量完全没有认识。
  • 流量从哪里来呢?流量从这三个地方来:第一,从渠道来;第二,从广告来;第三,从品牌来。
  • 营销是基于预期的投资,投资就有风险,投资的决策完全是靠个人的智慧
  • 作为一个经营者,一定要把风险担过来,因为利润和风险是一个硬币的两面,当你不要风险,你也就走向了死亡。
  • 就像我们每个人一样,华杉最大的媒体就是华杉他自己,厨邦酱油最大的媒体就是厨邦的酱油瓶,洽洽每日坚果最大的媒体就是它的包装。商品自从来到世间,它的每一个毛孔都流着流量的血液,从取名字到包装设计、招牌、店面、每一个物料,都是流量转换的战略工具,销售的全部原理就是流量转换漏斗。

 第一十四章 后记 找到四个痛点,学做“圣人公司”

  • 我们老是讨论企业是要做大还是做强,这两个想法都不对,都是自己的私欲,不是顾客导向。正确的思考是要把产品做好,把对顾客的服务做好,做到最好。大还是强,都是结果
  • 竞争不是谁能打败谁,是比赛谁能把公司做到最好!什么样的公司是好公司呢?日本伊那食品社长塚越宽说,谁都认为它是好公司的,就是好公司,这个“谁”,是四个角色,四好公司:
    1.员工认为它是好公司。
    2.顾客认为它是好公司。
    3.供应商认为它是好公司。
    4.社会认为它是好公司。
  • 我出门送客,我就想,如果是孔子来送客,他会怎么送呢?他会目送到客人远去,看不见了,再转身进屋。那我也一直目送招手,等客人的车转弯看不见了再转身。那么在送客这件事上,我也是圣人了。如此这般,每件事都代入圣人想象一下,然后按圣人的标准去做,你就是圣人了。
  • 要解决社会问题,就要有四个痛点:1.顾客的痛点。2.行业的痛点。3.社会的痛点。4.自己的痛点。
  • 这就是本书中说的,企业战略不是企业的战略,而是企业为解决某一社会问题,为社会制定的战略。你要对自己的企业,有一种放大的、有益的认识,把自己的企业,当成社会的公器,制订战略计划,去改变世界。

《更富有、更睿智、更快乐》—世界顶尖投资者是如何在市场和生活中实现双赢的

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 第三章 前言 卓越的投资者是如何思考的

  • 投资是一个不断计算概率的过程:“一切看概率,不存在确定性。”
  • 制胜的方法有很多,但运用这些方法都需要具备某种优势。当我问索普如何判断自己是否具有优势时,他提出了一个令人不安的方法:“除非你有合理的理由相信自己具有优势,否则你可能就没有优势。”
  • 冷静地思考事实和数据、概率,权衡风险和回报,极为重视避免灾难,这样的思维习惯在很大程度上解释了最精明的投资者长寿和发达的原因。
  • 依据成功的概率做决策是一种非常有效的操作方式,这些巨头做任何决策时都会运用这一方法,包括管理自己的时间、构建安静的思考环境、选择一起闲逛的人、避免与他人打交道、防患于未然、避免受偏见和盲点的影响、从错误中吸取教训、避免重蹈覆辙、应对压力和逆境、思考诚实和正直、花钱和捐赠以及过有意义、质朴克己的生活。

 第四章 第一章 效仿沃伦·巴菲特的人

  • 女孩们开心地笑了,但我却忍不住哭了。我们刚刚目睹了一件神奇的事情:一个出身贫寒的孩子刚刚证明,她有能力让自己和家人在未来过上幸福的生活。考虑到她成长的环境和种种不利的因素,这堪称奇迹。
  • 一分钟后,学生们清楚了这一点:60年后,当莫玛奇78岁时,她最初的4800美元将变成2100万美元。数学现象的强大威力使房间里充满了惊呼声。帕伯莱问:“你们会忘记复利吗?”来自印度农村的这40名贫困少女齐声喊道:“不会,先生!”
  • 当他得知伯克希尔·哈撒韦公司的这位董事长兼CEO从20岁开始,连续44年投资回报率高达31%时,他感到异常惊讶
  • 他并没有把时间浪费在设计一种能够利用市场定价异常的新算法上,而是把目光盯在了投资游戏中技能最娴熟的玩家身上,分析他成功的原因,效仿他的做法,而且特别重视细节。
  • 然而,作为投资者和慈善家,帕伯莱能成功完全是因为他借鉴了别人明智的想法。他说:“我是个十足的模仿者,一切都是模仿别人的……我没有任何原创的思想。”他带着无法抑制的喜悦,有意识、系统地挖掘巴菲特、芒格等人的思想,不仅为了获得投资智慧,也为了洞察如何管理自己的企业、避免犯错、建立品牌、做慈善、处理人际关系、安排时间和过幸福美满的生活。
  • 帕伯莱是我见过的将效仿之法运用得最彻底的人,他把运用这种方法的艺术推向了极致,自相矛盾的是,这看起来是很有创意的。他的思想对我产生了深远的影响,事实上,这本书的主要目的就是分享我所说的“值得效仿的思想”。
  • 巴菲特的投资法则“如此简单”和“如此强大”,以至于帕伯莱认为只有它们是正确的。但是,当他研究其他理财专家时,他困惑地发现,他们几乎都没有遵循巴菲特的法则。就像遇到“一群不相信重力的物理学家……无论你是否相信重力存在,它都会把你往下拉”。
  • 只需要简单地效仿更出色的策略就可以了,没有比这更容易的事情了。
  • 我很久以前就学到的一点是:不断观察行业内外的情况,当你看到有人在做明智的事情时,要强迫自己也这么做。”
  • 这三个核心思想是:首先,无论何时购买股票,你购买的是持续经营、具有潜在价值的企业,而不仅仅是供投机者交易的纸片。
  • 其次,格雷厄姆将市场视为“投票机”,而不是“称重机”,这意味着股价往往无法反映这些企业的真实价值。
  • 最后,只有在股票的售价远低于对其价值的保守估计时才应该买入。公司的内在价值与股价之间的差距就是格雷厄姆所说的“安全边际”。
  • 疯狂的行为不会得到奖赏,相反,投资主要是等待难得的时机出现,即赚钱概率大大高于赔钱概率的时机。
  • 不要以8000万美元的价格购买一个价值8300万美元的企业。你要给自己留有余地。当你建造一座可以承受3万磅压力的桥梁时,你只会让自己驾驶一辆1万磅的卡车过桥。同样的道理也适用于投资。
  • 芒格曾说过:“你必须像一个手持长叉站在小溪边的捕鱼人,大部分时间里你什么都不做,但是,当一条肥硕的鲑鱼游过时,你要叉住它,然后你又什么都不做了,下一条鲑鱼游过可能要等6个月之后了。”
  • 正如芒格所说,捕鱼要遵守两条规则:第一条是,鱼在哪里,人就在哪里;第二条规则是,别忘了第一条规则。
  • “几乎没什么股票可以买入时,你必须非常小心,你不能强迫自己买入,必须保持耐心,便宜货自会来找你。”
  • “人类所有的问题,都源于人类无法独自安静地坐在一个房间里”。
  • ”在大多数领域,渴望采取行动是好事,但是,正如巴菲特在伯克希尔公司1998年的股东大会上所说的,“我们不会因采取行动而获益,只会因决策正确而获益”。
  • 从1956年到1969年,巴菲特成功地管理了投资合作伙伴关系。帕伯莱也自然而然地做了他该做的事情:他效仿了巴菲特合伙关系模式的每一个细节。例如,巴菲特不收取年度管理费,但收取业绩费,即当收益率超出6%时,收取超出部分的25%。当收益率等于或小于6%时,他不收取任何费用,但巨额回报给他带来了丰厚的收益。帕伯莱也采用了相同的收费结构,他认为基金管理者和基金投资者利益保持一致是“做生意的好方式”。
  • 巴菲特对效仿之法并不陌生,他说:“如果能从其他人身上学习,就不必过多地提出自己的想法了,你可以运用你接触过的最佳想法,关键是要取其精华,弃其糟粕,而不是盲目地照搬一切。”
  • “成功人士与真正成功人士的区别在于,后者几乎对所有事情都说不”。
  • 他理想的投资对象是这样的:一眼就能看出其价格便宜,这通常意味着以不到50美分的价格买到价值1美元的资产。“我的标准非常简单:如果其股价在短时间内(两三年内)不能翻倍,我不会对它有任何兴趣。”
  • 公司的财务报表应当简单明了。正如巴菲特所说,“人们不理解财务报表的唯一原因是制表者不想让人们理解它”。
  • 对帕伯莱来说,投资成功的一大秘诀是避免“太难理解的”企业。
  • 他也在很大程度上忽略了宏观经济的无限复杂性,而是把注意力集中于少数可能推动特定业务的关键微观因素上。简而言之,他依照简单的规则行事。
  • 他的竞争优势就在于这一点:他不在乎别人是否认为他的想法缺乏独创性,他在乎的是什么想法有效。
  • 要有耐心,要有选择性,要对几乎所有股票说不。利用好市场的两极化情绪波动,以低于其基本价值的价格买入股票。在自己的能力范围内投资,避免投资难以理解的企业。把少量赌注押在下跌风险最小、上涨潜力显著的定价有误的股票上。
  • 巴菲特说,他和芒格从不着急,因为他们知道,如果他们能在几十年内不犯太多灾难性的错误,在复利的作用下,他们会变得非常富有。
  • 巴菲特说:“如果你是一个略高于普通水平的投资者,而且你花的钱比赚的少,那么你这辈子肯定会变得非常富有。”
  • 最能引起帕伯莱共鸣的是,他觉得巴菲特做了真实的自己,巴菲特能按照自己的个性、原则和喜好生活。
  • 巴菲特解释说,他和芒格总是以“内心的计分卡”来衡量自己,他们从不担心别人如何评价自己,他们全力达到自己内心的标准。
  • 判断你是根据外在的还是内在的标准生活的一种方法是问自己这个问题:“我愿意做世界上最坏但公众眼里最好的爱人还是做世界上最好但公众眼里最坏的爱人?”
  • 巴菲特明确表示,伯克希尔分散化的管理结构从来都不是为了实现利润最大化而设计的:它只是适合他的性格而已
  • 他坚持只与他喜欢和崇拜的人合作。
  • “这个星球上可能有99%的人都想知道世界对他们的看法”
  • 帕伯莱和斯皮尔随口说出了一些按照内心计分卡生活的范例,包括耶稣、圣雄甘地、纳尔逊·曼德拉、玛格丽特·撒切尔、史蒂夫·乔布斯以及巴菲特、芒格、特德·韦施勒、李录(Li Lu)、比尔·米勒和尼克·斯利普(Nick Sleep)(我们将在第六章深入探讨他们)。帕伯莱说:“他们都是到达顶峰的人,这是他们登顶的唯一途径。”
  • 像巴菲特和芒格一样,帕伯莱每天大部分时间都在看书。下午他通常会小睡一会儿,然后继续读书,直至深夜。
  • 帕伯莱尽可能地待在他的办公室里,他避免会见他正在分析的公司的CEO,因为他认为,这些CEO口才极好,是不可靠的信息源,这一点也是他从格雷厄姆那里学到的。
  • 巴菲特说:“和比你优秀的人在一起,你会在不知不觉中进步。”
  • “当我第一次遇到某人时,我会在事后对他进行评估,我会问自己,‘与这个人建立联系会让我变得更好还是更糟’,如果答案是更糟,那我就不再跟他联系。”
  • 在一次午餐会后,他会问自己:“我很享受这次午餐吗?”如果答案是否定的,“我就不会再和那个人共进午餐了”,他补充说:“大多数人都通不过口味测试。”
  • 霍金斯认为,“真正的力量”源于诚实、同理心和致力于改善他人生活的品质。
  • 而诸如不诚实、恐惧和羞耻等特质则使人们“变得软弱”。
  • “当你遇到其他人无法理解的真理时,你需要做的就是坚守它们。”“每当你悟到一个人们无法理解的真理时,你就获得了一个巨大的竞争优势。人们不理解心灵能量的威力。”
  • 我们应该运用效仿法的态度是19世纪的印度圣人辨喜(Swami Vivekananda)所倡导的,他告诉追随者:“开始实践一个想法,让这个想法成为你的一切,白天思考它,晚上梦到它,活在这个想法里。让你的大脑、肌肉以及身体的每一部分都充满这个想法,不要管其他的想法。这就是成功的秘诀。”
  • 我思考了帕伯莱的人生经历及其对我的启示,发现有几条原则特别能引起我的共鸣。我在备忘录中写道:
    原则1:疯狂地效仿。
    原则2:与比自己优秀的人为伍。
    原则3:把生活视为一场游戏而不是生存竞赛或者你死我活的战斗。
    原则4:做真实的自己,不做自己不想做或者自己认为不适合的事情。
    原则5:按自己内心的评判标准生活,不要在意其他人的看法,不要被外部条件所束缚。
  • 很多时候,我们发现了一个强大的原则或习惯,然后我们思考一番,接着把它忘得一干二净
  • 当我们以符合自己天赋和气质的方式进行效仿时,会取得最佳效果。

 第五章 第二章 愿意孤独

  • 邓普顿的投资业绩十分惊人。邓普顿成长基金成立于1954年,在38年的时间里,该基金的年均收益率达到了14.5%。也就是说,一开始投入的10万美元最终会增至1700多万美元。
  • 最出色的投资者总是与众不同的。他们反传统、特立独行、行为怪异,他们对世界的看法与众不同,他们走自己独特的道路,不仅体现在投资方式上,而且体现在思维和生活方式上。
  • 在做出非常规的、众人认为愚蠢的押注时,“不易动感情”是个优点。
  • 戴维斯说:“伟大的投资者具备的一个必要特征是,他们不会被别人的想法所左右。”要不被别人的想法所左右,最简单的方法就是不在意别人的想法。戴维斯说:“如果你不关注别人的想法,不在乎别人的想法,那么你更容易成为一名伟大的投资者。卓越的投资者大多情商比较低”,他观察到,许多顶尖的投资者难以“与他人建立联系”和“维持温暖的家庭关系”。
  • 本书中介绍的所有投资者都是不合群的自由思考者,这是不争的事实。他们有罕见的挑战传统观点的能力,他们更在意的是判断正确和取得成功,而不是得到社会的认可。
  • 邓普顿目睹过身处经济危机的田纳西州农民如何被迫以近乎零美元的价格出售土地,因此始终铭记这一教训:“你必须在别人拼命想卖出时买入。”
  • 第一,避免情绪化:“大多数人在投资时会被情绪误导。他们在获利丰厚时过于粗心乐观,在损失惨重时变得过于悲观和谨慎。”
  • 第二,意识到自己的无知,这“可能是比情绪误导更大的问题……有如此多的人得到一点消息就贸然买入,他们真不了解自己买的是什么”。
  • 第三,为避免受自身弱点的影响,投资组合应多样化。
  • 他总结说,投资非常困难,最优秀的投资者也应该认识到,无论他们多么努力,他们的决策正确率也不会超过三分之二。
  • 第四,成功的投资需要耐心。
  • “为了得到好的投资结果,你要能沉住气”。他警告说,“几乎所有的”投资者都“太没有耐心了”,他补充说,“那些一年调一次仓、不停地从一只基金转换到另一只基金的人更多的是基于情感而不是事实行事。”
  • 第五,寻找便宜货的最佳方法是研究过去5年中表现最糟糕的资产,然后评估造成这些困境的原因是暂时性的还是永久性的。
  • 第六,邓普顿说:“作为一名投资者,最重要的是不能盲目跟风。
  • 邓普顿在《世界宗教的智慧》一书中写道:“要想成功地在外部世界生活,就需要先在内部世界学会成功地生活。我们在外部世界的朋友、伙伴、机会、职业和生活经历都是我们内心世界的反映。”

 第六章 第三章 一切都变了

  • 在商业世界里,千篇一律和稳定性不是备选项。为了获得绝对优势和生存下去,各个公司陷入了达尔文主义式的竞争,它们的命运起伏不定,一个又一个行业的秩序被技术创新所打乱。
  • 大多数人做出投资决策(和人生决策)时受各种不可靠因素的影响,包括不完善的逻辑、偏见、预感、情绪以及对未来的模糊幻想或恐惧等。我曾多次搬家,但都没有真正想清楚理由,主要是因一时兴起或沮丧所致。
  • 在一切都不稳定、不可靠以及几乎任何事情都有可能发生的世界里,我们应遵循的第一条原则是,实事求是地看待自己的局限性和脆弱性。
  • 那些不承认自己运气好的人忽视了智商高不过是运气好的事实,任何人做任何事都‘配不上’高智商一词。
  • 马克斯从学术争论中得出了一个简单但足以改变人生的启示:作为一名投资者,如果他想增加价值,他就应该避开效率最高的市场,只关注效率较低的市场。
  • 马克斯将在不太受欢迎的池塘中捕鱼,比如陷入债务困境的公司,这是大多数投资者回避的领域,因为该领域看起来既可怕又不透明,他把投资于效率低下的市场比作与弱小且容易出错的对手打牌。
  • 任何资产,无论其多么丑陋,只要价格足够低廉,它就值得购买。事实上,马克斯认为,“低价买入”是获得投资财富的唯一可靠途径,而“高点进场”是最大的风险,因此,对任何潜在的投资而言,最应该提出的基本问题是:“它便宜吗?”
  • 加尔布雷斯说:“我们有两类预测者,一类是无知的,另一类是不知道自己无知的。”
  • 心理学家阿莫斯·特沃斯基(Amos Tversky)与丹尼尔·卡尼曼(Daniel Kahneman)一起研究认知偏见,马克斯经常引用他的这句话:“认为自己不知道一些事情固然可怕,但更怕的是,认为世界是由那些相信自己确切知道发生了什么事情的人掌控的。”
  • 马克斯本人还是坚定地认为自己属于“无知”派。在他看来,未来受无穷多因素的影响,而且受太多随机性的干扰,因此他不可能预测未来发生的事件。我们无法预测未来,这听起来像是在无奈地承认自己的短板,但实际上,承认自身的局限性并在可能的范围内进行操作是一个巨大的优势。优势可能正来自劣势。
  • 考虑到不可能反复预测进出场的时机,马克斯也放弃了选择市场时机的想法。他在早期的一份备忘录中指出,1926年至1987年间的股票年均收益率为9.44%,但“如果你去套现时,错过了744个月中收益最高的50个月,那么你就会错失了所有的收益。这启示我,试图把握市场时机是风险的一大源头,而不是防范风险的措施”。
  • “你必须做适合自己天性的事,这一点非常重要。”
  • 就识别金融市场上反复出现的周期性规律而言,马克斯有罕见的天赋。一旦我们理解了这些规律,我们就不会再被它们蒙蔽了,我们甚至还能从中获利
  • 马克斯告诉我,“要把世界看作是周期性的、震荡的,而不是直线发展的。”
  • 这种循环最终会自我修正,摆锤会朝相反的方向摆动。未来或许是不可预测的,但反复出现的繁荣和萧条是可预测的,一旦我们认识到这一潜在的规律,我们就不会再盲目行动了。
  • “我甚至不考虑时机。在投资行业,做正确的事情很难,在正确的时间做正确的事情更难。”
  • 在我们的交谈和他的著述中,马克斯反复提及了他几十年来一直深思的主题。在我看来,有以下5个关键的理念值得我们铭记:
    •承认我们无法预测或掌控未来很重要。
    •研究历史规律,考虑接下来可能发生的事情时要以史为鉴。
    •周期必将逆转,不计后果的过分行为必受惩罚。
    •可以通过逆周期行为利用好周期性。
    •为了在不确定的世界里取得长期的成功,要保持谦逊、怀疑和谨慎的心态。
  • 正如佛教教义指出的,我们要承认,世间的所有现象都是短暂的,这样我们就不会在事物发生变化时感到惊讶或沮丧。铃木俊隆说:“如果我们不接受一切都在变化的教义,我们就无法保持镇静。”
  • 认识到世事无常会让你产生一种不稳定的感觉,你会觉得自己的生活和所珍惜的一切都是不确定的。
  • 无论是在市场上还是在生活中,我们的目标既不是轻率地冒险,也不是一味地规避风险,而是明智地承担风险,同时永远不忘坏结果出现的可能性。
  • 为未来的生活做准备时,“不要试图做到极致,在投资和生活中都是如此。所以问问自己,你超越极限了吗?”
  • “经济上独立并非指赚大钱或拥有很多钱,你知道钱从哪里来吗?只要你花的比赚的少,你就能攒下钱,要量入为出。切记,你反脆弱的能力来自你没有达到极限的程度。”
  • 实事求是地看待一切,不逃避,不自欺欺人,这是一种带有佛教徒特征的习惯。
  • 内心要清楚,一切都是暂时的,这样心灵就不再受羁绊。此外,要学会放手,不再追求本质上不稳定的东西。“超越执着,不再贪恋身心世界的任何事物”,
  • 认识到世事无常也能激励我们珍视和完善我们的关系(因为我们不知道任何一个人能活多久),让现在的生活变得更充实。

 第七章 第四章 坚韧的投资者

  • 按2009年的低点数据计算,日经225股指在20年内的跌幅超过了80%。在我们的一次谈话中,埃维拉德惊讶地告诉我,2020年的日本股市“仍比30年前低30%”。
  • 巴菲特在《聪明的投资者》一书的序言中写道,“成功的投资生涯不需要超群的智商、非凡的经济眼光或者内幕消息,所需要的只是一个能助力自己做决策的完善的知识架构,以及避免情绪破坏该架构的能力。”
  • 此后,埃维拉德的低价股票投资组合表现出色,理性的价值再次得到证实。他的旗舰投资工具,现更名为第一鹰全球基金(First Eagle Global Fund),在2000年跑赢了纳斯达克49个百分点,2001年跑赢了31个百分点,2002年跑赢了42个百分点。晨星公司评选埃维拉德为2001年度国际股票基金经理。2003年,晨星公司为表彰他“卓越的长期业绩”、对股东最大利益的维护以及“敢于偏离共识的勇气”,向他颁发了首届终身成就奖。
  • 投资者很善变,前一刻埃维拉德还被视为傻瓜、顽石,转眼之间,他就成了圣人,赢得了所有人的尊敬。大量的资金涌入,他管理的资产最终增加为1000亿美元左右。他夹杂着怨恨、悲伤和满足的语气说,他的前老板曾以“现今价值的百分之五”贱卖了这家公司,“有人告诉我,不久之后他们就后悔了”。
  • 首先,他的经历告诉我们,由于在投资过程中会遇到众多不稳定的力量和不可预测的危险,在几十年的时间里持续取得成功是非常困难的。
  • 问题是,埃维拉德所处的地位比较尴尬,这导致他的很多操作并非出自本心。首先,他受投资者的控制。投资者每天都可以赎回资金,这迫使他在价格最便宜时卖出了股票而不是买入。投资者们任性的情绪和反复无常的判断成了他无法控制的外部威胁。其次,他极易受到自己公司内部的压力,包括同事们的,他们担心他拒绝投资科技股会导致他们的经济利益受损。更糟糕的是,他要看老板的眼色行事,他自己说了不算。
  • 我们对伯克希尔的构建,要使其能够轻松承受经济的不连续性,包括市场长期关闭等极端情况。
  • 个人投资者具备一个明显的优势:他们不必对好斗的股东或任何不满的批评者负责。
  • 那么,个人如何才能减少脆弱性、增强韧性呢?我们应该以巴菲特为榜样,始终保持足够的现金储备,这样我们就不会在经济低迷时被迫抛售股票(或任何其他陷入困境的资产)。我们永远不应过度举债,因为正如埃维拉德所警告的那样,债务会侵蚀我们的“耐心”。像他一样,我们应该经受住那些看似前景辉煌但无安全边际的热门股的诱惑,我们应该绕过那些资产负债表疲弱或迫切需要外部融资的企业,这些企业在困难时期很可能会消失。
  • 不急于发财是好事。
  • 20世纪20年代,卡恩在格雷厄姆任职的哥伦比亚大学做助教,几十年间他们一直是朋友。我想知道他从格雷厄姆身上学到了什么,促使他在86年的金融生涯中大获成功。卡恩的回答是:“投资最重要的是保存实力,而不是获得丰厚的收益,必须将这一点铭记于心。如果你仅得到了合理的回报,且承受了最小的损失,那么你终将成为富人,而且你会超越所有赌友,这也是解决失眠问题的好方法。”
  • 投资秘诀可用这一个词来表达,那就是“安全”,做出明智投资决策的关键总是从问“我可能亏多少钱”开始。
  • 考虑下行风险是投资者必做的最重要的事项,必须先解决这一问题,之后才能考虑收益。
  • 当你因考虑不周亏损了50%时,你需要获得100%的收益才能回到起点。
  • 麦克伦南如饥似渴的阅读让他得出了与格雷厄姆和埃维拉德一样谨慎的结论:未来是如此的“不确定”,投资者应该集中精力避免遭受永久性的损失,并建立“能够承受世界各国各种风险的投资组合”。
  • “如果一个人不知道自己要驶向哪个港口,那么哪个方向的风都不是顺风。”
  • 如果你的目标是灵活地创造财富,你就不能跟风操作。
  • “我相信,一切都在走向衰落。想想进化论,曾经存在过的99%的物种都已灭绝了,企业也不例外。”
  • 就投资而言,美通常在于平凡而不是奇特,这种理念给人一种违反直觉的优雅感。
  • 经过麦克伦南的几轮筛选后,还能剩下什么呢?剩下的是一组“韧性强的企业”,即经营持久、管理可靠、资本充足、价值被低估的企业,即使是在不存在永恒的达尔文生态系统中,这些企业也可能蓬勃发展。
  • 无论是为了化解冲突还是积累财富,耐心和谦逊这些特质都是性情方面的优势。
  • 从本质上说,他们奉行的是“不输即为赢”的理念。
  • 麦克伦南说,无论是从职业生涯还是从个人生活来看,他发现,“极度痛苦的时刻”之后往往是“新的开始”和“极其有利的机会”。
  • 保持韧性的5条规则
  • 第一,我们要尊重不确定性。
  • 第二,要保持韧性,必须减少或消除债务,避免使用杠杆,谨防过度支出,这些都会使我们依赖陌生人的仁慈。
  • 第三,我们不应该只重视短期收益或超越基准,相反,我们更应该重视对抗冲击、避免破产和确保生存。
  • 第四,谨防过度自信和自满。
  • 第五,作为有见识的现实主义者,我们应该敏锐地意识到我们面临的风险,并且应该始终获取安全边际。
  • 记住,改变是常态,自满是敌人。

 第八章 第五章 复杂的最高境界是简单

  • “弄清楚什么股票值得投资并以便宜的价格买入。”
  • 繁为简的能力非常重要。
  • 对于聪明人来说,复杂性可能是一个特别诱人的陷阱。他们在学校上学时因解出了复杂的难题而获得奖励,因此当他们在投资中遇到难题时,他们也会被复杂的解决方案所吸引。
  • 但投资与比武一样,获胜靠的不是炫目的神秘技术的展示,而是对游戏原则和基本技能的精通。正如巴菲特所说,“商学院更多地奖励困难、复杂的行为,但简单的行为更有效。”
  • 巴菲特本人就是一位简化大师,他在1977年致股东的信中提出了选股的4个标准。他写道:“我们想要的企业必须是:(1)我们可以了解的行业,(2)具有长期竞争力,(3)由才德兼具的人士所经营,(4)吸引人的价格。”
  • 投资可不像奥运会的跳水项目那样,评委会给难度大的动作加分。
  • 我们每个人都需要一个简单、持续、长期有效的投资策略,一个我们充分理解并坚信无论身处顺境还是逆境都会坚持采用的投资策略。
  • 格林布拉特看到,整个市场无规律地从一个极端走向另一个极端
  • “股票代表的是你正在评估并试图以折扣价购买的企业的所有权”
  • 一旦你意识到,你的使命是给企业估价并以远低于其价值的价格购买其股票,你就会释然了。
  • 投资界有很多人在胡说八道。华尔街的经济学家和市场策略师对宏观经济变化侃侃而谈,但无人能做出可靠的预测;媒体专家们苦思冥想随机的、无意义的短期价格波动的重要性;经纪公司里高智商的分析师们把时间浪费在了精确计算下一季度的公司收益上,这是一种荒谬的猜测游戏,成功的投资者不会这么做。
  • 学院里的教授们也不甘示弱,他们创造出了复杂的数学公式,并用专业术语讲述夏普比率、索蒂诺比率、阿尔法、贝塔系数、莫迪利亚尼—莫迪利亚尼测度以及其他神秘的概念,这些概念为混乱的市场增添了科学严谨的气息。
  • “人们是疯狂和情绪化的。”格林布拉特说,“他们情绪化而非理智地买卖东西,而这正好给我们提供了机会……因此,如果你有一套评估企业价值的合理方法,你就能利用他人的情绪获益。”
  • 在跳伞和选股等极限运动中,自欺欺人是代价惨痛的习惯。
  • “盲目地选择个股就像是拿着一根燃着的火柴在炸药厂里乱窜,命大的话,你可能会活下来,但你会表现得像个白痴。”
  • 格林布拉特根据不同企业的具体情况采用了4种估值法:1. 进行折现现金流分析,计算公司未来收益估值的净现值;2. 将公司的价值与同类企业的进行比较,评估其相对价值;3. 估计公司的收购价值,计算知情的买家可能会支付的价格;4. 计算公司的清算价值,即分析公司破产清算时的价值。
  • “我坚信,在90%的情况下,市场会在两三年内认可该价值。”
  • 从短期来看,市场是非理性的,经常会导致股票被错误地定价,但从长期来看,市场却是异常理性的。
  • 格林布拉特说,他在戈坦资本采用的投资策略是,“不靠冒险而是靠不公平的押注赚钱”,也就是说,他只在胜算极大时才出手投资。不同投资的细节可能存在差异,但他总是寻找“不对称”的交易,即“不会损失太多,但可能会赚很多”的交易,他调侃道,“不赔钱的交易大多是好交易”。
  • 如果很难对某家企业进行估值,他也会对其敬而远之。
  • “我想让自己轻松一点,也许我比大多数人都懒惰一些,或者我想跨过的是高度为1英尺的跨栏,而不是10英尺的。”
  • “找到便宜货的方法”,他说,就是在“其他人不想要的”资产中发现隐藏的价值。
  • “要根据承担的风险大小来决定仓位。我加仓的不是赚钱最多的股票,而是不会让我赔钱的股票。”
  • 如果你想成为一名“股市高手”,他解释说:“坚持买入优秀公司(资本回报率高的公司)的股票,并且只以便宜的价格(以能给你带来高收益的价格)买入。”
  • 仅找到了能提高长期获胜概率的明智策略是不够的,你还要严格、一贯地运用这种策略,尤其是在你心里感到极不舒服时。
  • “对大多数人来说,最好的策略并不是能让人获得最高回报的策略。”相反,理想的策略是“即使在困难时期也能被坚守的好策略”。
  • 我们所有人都应该铭记这些原则,它们是:1. 股票代表着企业的所有权,必须重视企业。2. 只有当股票的交易价格低于其价值时,才应该买入它们。3.从长期来看,市场是理性的,它将(或多或少地)反映出企业的公允价值。
  • 4点简单的启示
  • 当我思考从格林布拉特身上学到了什么时,4点简单的启示赫然出现在了我脑海里。
    第一,你不需要最佳策略,你只需要一个能实现你财务目标的明智策略。
    第二,策略应该非常简单、合理,你能理解它,你相信它的内核,即使在困难时期、在它看起来不再有效时你也能毫不动摇地坚持采用它。
    第三,扪心自问,你是否真的有战胜市场的能力和特质。
    第四,切记这一点:要成为富有的、成功的投资者不一定非要战胜市场。
  • 博格认为,“最简单的做法”是购买并持有一只配置均衡的指数基金,这类基金持有固定比例的国内外股票和债券。
  • 在写这一章内容时,我听从了他的建议,为我妻子的退休账户选择了一只指数基金,它是一只全球性基金,80%的资产投资于股票,20%的资产投资于债券。我不确定这是不是最佳的策略,不过,只要她能长期持有该基金并定期加仓,这就够了。这是一个简单的策略,综合考虑了多样化、风险和回报之间的平衡、税收效率、费用低廉以及长期持有等因素,它不那么耀眼、华丽,但正如博格对我说的,“你不必苛求完美”。

 第九章 第六章 尼克和扎克的精彩冒险

  • “聪明之道无他,学会忽略一些事情而已。”
  • 斯利普指出,信息与食物一样,都有保质期,但有的特别容易腐烂,有的保质期则很长。保质期是很有价值的筛选标准。
  • 经纪公司有刺激投资者进行交易的动机,它们对数千家公司下一季的每股收益做出了不可靠的估计。斯利普将渴求这些信息的人称为“季度每股收益瘾君子”,这些信息会在12周后变得“一文不值”。
  • 摆脱这种困境的一个切实可行的方法是,不看华尔街公布的所有卖方研究。
  • “我们看年报,直到筋疲力尽,我们尽可能走访每一家公司,直到我们厌烦了为止。”
  • 斯利普和扎卡里亚分析公司和会见CEO时,非常重视长“保质期”的见解。他们试图弄清这些问题:在10年或20年内,这家企业想完成什么目标?为了提高实现目标的概率,管理层现在必须做些什么?又有哪些因素可能阻止这家公司实现如此喜人的目标呢?他们把这种思维方式称为“目标分析法”。
  • 他们想知道,公司能否通过提供优质的产品、低廉的价格和高效的服务来增进与客户的关系?CEO是否为提高公司的长期价值合理地配置了资本?公司是否向员工支付了低工资、虐待了供应商、辜负了客户的信任,或从事了任何其他可能危及其最终成就的短视行为?
  • 在生活的其他领域,目标分析法也是很方便实用的工具。比如说,如果你的目标是在年老时保持身体健康,你可能会问自己,为提高实现目标的概率,你现在需要投入什么(营养、锻炼、减压、体检等方面)。
  • 投资游牧者基金的人还需要签署一份文件,确认其投资时间不得短于5年。
  • 在致游牧者投资者的信中,斯利普提到了这个令人厌恶的市场具有的异乎寻常的吸引力,他说:“客户讨厌它,合规人员讨厌它,顾问讨厌它,市场营销人员讨厌它。投资机会很少,没有被纳入基准……非常完美!”
  • “如果管理者能理性思考,目光长远,你可以把资本配置决策交给他们做,你自己就不必再买卖股票了。”
  • 他们在反复讨论后得出的结论是,就促进企业长寿而言,没有哪种模式比得上规模经济。
  • 2008年,亚马逊损失了近一半的市值,游牧者的资产则缩水了45.3%。
  • 保质期长的5点启示
  • 第一,他们的经历让我们明白了在商业、投资和生活中以追求高质量为指导原则意味着什么。这是他们受《禅和摩托车维修艺术》一书的启发形成的道德和智慧理念。
  • 第二,我们要铭记这一思想:关注保质期长的因素,不要太在意昙花一现的因素。
  • 第三,我们能认识到,规模经济共享这种特殊的商业模式创造了一种良性循环,能够在长期内创造可持续的财富。
  • 第四,即使是在自私行为是常态、生性贪婪的资本主义企业里,也没有必要为了取得惊人的成功而做出不道德或肆无忌惮的行为。
  • 第五,在一个短期主义和即时满足日益盛行的世界里,那些一贯朝相反方向前进的人可获得巨大的优势。
  • 我最敬佩的投资者往往表现得极不活跃,倒不是因为他们懒惰,而是因为他们认识到了保持耐心的好处。
  • “我们的业绩并不取决于我们的买卖行为,而是取决于我们的持有行为,所以主要的投资活动是持有,而不是买卖。我一直在想,如果我们只在星期四交易,在其他4天时间里静坐思考,这样的安排是否更好?”

 第一十章 第七章 高绩效习惯

  • 他说,关键是他做每件事时都力求“适度”。“如果我要做出极端的改变,那改变将是不可持续的,但适度的、渐进性的改变是可持续的。”
  • 所有这些都指向了一个重要的结论,它既适用于投资,也适用于生活,即巨大的胜利往往是持续的小进步和提高长期累积的结果。“成功的秘诀就是,每一天都比前一天做得好一些,”
  • 盖纳是稳步发展的守护神,他坚持按照4个原则选股,30年来从未改变过。这些原则给他指明了正确的方向,助他远离了“愚蠢行为……它们就像防护栏”。
  • 第一,他寻求的是“资本回报率高、杠杆率低的盈利性企业”;
    第二,企业的管理团队必须“德才兼备”;
    第三,公司应该有充分的机会将利润进行再投资并获得可观的回报;
    第四,股票价格“合理”。
  • 性子有点急但聪明过人的亿万富翁冈德拉奇说,他大约有30%的判断是错误的,因此,在进行任何投资之前,他都会问自己这个关键的问题:“如果我判断错了,结果会怎样?”
  • “不要犯致命的错误。”冈德拉奇对我说,“这是长寿的根本,说到底,企业要成功,首先得长寿。”
  • 盖纳说:“如果你能一直保持知足常乐和理智的心态,那么一路走来,你会看到有各色各样的人在你前面倒下,你会越来越靠前,到最后,你会对自己的高位次感到讶异。”
  • 盖纳的经历表明,从长期来看,你不需要做到极致就能获得超乎寻常的结果。他说:“做到极致反而会让人陷入麻烦。”
  • 当我问他,普通投资者为了致富应该怎么做时,他给出了一个最无新意的建议:“花的要比赚的少,用余钱进行投资并获得正收益。能做到这两点,你就不可能失败。”他又补充说:“如果你赚得多花得少,你很快就会变富有。”
  • 盖纳说:“你无法控制结果,你只能控制自己的努力和奉献,而且不管发生什么,都要全力以赴地完成手头的任务。”
  • 盖纳确信,如果你的目标是取得可持续的成功,那么举止得体会产生良好的效果,因为当你值得信赖时,会有更多的人希望与你做生意。
  • 英国自行车队在北京和伦敦奥运会上所向披靡,斩获了多枚金牌。取得这些成绩并非因为重大的创新,而是众多微小的改进,这些改进逐渐累积,最终形成了压倒性的优势。例如,为增强自行车轮子的抓地力,布雷斯福德的队员用酒精擦拭车轮;为保持肌肉的温度,他们穿电热短裤;为降低患病风险,他们研究了外科医生如何洗手;为了睡好觉,他们甚至在旅行中自带枕头。
  • 我们不需要学习什么秘诀,也不需要多高的智商,我们需要的是培养一个能让我们不断积累微小优势的、方向正确的和可持续的明智习惯。
  • 当我问韦尼克取得成功的秘诀时,他做出了两点解释。首先,他说:“在我的职业生涯中,我确实采用了一贯的投资方法,即专注于那些盈利前景良好、估值非常合理的公司”,例如,最近他因“普通餐馆类小盘股”赚了一笔钱,“它们的年收益增长率为20%,但市盈率为12倍。这才是真正的投资,这才能赚到钱”。
  • “若1982年有100个人以开放的心态参观了克莱斯勒公司,会有99个人买它的股票。”
  • 林奇要费心劳力地多走访一家公司;丹诺夫坚持要把行程填满;孩子们睡觉后,韦尼克强迫自己多读两三个小时的书。最能预示一个人成功的因素往往是他对理想的不懈追求。
  • 无论是从经济层面还是从智力层面来看,投资业的回报都是很丰厚的,因此吸引了过多的聪明人进入。林奇说:“战胜他们的唯一方法就是比他们更努力,因为你不会比其他人聪明多少。”
  • 要超越这么多聪明的竞争者,光靠努力工作是不够的,你的思维也必须超越他们。即使是经验最丰富的投资者也必须不断学习,因为世界瞬息万变,知识很快就会过时。
  • “我爱与人交往,但如果我学不到知识,增长不了见识,无法获得智慧的启迪,我宁愿做别的事情。”
  • “要真正成为某个领域的大师,你就必须十分专注。若有人告诉你,你可以立刻拥有一切,不要相信他,你无法做到这一点。我是说,不打网球你绝不会成为罗杰·费德勒(Roger Federer)。整个过程是耗时费力的。”
  • 我怀疑重复的价值被大大低估了,如果我们能找到一两本经常读的书,并让它们成为我们日常生活的一部分,我们可能会做得更好。
  • 本章提及的所有投资者都有一个共同的习惯:他们几乎只关注自己最擅长的领域和对自己最重要的事务。他们的成功源于对这一原则的坚守:专注于一个相对狭窄的领域,忽略无数干扰他们追求卓越的因素。
  • “为学日益,为道日损(译文:求知要不断地增加,求道却要不断地减少)。”
  • 做减法的艺术无比重要,特别是在信息过载的时代,我们的思考很容易变得碎片化。
  • 其他人的注意力越是分散,你因排除了精神混乱、技术干扰和过度刺激而得到的优势就越大。
  • 了解了这些投资者的经历后,我们能从中得出一些有助于我们变得更加富有和幸福的启示。首先,要想获得成功和满足,我们先要确定我们最在乎什么,要实事求是地确认我们最擅长什么;其次,我们要培养能促使我们在真正重要的领域持续提升的日常习惯,并减少那些可能让我们分心的不良习惯。可以列出一份好习惯清单,并在日常生活中践行它们。列出一份不该做的事项的清单也很有意义,它可以提醒我们不做可能分散我们注意力或对我们不利的事项。正如盖纳所说,关键不是事事追求完美,而是要致力于养成可持续的、方向正确的习惯。

 第一十一章 第八章 不做蠢事

  • 芒格一直以来的做法是:降低自己“愚蠢地思考”“愚蠢地做事”“犯非原创性错误”和“做常见傻事”的概率,我们所有的人都应该效仿他的做法。
  • 其他人都在努力做聪明人,而我要做的是避免做白痴。
  • 芒格说:“哈丁的基本想法是,当有人问你应该如何帮助印度时,你只要说,‘要毁灭印度应该做什么呢?’然后你想清楚你能做什么,之后你倒过来说,‘现在,我不会这么做。’这种做法违反直觉,但它确实有助于你解决问题,是一种考虑更周全的方式。”
  • 如果你想投资一只管理良好的基金,你可能会先问,“怎么做会导致我投资的基金产生灾难性的后果?”这个问题会让你思考投资者通常忽略的所有陷阱,例如,高得离谱的费用、市场上最热门和最昂贵的行业面临的风险敞口,以及近期不断攀升但几乎肯定不可持续的回报率。
  • 我们应该从芒格身上学到的第一个防止做蠢事的心理诀窍:想象可怕的后果;逆向思考,问问自己哪些错误行为可能导致不幸的结果;然后小心谨慎地避免做出这些自我毁灭的行为。
  • 蒂林哈斯特是一位腼腆胆小的数学天才,目前管理着400多亿美元的资产。他制定了大量的防御性原则并加以践行,业绩超越了几乎所有的竞争对手。他说,首先,“不要支付太高的价格,不要选择那些容易遭淘汰和打击的企业,不要跟骗子和白痴一起投资,不要投资你不懂的领域。”
  • 排除了所有令人失望的常见因素后,还能剩下什么呢?一个由诚信之人经营的、价值被低估的、可被理解的、财务稳定的、有利可图的和不断增长的企业的股票组成的投资组合。他收益率“最惊人”的股票是怪物饮料(Monster Beverage),截至目前已经上涨了1000倍。
  • “变得更优秀很难,但你可以选择不做什么,这很容易控制,更容易做到。对我来说,减掉6.8公斤很难,但拒绝吃甜甜圈很容易。”
  • 我做的很多事都与智商无关,而是与性情、态度有关,但我认为这些是遗传来的,比如快速的手眼协调能力或者建立联系的能力。”
  • 我们大多数人都不愿意向公众提及自己犯过的错误,我们也不想承认它们,但在芒格看来,他越是公开透明地审视自己的错误,他就越不可能重蹈覆辙。
  • 没有什么比避免犯灾难性的错误更重要了。
  • “风险管理黄金法则”很简单,即“知道自己拥有什么”。
  • 在马丁看来,抵御灾难的最佳方法是“理解投资的核心原理”,然后总结出“基本准则”,永远不要违反这些“金融万有引力定律”。首先要遵循的基本准则是保持安全边际,即以低于价值的价格买入资产。
  • “一只股票的回报来源有两个,一是内在价值的增长,一是股价对企业‘实际价值’的‘回归’。”
  • 只有在价格足够便宜且预计在未来7年内能够获得高回报的情况下,马丁才会买入一只股票。对于中盘股,他设定的最低回报率为12%,对于风险较大的小盘股,他设定的最低回报率为15%。为什么要这么做?只有设定了这些标准化的要求,他才会在股票价格足够便宜时系统性地买入。正如马丁在海军服役时所学到的,“按程序走”是必不可少的保障:“永远尊重它,因为它能让你远离麻烦。”采用标准做法和严格遵守规则是我们减少蠢行的第四个技巧。巴菲特和芒格可能不需要正式的标准或规则来约束自己,但你我不是他们。
  • 马丁还“虔诚地”遵守另一条准则:他对一只股票的投资额不会超过他执掌资产的3%。通常情况下,他持有45—50只股票。这样的设定是否太保守了?确实是,但这并没有阻止他多年来以绝对优势跑赢指数,同时他还不用承受无尽的痛苦。
  • “有三样东西会毁了人:毒品、酒精和债务”。
  • 作为投资者,我们面临的一个最棘手的问题是,我们的大脑不具备做出理性决策的能力。我们的判断常常被恐惧、贪婪、嫉妒和急躁等情绪左右。
  • 芒格在演讲中强调的另一个认知危险是通过仓促的决策“迅速消除疑虑的倾向”,通常情况下,这是一种由压力引发的习惯。考虑到我们的祖先在面对紧急威胁时必须果断采取行动,这种避免怀疑的倾向从进化的角度看是有道理的,但导致投资者做出冲动决策的心理捷径往往会造成灾难性的后果。
  • 芒格打了个生动的比方,他说:“当一个精子进入卵子体内时,卵子会自动启动关闭装置以阻止其他精子进入。人类的思维也有这样的倾向。”不愿重新审视我们的观点和改变我们的想法是理性思考的最大障碍。我们的心态不够开放,我们会有意或无意地优先考虑那些能强化我们信念的信息。
  • 芒格很喜欢引用古希腊演说家德摩斯提尼的这句话:“没有比自我欺骗更容易的事了,人总是相信他愿意相信的东西。”
  • 正如格雷厄姆所言,“投资者主要的问题,甚至他最大的敌人,很可能就是他自己。”
  • 愿意发现自己的错误是一个不可估量的优势。
  • 忘记以低价收购平庸企业的想法,记住以公平价格购买优秀企业的想法。
  • 舒宾·斯坦因最喜欢的一个问题是:“为什么我可能是错的?”
  • 巨大的压力和困惑会加剧投资者随波逐流、放弃独立思考的冲动,尤其是在市场暴跌时。
  • 科学文献表明,饥饿、愤怒、孤独、疲倦、痛苦和压力是常见的“导致糟糕决策的因素”
  • “我们知道,有4种行为可以促进大脑健康和增强大脑功能,”舒宾·斯坦因说,“它们是冥想、锻炼、睡眠和补充营养。”
  • 养成健康习惯的最佳时机不是在混乱发生时,而是在混乱发生前。
  • “无论是个人生活中还是职场上,事情越紧急,我就做得越少。”
  • “我知道发怒是愚蠢的,我知道怨恨是愚蠢的,我知道自怜是愚蠢的,所以我不会这么做……我每天都在努力不做蠢事。”
  • 关于职业建议,他说:“你必须在自己有独特天赋的领域里谋求发展,如果你的身高只有155厘米,你肯定不想和身高251厘米的人打篮球,想赢对方太难了,所以你必须找出你有优势的领域,它必须是你感兴趣的。”
  • 关于多样化,他认为“对一无所知的人来说这是个好规则”,但他的首选策略是等待胜率远远大于赔率的难得机会。当这样的机会来临时,他会“积极地”抓住它们。芒格透露,他家族的大量财富几乎全部来自这3项投资:伯克希尔、开市客和李录挑选的中国股投资组合。芒格说:“这3项投资中任何一项损失的概率几乎为零。这能确保我富有吗?没错,确实能。”
  • 从芒格的金融冒险经历明显可以看出,他最珍视的不是赚了多少钱,而是怎么赚的钱。
  • 不惜一切代价取胜从来都不是芒格的目标。他的女儿莫莉说:“钱对他来说非常重要,但通过欺骗或以生命为代价赢得胜利从来都不是他的选项。”
  • “巴菲特一直是我的好搭档,我也一直是他的好搭档……如果你想有个好搭档,首先你得做一个好搭档。这个原则非常简单,但效果很好。”同样的原则也适用于婚姻:“若你想要一位佳偶,你首先应该做个佳偶。”

 第一十二章 尾声 财富之外

  • 如果我们在生活中唯一的成功就是通过买股票发财,那么这是一种失败的生活。生活不仅仅是精明地积累财富。 ——查理·芒格
  • “为他人理财的麻烦在于,你经常遭受审查,你经常被拿来与其他人做比较。”然而,在短期内,你的回报率并不能反映你的才华、你的职业道德和你的长期前景。“你每周都会因一些无法控制的事情而遭受批评。”
  • 卡普认识到,坚韧是在市场和生活中获得成功的先决条件。
  • “基本上,你无法控制发生在你身上的事情,但你可以控制自己的态度。无论这些事情是好的、坏的、冷漠的、公平的、不公平的,你都可以选择对待它们的态度。”
  • 我们永远无法控制任何外部事物,包括我们的健康、财富和社会地位,然而,我们可以完全控制自己的意图、情绪和态度。
  • “你无法控制别人如何评价你,如何想,你只能控制自己的反应”。
  • 对米勒来说,没有什么比以自己喜欢的方式生活和投资更重要了,他喜欢无拘无束,自由自在,不受任何人的束缚。
  • 一天,大雨倾盆而下,把他浇得浑身湿透,苦不堪言。虽然在心里痛骂命运的不公,但他仍然坚持卖花。一位路过的陌生女士买下了他所有的花,因此他才没有被雨淋感冒了。她开车带他回了家,送了他一件干衬衫穿,还煮了热汤让他喝。范登伯格说:“我从来没有忘记过她,那位女士触动了我的心弦。当有人触动你的心弦时,你就再也不是原来的你了。”
  • 对我来说最重要的无非这三点:永不放弃信仰,永不满足于现状,永不放弃。”
  • 他制定了一些他必须遵守的实用规则,例如,只有当股票的交易价格比其非公开市场价值低至少50%时,他才会买入,当一只股票涨到其非公开市场价值的80%时,他就坚持卖出。
  • 他说:“我不在乎是否赚了几百万,我只想实现经济上的独立,而且我不想拿走任何人的任何东西……富有的好处是不必担心金钱、账单或财务问题。”
  • 范登伯格说:“我是世界上最富有的人,我对拥有的一切感到很满足。我觉得自己富有不是因为我钱多,而是因为我有健康的身体、很好的朋友、很棒的家庭。成功涉及健康、财富、幸福、心灵的平静等各种因素,成功不能只以钱来衡量,钱多也不意味着什么。”
  • “人们最需要的东西是爱,拥有的爱越少,他们需要的物质的东西就越多,”
  • “他们希望能以金钱、成就或者一些外在的东西来证明自己的价值,但实际上他们所需要的是被爱和给予爱。

 第一十四章 关于资源的注释和其他资源

  • 泰特洛克的研究表明,投资者、经济学家和其他预言家高估了自己预测未来的能力。泰特洛克警告说,事实上,“普通专家的预测准确度大致相当于一只扔飞镖的黑猩猩”。
  • 我们必须时刻警惕自己过度自信。
  • 关键的问题是投资者是否真的能坚持下去。问题不在于市场,而在于我们自己、我们的观念以及我们对观念的反应。正因如此,每个客户都要对自己和/或他的组织容忍市场波动的程度有一个实事求是的认识,这一点非常重要……”
  • 例如,他在《随机漫步的傻瓜》一书中写道:“我们常常错误地认为,成功是因为优秀的战略、有远见的企业家或有才华的交易者,结果却是,99.9%的业绩都归因于机会和运气本身。”
  • 在《非对称风险》(Skin in the Game)一书中,他写道:“在可能导致破产的策略中,收益永远抵消不了破产的风险。”
  • 如果你能接受外在的事物处在不断变化的状态中,你就能专注于自己内心的平静。我看到大多数人都在做相反的事情,他们试图控制外在的能量流,试图做预测,这导致他们的内心非常混乱。所以我认为,要应对不确定性,需要改变一些行为。从哲学的角度看,你是否愿意接受变化、复杂性和不确定性?如果你愿意,你就能专注于自己内心的平静。”
  • “在我看来,在生活的旋涡中保持冷静和专注是顶级投资者和职业运动员必须具备的能力。”
  • 抵御即时满足的诱惑是在金融领域取得成功的一大秘诀,例如,为遥远的未来留出资金,长期持有投资标的而不是疯狂地交易等。公司也是如此,正如查理·芒格在2001年伯克希尔·哈撒韦的年度股东大会上所说的:“几乎所有优秀的企业都会做出‘今天痛苦、明天获益’的行为。”

《执行:如何完成任务的学问》—商业的三个主要流程:人员、战略和运营计划

发表于

 第三章 执行的定义

  • 执行的定义
  • ·执行是目标与结果之间的桥梁。
    ·公司没有实现预定目标的主要原因。
    ·公司领导层希望达到的目标和组织实现该目标实际能力之间的差距。
    ·不是简单的战术,而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程;一门将战略与实际、人员与流程相结合,以实现预定目标的学问。
    ·公司战略、发展目标和领导者职能的核心部分。
    ·一门要求对企业现状、行业环境及员工心理有着综合理解的学问。
    ·将商业的三个主要流程(人员、战略和运营计划)结合起来的一种途径。
    ·作者在《执行》一书中所总结的成功法则。

 第五章 中文版序

  • 根据我们的观察,那些业绩优异公司的领导者们一般都具有以下六个特点:
  • 1.他们对自己的业务有着足够的了解,所以他们能够在一些重大决策过程中贡献自己的力量。
    2.他们能够为企业的发展确立明确而清晰的目标。复杂会导致误解,简洁则会排除迷惑。
    3.他们会经常给自己的下属提供指导和培训。在这些人看来,判断自己领导能力的标准是自己所聘请的人的质量,所以他们会在确定提升对象之前对其进行充分了解。
    4.他们会通过在报酬和升职机会方面对表现不同的员工加以区别对待的方式来建立一个强大的领导基因库。此外,他们确信,如果自己能够对那些具有执行精神的人给予充分的回报,如果能够提拔那些注重执行的人,自己的公司就会逐渐建立起一种执行文化。
    5.他们了解并勇于接受现实。他们不会带领自己的公司向毫无胜算的方向(根据自己公司的经验和文化来判断)发展。
    6.他们有着坚强的性格。这种人不会因为小小的胜利而沾沾自喜,他们永远秉承着一种信念——止步不前者必将被淘汰。

 第七章 FOREWORD|专文推介一

  • 就我个人对企业经营的理解,决定一个企业成功的要素有很多。其中,战略、人员与运营流程是核心的三个决定性要素。
  • 对于人员的问题,领导者除了要以是否具备执行能力为标准,积极选拔合适的人员到恰当的岗位以外,还要锻炼员工队伍的执行能力,其中最关键的是要解决三个问题。首先,企业的领导者要让战士爱打仗,要用各种方法调动人员的积极性;其次,要让战士会打仗,要通过持续的练兵提升人员的综合素质和专业化素质;最后,企业决策者还要训练队伍作战的有序性。只有训练有素的队伍在投入战斗时才能不乱阵脚,进退有序,成为战无不胜的铁军。

 第一十章 导言

  • 执行应当是一名领导者最重要的工作。
  • 到达联信公司后,我发现人们的计划和他们的行动之间实际上存在很大的差距,这让我大吃一惊。
  • 大多数情况下,一家公司和它的竞争对手之间的差别就在于双方执行的能力。
  • 资本市场不欢迎任何所谓的长期战略。

 第一十二章 执行是目标与结果之间的桥梁

  • 战略之所以失败,其原因在于它们没有得到很好的执行。很多计划都没有像预期那样得到落实,或是组织根本没有足够的能力来落实它们,或是企业的领导者对自己面临的商业形势做出了错误的估计。
  • 有意义的变革只能来自实际的执行工作。

 第一十三章 强调执行的时代已经来临

  • 为了更好地理解执行的含义和要求,你必须要记住三个要点:
    ·执行是一门学问,它是战略实施中不可或缺的关键环节。
    ·执行是企业领导者的主要工作。
    ·执行必须成为企业文化中的核心元素。
  • 执行的核心在于三个核心流程:人员选育流程、战略制定流程和运营实施流程。
  • 对于一个组织来说,要想建立一种执行文化,它的领导者必须全身心地投入到该公司的日常运营中。
  • 领导必须亲自运营这三个流程——挑选其他领导者、确定战略方向以及引导企业运营,并在此过程中落实各项计划。这些工作都是执行的核心,而且无论一个组织的规模大小,企业领导者们都不应当将其交付给其他任何人。
  • 教练的主要工作应当是在球场上完成的,他应当通过实际的观察来发现球员的个人特点,只有这样他才能为自己的球员找到更好的位置,也只有这样,他才能将自己的经验、智慧和建议传达给球员。
  • 只有领导者才能提出比较强硬但每个人都需要回答的问题,并随后对整个讨论过程进行适当的引导,最终做出正确的取舍决策。
  • 只有领导者才能左右组织中对话的基调。对话是企业文化的核心,也是工作最基本的单位。
  • “你必须理解人员选育、战略制定和运营实施这三个核心流程,而且你必须能够切实地管理它们。你在这三个流程上投入的精力越多,你的工作就越有成效。如果不理解这一点,你根本没有机会取得成功。”
  • 大家都知道,企业应该以人为本,员工应该是一个企业最重要的核心资产,但大部分企业的领导者却总是把评估和奖励员工的工作交付给人力资源部门,然后根据人力资源部门的评估意见来决定具体的奖惩措施。
  • 只有亲身实践的领导者才能真正了解自己的员工,而只有在真正了解员工的基础上,一名领导者才能做出正确的判断。毕竟,正确的判断总是来自于实践和经验。
  • 在公司一切运营正常的情况下,我总是会花20%的时间观察员工。在重新建立一个组织的时候,我会把投入到这一流程的时间量扩展到40%。
  • 执行型的领导者会建立一个执行文化的结构,他会提拔那些能够更快、更有效地完成工作的人,并给予他们更高的回报。
  • 执行的习惯首先应该从高层领导培养,但即使不是一名高级领导者,你仍然可以在自己的组织里进行实践。

 第一十四章 为什么会出现执行不力

  • 那些经常看电视的人总是错误地相信有这样一个神话:只要有了好的想法,一切都会顺理成章地发展,直到产生好的结果。
  • 世界上存在不同类型的智力挑战。构思一个伟大的想法或一幅宏伟的图景只能算是最基本的一种。将这幅宏伟的图景转变为一套可执行的行动方案会更为复杂,因为其中将牵涉一些巨大的智力、情感以及创造性方面的挑战。
  • 只有当适当的人在适当的时间开始关注适当的细节时,一个组织才能真正落实一项计划。
  • 你必须首先对企业内部和它所生存的外部环境有着深刻全面的了解。你应该有判断人的能力,能够看出他们的能力、可靠性、优势和弱势。除此之外,你还要强烈地关注目标,并能够进行批判性的思考。为了做到这一点,你必须能够与下属坦诚、客观地交流。

 第一十八章 朗讯的执行失控

  • 36次并购之后,朗讯公司的员工总数上升至160000人,从而带来了大量的冗员,成本过高,而公司原有的透明性则大大降低。

 第一十九章 EDS的执行成功

  • 执行的学问建立在一整套要素之上,对于那些希望严格而一致的设计、实施和运营三个核心流程的企业领导者来说,他们必须掌握这一套要素。我们将在第3章到第5章对这些要素展开详细的讨论。它们包括:领导者的基本行为;从企业运营的角度对文化变革的框架做出定义;量才适用,让适当的人从事适当的工作。

 第二十一章 基石一:领导者的七项基本行为

  • 我们在下面列出了领导者的七项基本行为,它们组成了执行的第一个要素:
    ·全面深入了解企业和员工
    ·实事求是
    ·设定明确的目标并排出优先顺序·持续跟进,直到达成目标
    ·赏罚分明,重奖业绩优秀人员
    ·通过教练辅导提高下属能力
    ·了解你自己

 第二十二章 全面深入了解企业和员工

  • 全面深入了解企业和员工
  • 领导者必须全面深入了解自己的企业。在那些没有建立执行文化的企业里,领导者们通常都不了解自己的企业每天在干些什么。
  • 在领导来访之前,他们已经做好充分的准备去回答一些尖锐的问题——高素质的下属喜欢回答这样的问题,这样才能显示出他们是多么了解自己的企业。领导者走马观花式的巡查会让这样的人感到泄气,因为他们甚至都没有机会展示一下自己,给领导留下个好印象,当然,这样的领导者也不会给他们留下什么好印象。
  • 深入实际的工作作风可以使作为领导者的你与员工建立更为密切的联系,从而使你对自己的业务以及实际从事业务的员工产生更好的直觉性认识。
  • 在某位经理遇到麻烦的时候,威胁解雇是一种非常不可取的方法——你要做的是对其进行鼓励,并帮助他解决问题。
  • 建立私人关系与个人魅力没有任何关系。对于一个希望与别人成为朋友的人来说,你不一定要魅力十足,也不需要推销员的口舌。别人可能并不关心你的个人性格,但你需要表现出足够开放的胸襟和积极的态度,轻松随和的态度,再加上一丝幽默感。
  • 你需要证明的只有一点:你关心那些为你工作的人。只要能做到这一点,无论个人的性格如何,你都能与别人建立良好的个人关系。
  • 领导者的个人参与、理解和承诺是克服这种消极(在很多情况下甚至是积极的)抵触情绪的必要条件。

 第二十三章 实事求是

  • 实事求是
  • 实事求是是执行文化的核心,但对于大多数组织来说,员工常常是在尽量避免或掩盖现实。为什么呢?因为实事求是的态度有时会使生活变得非常残酷。
  • 如何使自己在做出任何决策的时候,始终把实事求是的态度放在首位呢?首先,你自己必须坚持实事求是;其次,要确保组织中在进行任何谈话的时候,都把实事求是作为基准。
  • 坚持实事求是就意味着你必须用一种客观的态度来看待自己的公司,尤其是在拿自己的公司与其他公司进行比较的时候。
  • 你不能把自己的关注点停留在“我今年取得了什么进步”这样的问题上;你应该问:“和其他公司相比,我们公司目前的状况怎样?它们是否取得了更大的进步?”这才是一种真正的实事求是的态度

 第二十四章 设定明确的目标并排出优先顺序

  • 设定明确的目标并排出优先顺序
  • 设定清晰的目标之后,你的下一个任务就是简化。
  • 有时为了明确目标顺序,你需要彻底改变自己以往的视角。

 第二十五章 持续跟进,直至达成目标

  • 持续跟进,直至达成目标
  • 如果没有得到严肃对待的话,清晰而简洁的目标并没有太大意义。

 第二十六章 赏罚分明,重奖业绩优秀人员

  • 赏罚分明,重奖业绩优秀人员
  • 如果你希望自己的员工能够完成具体的任务,你就要对他们进行相应的奖励。
  • 经过长期观察,我发现那些不具备执行型文化的公司根本没有采取任何措施来衡量、奖励和提拔那些真正有能力的员工。就薪酬增幅而言,那些表现优异的员工和表现不佳的员工之间并没有太大差别。
  • 一位优秀的领导者应该能够做到赏罚分明,并把这一精神传达到整个公司当中,否则人们就没有动力来为公司做出更大的贡献
  • 你必须确保每个人都清楚地理解这一点:每个人得到的奖励和尊敬都是建立在他们的工作业绩之上的。

 第二十七章 通过教练辅导提高下属能力

  • 通过教练辅导提高下属能力
  • 不断学习并把自己的知识和经验传给下一代领导者,这正是你取得今天成就的秘诀,也是你在未来能够引以为荣的资本。
  • 教练辅导下属是提高其能力最重要的手段。
  • 最有效的教练辅导方式就是:首先仔细观察一个人的行为,然后向他提供具体而有用的反馈。在进行教练辅导的时候,你首先需要指出对方行为当中的不足,这时你需要给出具体的例子,告诉对方他们哪些表现是正确的,哪些是需要改进的。
  • 教练一定要掌握提问的艺术。通过提出一些一针见血的问题,你可以迫使人们进行更为深入的思考和探索。下
  • 无论你的个人风格是温和还是直爽,你的目标都是要提出一些针对现实的问题,并在适当的时候给予人们一些必要的帮助以解决他们所面对的问题。
  • 对于一个希望提高自己能力的人来说,教育是一个非常重要的部分——如果处理得当的话。
  • 记住,80%的学习都是在教室外进行的。每一位领导者和监管人员都需要成为一名老师,教室学习只能给予他们所需要的工具。

 第二十八章 了解自己,展现出勇敢、决断、务实的性格

  • 了解自己,展现出勇敢、决断、务实的性格
  • 要想获得真实的信息,你必须具有一定的情感强度,也就是说,无论喜欢与否,你都要面对现实。
  • 心理学家们发现,情感上的脆弱可以使一个人失去采取必要行动甚至是做出正确判断的能力,而这些能力往往是一名领导者所必需的。这种情感上的脆弱会使领导者产生一种尽量避免冲突、延迟决策或责任不明的心理,因为他们总是不希望不愉快的事情发生。
  • 情感强度来自于自我觉察和自我控制,这也是各种人力资源管理技巧的基础。
  • 如果大家都不能实事求是地面对组织中存在的问题,你的组织怎么可能制订出符合实际情况的战略计划呢?如果领导者们没有勇气和自信解决组织中的冲突,或者是提出善意的批评,整个组织怎么可能建立一种实事求是的文化呢?如果一个小组的成员都不能坦率地承认自己对很多问题都没有答案,这个小组就根本无法改正自己的错误,更谈不上做出任何改进了。
  • 对表现不佳者姑息纵容几乎是所有公司的通病,而这在大多数情况下都是领导者缺乏情感强度的结果。
  • 根据多年的工作经验以及对许多组织的观察,我们总结出了情感强度的四个核心特质。
  • 真诚 在心理学当中,“真诚”这个词的含义非常简单:率真坦白而不虚伪造作,言行一致,做到真正的表里如一。
  • 自我觉察 认识你自己——千百年来,这一直是古人向我们提出的最伟大的建议,它其实也是真诚的核心。
  • 自我控制 自我控制意味着你能够克服自己的缺点,做到真正对自己的行为负责,能够随着环境的变化对自己的行为和心态进行调整,善于接受新事物并能够始终如一地坚持自己的道德准则。
  • 自我控制是建立真正自信的关键
  • 谦虚 对自己认识得越清楚,你就越能够采取一种现实的态度解决问题。
  • 在出现问题的时候一味埋怨别人是没有任何意义的。恰恰相反,这通常是对这些人进行指导、鼓励和帮助的好机会。
  • 最终的学习还是来自对实际经验的关注。
  • 企业领导者的行为最终将成为整个组织的行为,因此从某种意义上来说,领导者的行为是整个企业文化的基础。

 第二十九章 基石二:建立文化变革的框架

  • 大多数进行文化变革的企业之所以失败,其原因就在于它们没有成功地将文化与企业的实际业绩结合起来。
  • 首先我们有一个非常简单的前提:只有当你的目标是完成任务的时候,文化变革才可能真正实现。
  • 首先你应该清楚地告诉人们公司的目标是什么,然后你会与大家一起讨论实现这些目标所应当具备的条件,并把它作为指导过程的一个重要环节。一段时间之后,你应当对那些做出贡献的人进行奖励;如果他们没有实现预定目标的话,你应该对他们进行更多的教练辅导,取消奖励,调换工作岗位,或者是让他们离开。在这个过程中,你实际上就已经为自己的企业建立了一种执行文化。
  • 应当将持续跟进、反馈、奖励等行为与每个人的业绩和行为具体联系起来,让每一位经理和员工职责明晰、各负其责。

 第三十章 行动导向的文化

  • 从根本上来说,一个组织的文化就是其成员所共享的价值观念、信念和行为规范的总和。
  • 当人们,特别是企业的高级主管,违反了公司某些基本价值观的时候,领导者就会公开地对这些违反者进行惩罚,否则就说明领导者本人缺乏必要的情感强度。
  • 比如说,如果一个组织中的人相信自己所处的是一个毫无前途的正在走向衰落的行业,他们就不会投入更多的时间和精力来谋求在这个行业中的发展。如果他们相信许多在工作业绩上不如自己的人却得到了和自己一样的奖励,他们就不会有动力做出更大的成绩。

 第三十一章 奖励与业绩挂钩

  • 行为改变的基础是将员工的业绩与奖励挂钩,并使这种联系变得透明。
  • 如果能够做到评选公正,并同时给予那些等级较低者一定解释的话,一次评选实际上就会成为一次很好的对员工进行教练辅导的机会,它能够帮助那些业绩不佳的员工进行改进,并最终在整个组织内部建立一种更加注重结果的文化。
  • 无论你采用什么具体的方法来确定员工的奖励,目标是一样的:奖励系统必须带来正确的结果。在进行评选的时候,你不能把数据作为唯一的标准,还应该考虑到人们在工作中的具体行为。你必须设法增加A级员工,也就是那些在行为和业绩方面都很出色的员工的数量,同时要敢于减少企业中业绩不佳的员工数量。一段时间之后,你的员工队伍就会变得更加强大,而整个组织的效益也会得到相应的提高。
  • 奖励的形式和数量应当是多种多样的,这也是建立执行文化的一个必要条件。对那些业绩位列前250名的员工,我会以股票期权的方式进行奖励。我们给员工定下了很高的基本工资,但那些希望在霍尼韦尔赚大钱的人可以得到期权。需要注意的是,这种奖励必须落到实处。比如,我的手下有这么一个人,他是一位经验丰富的职业人员,但似乎已经没有任何潜力可挖掘了。在这种情况下,我就会选择现金而非期权的方式进行奖励。另一方面,有些人似乎拥有很大的潜力,如果他今年的工作不能让我满意的话,我就会减少他的现金奖励,而更多地采用期权奖励的形式对其进行激励,因为在我看来,他对公司的未来至关重要。
  • 奖励与业绩挂钩是建立执行文化的一个必要条件,但不是充分条件。任何希望建立执行文化的领导者都知道自己应当为员工确立一个明确的目标,然后观察该员工的目标实现成果:最终必定会有一些员工继续游在上面(他们实现了自己的目标),而有些员工则沉了下去(指那些没能实现目标的人)。当组织中大部分员工都沉下去的时候,整个组织也就开始面临着沉没的危险。

 第三十二章 执行的软件部分:良好的互动沟通机制

  • 在很多会议结束的时候,人们似乎已经对某个问题达成了共识,但最终没有一个人采取任何实际的行动,这种会议你参加过多少次了?在这样的会议当中,与会人员通常不会进行激烈的争论——实际上,他们根本不关心讨论的结果。因为他们相信:这个项目迟早会胎死腹中。
  • 这种情况出现的原因主要是人们之间缺乏互动——做出决策的人和具体执行的人之间事先没有进行足够的沟通。由于受到会议现场人员等级的影响,或者是受到形式性的束缚或缺乏信任,人们无法坦陈自己的观点。在这种情况下,那些实际执行决策的人通常在执行的时候显得比较优柔寡断。
  • 比如说,在人力资源、战略和具体操作的过程中,公司高层领导聚集在一起进行的计划评估就是一种主要的互动沟通机制,而这些流程加在一起就形成了企业的互动沟通系统
  • 通用电气高度发达的互动沟通系统对该公司的成功可谓居功至伟。它的主要互动沟通机制包括每季度举行一次的公司执行委员会(CEC)、年度领导层和组织评估大会(被称为C组会议)、战略和运营评估大会(被称为S-1和S-2会议),以及波卡大会(指的是公司经理每年在佛罗里达波卡举行的来年企业规划会议,在这次会议上,许多目前尚未完成的提案将被重新启动)。
  • C组会议通常大约只有8~10个小时,CEO和人力资源部门经理将与各部门经理以及每个部门的高级人力资源经理进行讨论。他们将对本部门的优秀人才储备和组织顺序等问题进行评估。通用电气是否选派了适当的人手来执行某项战略?哪些人需要被提拔或奖励,哪些人需要帮助,哪些人缺乏从事自己当前工作的能力?CEO接着会用一张手写的便条总结出谈话的内容以及需要采取的行动。通过这种方式,现任领导层就为公司评估选拔了一批优秀人才,而这些人也将成为通用电气未来的核心力量。
  • 正确的做法是把大家召集在一起,相互协商,并最终找出一个解决方案。我们不能指望人们无所不知,但却可以要求他们尽力拿出最佳的解决方案,这就需要大家之间更好地相互协作。

 第三十三章 积极、坦诚和开放的对话

  • 如果公司内部无法进行活跃的对话——通过开放、真诚和轻松的方式讨论当前的实际情况,你就不可能建立一种真正的执行文化。
  • 实际上,大多数革新和发明都是在对话的过程中形成雏形的。
  • 活跃的对话的前提是对话者必须解放自己的思想。他们对人对事都不应当先入为主,更不应当在讨论问题的时候有所保留。他们希望听到新的信息,并准备随时改进自己的决策,所以这种人通常会注意倾听讨论中各方的意见,并积极参与到讨论当中去。
  • 当人们敞开胸襟的时候,他们就会表达出自己真实的观点,而不再是为了奉承领导或维持一团和气而说些无关痛痒的话。实际上,一团和气(这也是许多不愿意得罪人的领导者所追求的)可能成为真相的敌人,它会扼杀许多人的批判性思维,并最终使决策成为一纸空谈。
  • 建议大家应该把这句话奉为座右铭:真相高于和气。
  • 要想做到坦白,谈话就不能过于正式,这也是杰克·韦尔奇的口头禅之一。过于正式的气氛会给谈话者带来高度的压迫感,而非正式的气氛则能够更好地鼓励谈话者自由表达自己的观点。
  • 在正式的、等级清晰的会议当中,掌握权力的人可以轻而易举地扼杀一个很好的创意;但非正式的讨论却会鼓励人们相互评价自己的想法,在这个过程中相互改进,并最终达成一致的协议。
  • 非正式的对话结果总能使大家达成一致的意见。
  • 那么,如何才能引导人们进行开放式的谈话呢?毕竟,要改变人们长久以来的习惯并不是一件容易的事,所以它首先应该从企业的高级领导层开始——组织的领导者在进行对话的时候必须是开放式的。如果领导者在进行对话时采取的是一种开放式的态度,其他人就会自然地跟随效仿。

 第三十四章 领导者以身作则,率先垂范

  • 那些根本没有融入企业日常运营当中去的领导者根本不可能对一个公司的文化产生决定性的影响。
  • “一家公司的文化是由这家公司领导者的行为决定的,领导者所表现或容忍的行为将决定其他人的行为,所以,改变领导者的行为方式是改变整个企业行为方式的一个最有效的手段,而衡量一个企业文化变革的最有效尺度就是该企业领导者行为和企业业绩的变化。”
  • 通过仔细观察,我发现成功的经理和不成功的经理之间的一个主要差别就是他们对业务的参与程度。事实证明,对企业的业务参与的程度越深,你就越能做出更加明智的决策。
  • 以前对某人进行评估时,我们通常都是采用一对一的方式,因为不想当众伤害一个人。但后来我们找到了一个解决这一问题的方案:让被评估的人亲临现场,从而保证评估过程的客观公正性,大家畅所欲言,但绝不信口开河,我们会对被评估者的优点和缺点给予客观的评述,但却不能对其个人进行丝毫的人身攻击。

 第三十五章 基石三:领导者的关键任务——知人善任

  • 当你请到了一位颇有天分的人之后,他们在自己当面试官的时候会仿照你的做法。

 第三十六章 企业不能知人善任的原因

  • 领导者对自己所任命的人并不十分了解。他们在选择人员的时候可能只是凭着自己的好恶,而根本不考虑工作岗位的具体要求和人员的特点。他们可能缺乏足够的勇气来对表现优异者和表现不良者进行区分,更无法采取必要的行动。所有这些都反映了领导者的一个绝对基本的缺点:对人才培养缺乏足够的重视和深入的参与。
  • 大多数人都知道自己组织里的某个人并不能胜任他的工作,却一直在这个岗位上待了很多年。出现这种情况时,我们会发现通常的原因就是这个人的上司没有足够的勇气让他离开。这种行为可能会给组织带来极大的危害。如果这位其实并不能胜任自己工作的领导进入了公司的高级领导层,他很可能会毁掉整个组织。
  • 很多领导者只愿意提拔那些自己喜欢与之共事的下属。
  • 领导者喜欢某个人,其原因可能只是因为这个人比较顺从自己的意愿,或者这个人比较善于避免冲突,或者是由于这个人和自己出身同一背景。
  • 领导者需要投入40%的时间和精力来选拔、评估和培养人才。这是一项非常重要而耗时的工作,而且要求从事这项工作的人必须学会如何给予反馈、引导谈话,并把自己的判断透露给其他人。

 第三十七章 企业究竟需要什么样的人才

  • 如果你必须在高智商并有着出类拔萃教育背景但做事犹豫的人,和那些智商不高却能够决意追求成功的人之间做出选择的话,我建议你选择后者。
  • 真正的强者是那些对成功有着强烈渴求的人。
  • 怎样才能确定一个人是不是实干者呢?只要注意观察他们的工作习惯就行了。实干的人通常都比较善于激励别人,他们决策果断,能够敦促下属完成工作,并习惯于在做出决策之后继续对执行情况进行跟踪。
  • 我希望我的下属总是充满朝气,他们在早晨的时候面带微笑地来到办公室,斗志昂扬,随时准备迎接艰巨的任务。这种人总是会充满能量,并且能够极大地鼓舞那些与之共事的人——他们的同事自然也会为这种情绪所感染,从而整个团队就会显得活力十足。
  • 决策的果断性在很大程度上体现了一个人做出困难决策并据此采取相应行动的能力。在当今的组织中,很多人只是在围绕决策打转,而根本没有做出任何具有实际意义的决策。有些领导者甚至没有足够的勇气去面对眼前严峻的形势,每个人都能看出他们正处于一种摇摆不定的状态,在刻意地逃避现实。
  • 通过他人完成任务是领导者必备的基本技能之一。
  • 持续跟进是执行的核心所在,所有善于执行的人都会带着宗教般的热情来跟进自己所制订的计划。持续跟进能够确保人们执行自己的预定任务,而且是按照预定的时间表。它能够暴露出规划和实际行动之间的差距,并迫使人们采取相应的行动来协调整个组织的工作进展。如果情况发生变化以致人们不能按照预定计划开展工作的话,领导者的持续跟进就可以确保执行人员及时得到新的指令,并根据环境的变化采取相应的行动。
  • 每次会议结束之后,你一定要制订一份清晰的跟进计划:目标是什么,谁负责这项任务,什么时候完成,通过何种方式完成,需要使用什么资源,下一次项目进度讨论什么时候进行,通过何种方式进行,将有哪些人参加。如果没有精力对某个项目进行彻底跟进(直到其最终渗透到整个组织的生命当中),我建议你千万不要批准这个项目。

 第三十八章 如何做到知人善任

  • 在面试的时候,你必须根据自己所掌握的材料在大脑中对被试者进行画像,接着你需要了解他们在以往和当前的工作中所取得的成就、他们思考问题的方式,以及他们工作的动力来源。
  • 我首先关注的是一个人对于执行的热情。应聘者是否会因为完成一项任务而激动万分,而不只是满足于无谓的空谈?
  • 他在哪所学校就读并不重要,关键是他在学校里的表现如何?他在过去的学习和工作中取得了哪些成绩?
  • 这个人喜欢谈些什么?他是否喜欢具体的执行工作,还是只停留在对一些战略或理念性的东西夸夸其谈的层面上?他是否能够详细描述出自己在以往的工作中遇到了哪些困难?他是否能够描述出在以前的工作中,他的同事都起到了怎样的作用?他是否有能力说服和召集其他人共同完成一项艰巨的任务?
  • 我总是非常关心应聘者的工作热情、实施经验以及他们以往所取得的成绩。

 第三十九章 人员评估应基于事实而非臆想

  • 在浏览一个人以往记录的时候,你必须对这个人的工作情况进行详细了解。他以往都取得了哪些成就?在取得这些成就的过程中,他都克服了哪些困难?他的领导协调能力如何?是否能有效地激励下属完成任务呢?
  • 传统的机械式评估过程常常会遗漏一个重要因素:在以前的工作过程当中,应聘者取得成功的方式会对其所在的组织产生怎样的影响?是会增强整个组织的业务水平还是更多地起到了一种削弱的作用?他们完成任务的方式至少和他们“是否完成了这个任务”这个问题同样重要。在很多情况下,以一种错误的方式完成任务甚至会给这个组织带来毁灭性的打击。
  • 正确的评估方法应当是,领导者应当对被评估者完成任务的方式抱有同样的关注。
  • 在进行业绩评估的过程中,坦诚的对话显得尤其重要。如果人们在对他人进行评估的时候不能坦诚相见,整个评估流程就会变得毫无意义——无论是对于整个组织还是对于需要听取反馈的个人都是如此。
  • 在企业的日常运营中,我们所见过的大多数人从来没有得到过别人诚实的评价。原因很简单:对于评估者来说,诚实是需要勇气的。经理们会想,如果我坐下来,告诉对方他的行为有问题,那肯定会导致一场对抗性的讨论,我可不愿意和他争辩。如果没有正确的引导、练习和支持,大多数经理都不会有足够的勇气指出同事的缺点。
  • “而真正的评估人员应该这样想,如果直接告诉对方他的问题所在,我可以帮助他改进许多。如果你和老板坐下来聊了半天,老板却丝毫没有谈到你在哪方面出了问题的话,你根本不会从他身上学到任何东西。”
  • 在一次有效而坦诚的评估当中,评估者总是会告诉对方他哪些方面表现得很好,以及哪些地方需要改进——就是这么简单。双方都非常直接,非常具体,而且没有一句废话。这样的评估不仅是最有效率的,而且是最有用的。
  • 评估的时候应该就事论事,不能超出对方的工作背景。
  • “坦诚的评估能够使人们更加清楚地认识自身的特点。随着整个组织不断取得进步,人们也逐渐认识到,在推进组织前进的同时,他们自身也得到了巨大的提高,而且在这个过程中,组织中的谈话方式也会发生实质性的变化。人们不再为个体成员的业绩和素质争论不休,他们会把重点放在如何帮助别人取得进步上面,从而使整个组织的素质不断得到改进。”
  • 知人善任并不是一件非常困难的事,关键在于如何通过一种系统而一致的方式来评估和培养你的员工。
  • 如果你的企业拥有一批行为适当的领导者、一个崇尚执行的企业文化,以及一个能够保证知人善任的系统,那么它就为你有效管理这三个流程准备了充分的前提条件。

 第四十一章 人员选育流程:在战略和运营之间建立联系

  • 人员选育流程比战略或运营实施流程都更为重要
  • 一个运营有效的人员选育流程至少要完成三个方面的任务:对个人进行深入而准确的评估,为培养新的领导层——为了在整个组织范围内更好地实施战略——提供指导性框架,以及建设完备的领导梯队。
  • 无论是要向海外扩展还是要发起一个新的国内项目,大多数领导者都应该首先问自己这样几个基本的问题:应当派谁来负责这个项目,他们有这个能力吗?
  • 战略本身通常不会有太大问题,但由于没有选对人手,许多公司都没有品尝到最终胜利的果实。
  • 我曾经认识过一些执行官,他们的行为已经严重阻碍了公司管理团队的有效协作,扼杀了整个组织的活力,最终只能落得被迫辞职。从公司的角度来说,这样的人一定不能提拔到那些非常关键的岗位上,而做到这一点的关键就是要随时准确地了解这些人的行为。
  • 从根本上来说,人员选育流程作用的发挥主要建立在以下几个要素之上:
    ·与公司战略规划及其各阶段目标(包括财务目标及其他各方面的目标)之间的联系。
    ·通过持续改进(continuous improvement)、继任者培养(succession depth)和降低离职风险(reducing retention risk),为公司提供完善的领导层培养渠道。
    ·对表现不佳的人员做出处理决定。·改变人力资源部门的使命和运营管理。

 第四十二章 基石一:将人员与公司战略和运营分别结合起来

  • 人员选育流程的第一个要素是它与公司在各阶段的发展目标(包括为期2年以内的短期目标、为期2~5年的中期目标,以及时间跨度为5年以上的长期目标)和运营计划目标之间存在着的联系。

 第四十三章 基石二:通过持续改进、继任者培养和降低离职率构建领导梯队

  • 为了实现中期和长期目标,公司必须建立完善的领导层培养渠道。你首先需要确定哪些人非常有潜力,应该得到重用,然后确定需要对其进行哪方面的培养,以使其更加胜任未来的工作岗位。
  • 领导力评估总结图可以使我们清楚地看到,哪些人拥有较高的潜力,哪些人应当得到提拔;那些既拥有较高潜力又应当得到提拔的人被放在右上栏
  • 继任者培养和降低离职率分析是一个组织进行人才规划和建立领导者输送渠道的基础。
  • 继任者培养和降低离职率的另一个重要作用是挽留人才,同时替换掉那些业绩没有达到期望标准的员工。
  • 降低离职率主要关注一个人的销售能力、流动性潜力,以及他的离开可能给公司带来的损害。
  • 继任者培养讨论的是一家公司是否有足够的高潜力人才来担负起关键岗位的工作。
  • 随时发现那些具有很高潜力和可以提拔的人,这种做法可以帮助公司避免两个危险。一个是组织惰性,当长久没有工作变动的时候,整个组织就会表现出一种明显的惰性。第二个问题是升迁过快(一个明显的例子就是,很多网络公司都是由那些20岁出头、丝毫没有管理经验的年轻人在主持大局。)

 第四十四章 霍尼韦尔的人才评估

  • 人才评估是人员选育流程的主要互动沟通机制。
  • 为什么有的评估会被退还给原作者呢?其中一个原因就是他们所使用的语言过于温和。
  • 我们之所以要举行这些会议,其中一个重要的目的就是广开言路,听取多方面的意见。因为即便最优秀的领导也不能仅凭个人的印象来评判一个人。其实这种公开评估之所以有必要,其原因就在于它能够在某种程度上有效克服单独评估过程中的主观性。
  • 当你准备真正了解某个人的时候,最好的办法就是找五个认识这个人的人,把他们集中到一间屋子里,大家开诚布公,分享彼此对这个人的观点,直到最终达成共识。客观的评判应当是集思广益的结果,这也就是人员选育流程的核心所在。
  • 在很多情况下,你不能要求每个人都同意你的观点,但只要能够听取更多方面的意见,你就能做出更为明智的决策。

 第四十五章 基石三:对表现不佳的人做出处理决定

  • 即使最优秀的人员选育流程也未必能做到知人善任,而且也不能使每个人的表现都达到预期水平。有些人并不能胜任他当前的工作,需要被调整到稍微低一级的职位上,而有些经理甚至必须离开自己当前任职的公司。而评价一个人员选育流程的标准就在于它是否能够清楚地将这两类人区别开来,以及它是否能够帮助领导者们做出可能会给人们带来一些痛苦的决定。
  • 让人们以一种体面的方式离开自己的工作岗位是强化公司执行文化的一个重要手段。

 第四十六章 基石四:将人力资源管理与企业绩效结合起来

  • 人力资源部门不仅要懂得如何培养人才,如何使他们安心于目前的工作岗位,如何鼓舞公司的士气等战术层面的问题,还要学会更多地从企业领导者的角度考虑问题。比如,他们要懂得如何使公司盈利,如何从批判的角度进行思考,如何实现预定目标,以及如何把战略和执行结合起来。”

 第四十七章 坦诚的对话至关重要

  • 到目前为止,人们还没有制定一套建立和维持强有力的人员选育流程所必须遵守的系统,但一些规则却是毫无疑问的:诚实、共同语言和频率。
  • 我们就可以随时调出一个人的详细资料,其中包括他的姓名、学位、职业兴趣、发展计划、社会关系、别人对他的评估等。”

 第四十八章 战略制定流程:将人员与运营结合起来

  • 一份符合实际的战略计划实际上就应该是一份行动计划,企业的领导者将完全可以依赖它来实现自己的目标。

 第五十章 完整战略规划的结构

  • 公司层次的战略就像是一个系统化的载体,它主宰着公司各部门之间的资源分配,但它并不是各部门战略的简单加总。
  • 在通用电气,杰克·韦尔奇引入的无边界理念确保了不同业务部门经理之间能够经常交换彼此的看法,这就会大大提高各部门之间的协作性,使整个公司的智力资本得到更加有效的发挥。

 第五十一章 制订战略计划

  • 当一个业务部门开始制定一项战略的时候,它会清楚地列举出该部门的发展方向:它现在处于一种什么状态,未来的发展目标是什么,如何实现这个目标。
  • 如果不能够在20分钟内用一种简单而平实的语言描述自己的战略的话,你实际上就等于没有制订出任何战略计划。
  • 一份优秀的战略计划就是你所希望采取的一系列行动。
  • 一份真正有效的计划应当是由执行者制订的。
  • 一个好的战略制定流程是培养执行文化的最好方式之一。

 第五十二章 制订战略计划中的注意事项

  • 市场份额是最有力的评判标准
  • 战略计划还应当包括对该业务部门主要竞争对手的评估。
  • 战略分析的下一个问题是:什么样的公司能够在这个行业的当前环境下取得成功?
  • 换句话说,那些在本行业中取得成功的公司与不成功的公司之间的主要差别是什么?
  • 一开始就要确定明确的目标:你希望达成什么目标?我们需要在哪些方面取得进一步的改进?这项计划对我们的真正意义在哪里?目标越详细清晰,你取得成功的希望也就越大。
  • 一份优秀的战略计划必须解决以下问题:
    ·外部环境如何?
    ·对企业现有市场和客户的理解有多深入?
    ·提高业务盈利能力的最佳方式是什么?障碍是什么?
    ·竞争对手都是谁?
    ·企业是否具有实施该项战略的能力?
    ·企业短期利益和长期利益是否平衡?
    ·执行计划过程中的阶段性目标是什么?
    ·企业目前面临着哪些关键问题?
    ·企业如何保持持久的盈利?
  • 大家所面对的环境都是相同的,而成功者和失败者之间的主要差别就在于它们感知外部环境变化,以及根据情况变化及时进行政策调整的能力。
  • 关键就是要了解那些实际做出购买决策的人以及他们的购买行为。比如说,在大型的工业公司里,做出购买决策的大多是工程师和采购代表。在小公司里,CFO(有时甚至是CEO)是主要的采购决策者,因为他们要对公司的现金流保持关注。在进行销售的时候,针对不同的公司要采取不同的战略。
  • 在定义成长机会的过程中,市场细分地图(market segment mapping)是一件有用的工具。这种工具的原理非常简单——任何企业都可以被细分化。
  • 为了了解该工具的工作原理,让我们首先看看A.T.Cross对豪华钢笔市场进行的细分。在进行市场细分的过程中,该公司将自己的客户分为三大类。第一类是那些为自己购买钢笔的人;第二类是那些购买钢笔作为礼品的人;第三类是那些购买大批钢笔(通常上面还会刻有定做的标志)的团体。对于不同的细分市场来说,它们所需要的产品是大致相同的,但不同市场的需求量存在很大的差别,因此在针对不同客户进行销售的时候,公司也应当采取不同的策略。而且,在每一个细分市场当中,Cross公司都要应对不同的竞争对手、不同的销售渠道以及不同的定价策略。
  • 在衡量组织能力的时候,一个重要的方法就是提出正确的问题。比如说,如果你的战略要求整个组织具备全世界范围内的生产能力,你就需要了解以下问题:“我们是否拥有具有全球运营经验的人才?我们的员工是否知道如何进行资源搜索?我们是否有足够的能力来经营一条延伸到全世界范围的供应链?”在回答每一个问题的时候,我建议你按照从一到十的分值来打分,如果你的答案最终得分没有高于六的话,那就说明你的公司并不具备足够的能力。
  • 阶段性目标是实现任何战略的基础。
  • 一份优秀的战略应该是可以随着环境的变化而随时调整的。一年进行一次规划可能是一种非常危险的规划方式,尤其是对于那些身处周期比较短的行业当中的公司来说,因为市场环境瞬息万变,根本不会给你很长时间进行大的战略调整。

 第五十三章 如何进行战略评估

  • 在会议结束的时候,人们应当就所讨论的问题得出明晰的结论,每个人都应当明确自己的责任,领导者则要及时跟进,确保每个人都了解本次会议所达成的共识。

 第五十四章 提出合理的问题

  • 最后一点要说明的是,战略评估会议上的讨论必须回答这样几个关键问题:这份计划是否合理?它是否前后一致?你的组织是否具备必要的能力来执行它?
  • 事实上,真正重要的是竞争对手当前的市场表现以及它们以后可能会采取的行动。
  • 你要始终保持对关键问题的关注,而做到这一点的唯一方式就是要经常提出适当的问题:你是否把适当的领导者安排到了适当的工作岗位上?他们之间是否能很好地协作?你是否拥有足够的人才储备?你是否拥有生产、财务和技术方面的资源来执行这项战略?

 第五十六章 运营实施流程:在战略和人员之间建立联系

  • 在一家具有执行型文化的企业当中,领导者在制订计划的过程中就会考虑到运营实施流程中可能出现的问题,并制订出一份能够将战略、人员及结果联系在一起的运营计划。

 第五十七章 如何三天内制定一份预算报告

  • 对于大多数大型企业来说,制定一份预算报告大约需要数周甚至数月的时间,这是非常没有必要的,而且是一种时间上的巨大浪费。
  • 会议通常只集中在少数几个问题上,但在大多数情况下,这少数几个问题的解决将对公司80%的业务产生影响。比如说,产品结构问题、运营边际成本、营销开支、制造成本、工程和研发开支等。

 第六十章 制订运营实施计划

  • 一旦确定了前提条件的可信度之后,我们的下一步工作就是制订运营实施计划。这项工作共分三步,第一步就是确定目标。第二步是制订行动计划,其中包括在短期任务和长期目标之间把握好平衡。我们还要确定出那些人们能够制订出应急方案的领域。第三步我们将和所有的与会人员一起就会议讨论结果达成共识,并建立详细的跟进措施以确保每个人都能完成自己的任务。
  • 真正重要的是,他们必须用一页纸的篇幅按照由外到内、由上到下的顺序总结出自己的主要措施。所谓“由外到内”是指,这些数字必须反映公司所面临的经济和竞争环境,它们所传达的信息必须使投资者相信:购买这家公司的股票是值得的。所谓“从上到下”是指,在确定目标的时候应该采取先整体后局部的顺序——也就是说,首先要考虑整个企业的情况,然后再把任务具体到各个环节。

 第六十二章 运营实施流程产生的主要成果

  • 运营实施流程的成果之一就是它能够明确具体地定义出一个组织希望实现而且能够实现的目标,因为这些目标是建立在最符合实际的前提的基础之上的,而且该组织的管理层已经对实现这些目标的方式进行了详细的讨论。

 第六十三章 评估会议后的持续跟进和随机应变

  • 好的评估会议的一个重要标志就是它总是有一份详细的跟进计划。
  • 持续跟进的一个重要手段就是向每个与会人员发送一份备忘录,列出大家在会议上达成的所有细节性信息。

 第六十四章 让业绩目标落到实处

  • 然后我们就如何弥补差距的问题展开激烈的讨论。这种讨论越激烈越好,因为只有当每个人都把自己所可能遇到的困难列举出来的时候,我们才不会遇到有人无法兑现承诺的尴尬处境。
  • 这就是我的方法:如果你没有实现自己的目标,没有兑现你当初所做的承诺,你就会成为第一个受害者。通常情况下,处于这种处境的人都会竭尽全力完成任务的。
  • 综上所述,一个企业运营的核心就在于人员选育、战略制定和运营实施这三个环节之间的相互配合,所以领导者需要在了解这三个环节的同时能够将其作为一个整体加以把握。

 第六十五章 结语 致新领导的信

  • 结语 致新领导的信
  • 总体来讲,你需要建立一支团队,使其中具备各种不同类型的人才,以增加你成功的把握。
  • 你对你领导的公司了解多少?最好的办法是深入正在进行实际工作的人们中间,跟公司里各个阶层的人聊天,向他们提问题,倾听他们的回答。
  • 尽早了解你手下雇员的信念和做事风格。
  • 你的成就将取决于你拥有多少一流的人才,以及你是否能够让他们在一起进行良好的合作。你至少应该对公司中最好的1/3的人才有相当深刻的了解,知道他们目前的工作表现和未来的发展潜力。
  • 如果不能明确定义、讨论和解决公司发展中最核心的问题,公司就只能停滞不前。
  • 还有什么其他事情需要提醒你注意的呢?虽然值得说的有很多,不过在这里我们只特别提出三点。第一,确保你和你的员工真正理解客户,包括他们的需求、购买行为及其变化。弄明白为什么他们更喜欢你的产品,而不是其他同类产品。要知道,客户是公司成功的基础。第二,不断寻求改进自身的方法,积极引入六西格玛标准或数字化等新元素。这些创新不仅能够提高公司的生产力水平,而且可以使你的员工为了相同的事业团结起来。第三,坚持锻炼你对现实的敏感,使自己保持实事求是。你要看的是事物的本来面目,而不是你所希望的幻象。

《华为组织力》—构建持续打胜仗的团队

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自序1 华为组织管理三大定律 吴建国

任正非对组织的理解,可以概括为任氏组织管理三定律。

第一定律就是无为而治。通过组织的规则系统来摆脱对任何个人的依赖。

第二定律就是以客户为中心。也就是任正非反复强调的:企业存在的目的,就是为客户创造价值。

第二定律为第一定律指明了方向。组织机制建设的目标,就是不断提升组织为客户创造价值的能力,从一般走向优秀,再从优秀走向卓越。

第三定律就是组织必须长期充满活力。

以我个人的理解,撰写这本书的目的,主要是回答困扰中国企业的三大核心问题:
1.企业组织的目的究竟是什么?也就是说,组织的宗旨何在。我们的理解,就是必须成为一家真正以客户为中心的组织。

2.为了成为一家客户中心型组织,你需要做好哪几件最关键的事情?

3.普通的组织,如何才能成就卓越?

自序2 组织力是决定企业成败的关键 景成芳

1998年,任正非在《我们向美国人民学习什么》一文中,深刻地揭示了这个两难窘境:“企业缩小规模就会失去竞争力,而扩大规模的同时如果不能有效管理的话也会面临死亡,这是IBM付出数十亿美元的直接代价总结出来的,他们经历的痛苦是全人类的宝贵财富。”

企业组织包含了组织架构、运作机制、考核激励、人才能力、文化价值等诸多要素,这些要素之间必须协调一致才能奏效。

在史蒂夫·乔布斯创造的那么多产品中,哪件最令他骄傲?你马上就会想到他的那项伟大发明——苹果手机。但乔布斯却不这么认为。他说,他所创造的最令他自豪的产品是他曾经打造的团队——从20世纪80年代的麦金塔电脑团队,到2011年4月他退休前组建的精英团队。虽然乔布斯因伟大的产品而闻名,但他自己却以打造了一支伟大的团队而自豪。

所谓组织力,就是一个组织为客户创造价值的内部合作方式和特征。对内表现为一种凝聚各种资源和能力的聚合力,对外表现为一种适应环境的进化力。

第一章 迈向以客户为中心的组织

1998年,IBM发现华为当时最大的问题就是做事没有章法:没有时间一次就把事情做对,但有时间反复地做同一件事情。

再重要的事情,终究也是靠人干出来的。这就是《华为基本法》里的那句经典:“人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。”

第一节 选择塑造组织

种瓜得瓜,种豆得豆。员工种种行为的“果”,都源于企业组织环境的“因”。组织有什么样的环境,就会产生什么样的员工行为。

以米尔顿·弗里德曼为代表的经济学家认为,企业最应该关注股东利益,以股东价值最大化为中心。受这一观点影响,很多美国公司都把增加股东价值作为公司最重要的目标。在这种股东价值的导向下,企业天天围绕着资本市场的指挥棒转,短期主义盛行,渐渐地丧失了为客户创造长期价值的商业常识。当思科、摩托罗拉等公司以“财年、财季”等规划公司未来发展时,华为却一门心思盯着客户价值,崛起就成为一种必然。

欧洲和日本的许多传统企业,则强调以员工利益最大化为中心,最典型的特征就是高福利。它们的首要目标是给员工提供令人满意和愉悦的工作环境,尽可能提供好的薪酬福利待遇,甚至是终身就业保障。它们相信满意和快乐的员工自然会照顾好客户,从而帮助公司为股东创造更好的收益。

员工利益导向的理想很丰满,但现实却很骨感。这些企业普遍运作效率不高,整体创造力和组织活力不足。尤其在当下的中国,以员工为中心的企业,普遍缺乏奋斗精神,很容易出现群体性的惰怠。长此以往,公司成长缓慢,必然会导致员工个人成长缓慢和回报下降。任正非就曾深刻地指出:“我们希望员工像谷歌员工一样快乐,但我们不能提高员工满意度,因为员工不是客户,否则就是高成本。”

以客户为中心,是当今商业组织生存和发展的第一性原理。华为35年的发展史充分说明这个道理:任何一个想要发展壮大的企业的首要任务,都应该是持续地为客户创造价值。

真正要从骨子里认同以客户为中心,还需要解决好三个方面的问题。

第一,企业都在走向生态化,需要兼顾所有相关者的利益。

第二,企业属于商业性社会组织,必须要为社会创造价值。

第三,客户和用户存在区别。

借用微软前副总裁陆奇的话就是:我们知道用户和客户在市场上有区别,他们未必是同一个人,客户是付钱的,用户是使用者。但价值创造本身是满足用户和客户需求的能力,本质上是一种能力。

全球咨询与服务机构Forrester的研究数据证明,客户中心型组织具有以下三大核心优势。

1.以客户为中心的企业,最终能取得更好的收入业绩

2. 以客户为中心的企业中,员工对企业的未来深信不疑

3.以客户为中心的企业,快乐、敬业的员工更多

第二节 以宗教般的虔诚对待客户

为什么真正做到“以客户为中心”这么难呢?

从人性的角度来看,个人通常都是以自我为中心的。

再从“人与人”的角度看,组织中往往会以权力为中心,也就是以领导者为中心。

在华为内部,以客户为中心的内涵有四个方面:以客户需求为导向,设计和交付满足客户需求的解决方案,快速响应和处理客户需求,以及全流程的“端到端”的高效低成本运作。

华为作为一个曾经的“三无”(无技术、无人才、无资金)企业,没有任何资源,依靠的就是30年来选拔和提拔了一批拥有钢铁般意志、敢于胜利、善于胜利的干部队伍。

在华为什么是认可的绩效呢?只有内外部客户买单才算。

第二章 组织阵法:以客户为中心的组织架构

与一般公司喜欢追逐时髦组织模式的做法不同,华为更关注的是组织演变中的“不变”,也就是任正非所讲的,用规则的确定性来应对外部环境的不确定性。

第一节 组织架构演变的分合之道

组织的基本要求:内部运作效率和外部适应性

亚当·斯密在《国富论》中举了一个著名的制造大头针的例子,他说,在大头针工厂中,如果10个人分工合作,每天每人平均可以生产约4800枚大头针。但如果他们单打独斗,那么每天每人的平均产量还不到20枚。也就是说,分工后的效率提高了200多倍。

归纳而言,组织内部运作效率和外部适应性,是现代组织需要同时面对的两大挑战。

事业部制的特点就是在组织内部以业务/产品为单位进行拆分运营,主要具备以下三大优势:

第一,从集权的单中心决策走向了分权的多中心决策,通过更大的自主权和清晰的目标界定来提升组织的效率和活力,使组织在多产品运作下仍然保持较强的适应力。

第二,实现了效率提升的第二曲线。

第三,短期内,市场适应性得以提升。

事业部制组织模式的主要缺点是:事业部的自主权越大,离心力也就越大。小的事业部像一粒沙子,大的事业部像一颗石子,组织黏合的过程中,对“混凝土”的要求很高。美的CEO方洪波是位黏合高手,但大部分企业却很难在分合之间做到均衡驾驭。

第二节 以客户为中心的组织架构:平台化组织和液态化组织

要想打造出高绩效的前台团队,还需要遵循一些共同的工作原则:

• 业务目标导向

• 团队规模要小

• 功能与权责闭环

• 班长的领导力

数据中台的目标是:一切业务数据化,一切数据业务化。

数据中台主要是对业务过程中产生的数据进行整合、共享及深度分析,洞悉业务深层次痛点及发展趋势,为前台的决策赋能。

要想达到中台赋能业务发展的目标,中台需要具备以下三种能力:

• 卓越的能力和专业特长

• 内部服务

• 创新意识

对于知识型工作者来说,参与决策的过程也是个体成就感和价值感的重要体现,这将大大激发组织成员的创造力。

如果团队成员内有人不相信该项目的发展方向,那么团队领导可以决定如何处理或者把这个成员调到其他项目组。潘纳宁表示,做一款你自己都不相信的游戏是毫无意义的。

第三节 以客户为中心的组织设计方法

当部门负责人能力不足时,可以不设置正职,只设置主持工作的副职。待其能力提升到人岗基本匹配时,再设置部门正职。

第四节 人和组织的高度匹配

人和组织的匹配是一个不断适应、调整以及动态进化的过程。人和组织的高度匹配,既需要做事用人——当战略方向和业务打法相对清晰时,需要做的事情已经比较明确,此时可以按岗位/角色选择合适的人才;又需要用人做事——当战略方向和业务打法不确定时,或者具体做什么尚不明确时,需要找优秀的人才来把事情想清楚再动态调整组织;同时,还需要通过人员的互补搭配来形成组织的合力。

我们给出一个确定管理幅度的简便方法。如果你管理的业务领域标准化程度非常低,直接下属需要比较长的学习周期才能完成工作任务,此时你要承担起类似于“教练”的角色,你理想的管理幅度是3~5人,最多不能超过8人;如果你分管的业务领域标准化程度很高,只有在例外的情况下才需要干预,你扮演的是一个“协调者”的角色,此时理想的管理幅度要大于15人。当工作任务的标准化程度、工作量大小、直接下属的能力水平以及需要管理者扮演的角色介于上述两者之间时,理想的管理幅度范围是8~15人。

除了上述按岗位选人的基本场景外,还存在一些特殊场景,需要学会因人设岗,以那些高价值的人才为中心,充分发挥他们的最大价值。

对于高管岗位来说,按岗选人不一定奏效,很大程度上都需要因人(如首席执行官)设岗(如首席运营官或首席流程官等)。这样才能让高管团队更加契合,形成优势互补的最佳合力。

剧变时代,人才的价值越来越大。以往“二八法则”认为20%的人创造了80%的价值,而现在则出现了更极端的情况:2%的极优人才创造98%的价值。华为当年的郑宝用和腾讯的张小龙,都属于这种“以一抵万”的极优型人才。

马化腾对张小龙的使用就很有说服力——“如果你是条龙,就给你一个大海;如果你是只老虎,就给你一座山;如果你是只猴子,就给你一片树林。”任正非也说,过去我们是“筑巢引凤”,现在我们要“为凤筑巢”。

在收购邮件客户端软件Foxmail之后,腾讯专门成立了广州研发中心,并让张小龙担任总经理。正是张小龙的加盟,才有了“微信”的诞生。之前,为了吸引刘炽平加盟,腾讯专设“首席战略投资官”的职位。当时腾讯内部也不清楚该岗位具体职责是什么。基于“牛人”特点的因人设岗,为腾讯创造了巨大的价值。

极优人才永远都是企业的稀缺性资源。为了吸引更多的“牛人”加入组织,除了因人设岗之外,还可以考虑以“牛人”为中心确立新业务方向。

在企业快速扩张的过程中,往往会出现无法找到合适人选的情况。此时,可以通过优势互补的人才搭配方式,来实现组织和业务的匹配。

“狼狈组织计划”是华为管理智慧的结晶,华为认为“正职要敢于进攻,是狼的标准;副职要精于管理,是狈的行为”。在很多企业中,同时具备“狼”和“狈”双重特征的人比较少,与其花大力气寻找多面手,不如通过人员的搭配来快速解决。

第三章 组织战法:以客户为中心的共享机制

不确定时代,最能快速感知到这种变化的,就是组织中的各个神经末梢。

第一节 信息共享:解决“不知道”的问题

决策质量与掌握的有效信息量成正比。很多高管有正确的判断力,往往不是因为他们比别人聪明,而是因为他们有获取关键信息的特权。

企业信息共享机制的建设,需要从统一目标和增进协同两方面入手,一要打通上下信息的隔阂,二要消除横向传播的壁垒。

要让信息公开透明,真正创造业务价值,需要从以下四个方面发力:

起到牵引方向的作用

成为坦诚文化的载体

领导者透明了,信任随之而来。

大家了解华为和任正非,很多时候是通过任正非发表的文章和签发的总裁办电子邮件。据不完全统计,1991—2021年这30年间,任正非发表的文章超过600篇。

把个人目标和组织目标连接起来

保证共享消息的真实性,无论好坏

打造连接每个人的数字化沟通系统

华为心声社区的良好实践,取决于四大保障机制:(1)高管团队(特别是任正非)闻过则喜的胸怀以及大力支持;(2)清晰的社区管理规则;(3)匿名制的严格执行;(4)讲真话或揭丑者的保护和奖励制度。

第二节 能力共享:解决“不会做”的问题

实现能力共享并不容易,以下三个方面是操作要点:

1.共享知识的颗粒度以“可赋能”为标准

2.在“可赋能”的基础上共享底层逻辑

3.能力共享平台逐步走向数字化、在线化

第三节 利益共享:解决“不愿做”的问题

核心人员激励机制——合伙人制度

合伙人制度需要坚持“四共”原则,即理念共识、责任共担、利益共享、价值共创。

为了避免发生严重的副作用,把握以下三个关键环节极其重要:

1)确定合伙人等级和类别,并建立相应的资格标准。

2)明确合伙人的责任、权力和利益。

高层合伙人薪酬激励组合要坚持“721”法则,即固定薪酬不高于10%,绩效奖金不超过20%,长效激励要大于70%。2018年,微软高管薪酬的固浮比的设定为1∶9。

3)建立合伙人评价体系和退出机制。

合伙人机制必须确保既能合伙,也能散伙,否则很容易形成“躺赢”的食利者阶层。

说到底,合伙人制度的核心是共同创造之后的共同分享,价值创造是利益分享的前提。

要实现全公司一盘棋下的自主经营机制,需要把握好以下四个要点:

• 明确部门的性质和职责范围。

• 基于战略导向设立部门目标。

• 工资包和奖金包要分开设计。

• 将部门收益的增量设为利益分享的基础。

按照耶鲁大学教授奥尔得弗的建议,把五个层次简化为三层。即生存需求、关系需求和成长需求,分别对应马斯洛的第一、第二层,第三、第四层和第五层。

在实际使用三层次激励的时候,还有三点提请注意:

1)三个层次的关系不是简单递进,而是要同时满足。

2)每个层次的最后一个手段,比如长效激励、自主裁定和使命驱动,在企业里往往最难做好。

3)需求因人而异且动态变化。

第四章 组织兵法:以客户为中心的人才管理机制

在《华为基本法》里有一句话,“认真负责、管理有效的员工是华为最大的财富”,而不是像很多企业那样泛泛地讲“员工是企业最宝贵的财富”。

正如任正非所说:“人才不是企业的核心竞争力,好的人才管理机制才是。”

第一节 让人性的光辉在组织中充分展现出来

华为又是如何把握人性的呢?研究下来,以下四个基本观点最有借鉴价值。

1.人性是不变的

华为提出的“以奋斗者为本”,就是基于对人性的一种基本假设。遍布在全球各地的华为人,都有一个共同的声音:美好生活是奋斗出来的!

“全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值”,形成华为价值创造的闭环管理体系。

2.一个人在组织中展现什么样的人格和行为取决于组织环境

可以被组织重新塑造的。

3.人都会寻求改变,但改变的过程是非常痛苦和艰难的

4.人无完人、金无足赤,优点突出的人往往缺点同样突出

任正非曾反复强调:“完美的人就是没用的人,是没希望的人,华为公司从来不用完人。一个人把自己一生的主要精力用于去改造缺点,等你改造完了对人类有什么贡献呢?我们为了修炼做一个完人,抹去了身上的许多棱角,自己的优势反而被压抑了,成了一个被驯服的工具。”

需要特别强调,对人性的探究不是一门厚黑学,而是要去激发人性中光明和善的一面,抑制人性中阴暗和丑陋的一面,目的是让人的潜能得到充分释放,让世界变得更加美好。

第二节 高成长性是人才的第一要素

华为秉持的“人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值目标”的人才管理理念,翻译成大白话,就是人的成长速度要跟上甚至超过企业的成长速度。

任正非43岁才创立了华为,77岁仍然才思泉涌、活力十足。钟南山84岁仍然奋斗在疫情防控第一线……对于那些内驱力强大的人,年龄从来不是他们个人成长的天花板。因此,35岁现象并不是年龄的危机,而是个人成长逼近天花板的危机。

这类人才具有什么样的特质呢?从华为的实践来看,这些人具有以下三个共同特征:

具有成长型思维模式

具有成长型思维模式的人则相信自己可以通过学习和实践来改变。

如何判断一个人是不是这种“学习的动物”呢?请在人才招募和选拔的时候着重观察以下三个方面:

• 好奇心:对新事物很感兴趣,能够主动学习新事物、新知识和新技能。

• 自我认知:自我认知就是对自己的判断力。

• 坚毅:拥有成长型思维模式的人能够将人生的挫折转变为未来的成功,他们有一种坚韧不拔、坚持不懈的精神,在艰苦或不利的条件下能克服自身困难,努力实现目标。你可以通过这类问题来考察一个人的坚毅程度:遇到巨大难题的时候,他会咬牙坚持下去吗?在遭遇失败或不公待遇的时候,他能够保持一颗平常心吗?

有同理心

同理心就是站在他人的立场上看待世界,理解和尊重他人的感受和想法,并采取必要的关怀行动。同理心包括三个层次:第一个层次是认知层面的感同身受,也就是我知道你是怎么想的;第二个层次是共情,对他人的经历有发自内心的体会,也就是我能理解对方的感受;第三个层次是在理性理解和情感意识的基础上,愿意采取进一步的行动,帮助他人战胜困难,也就是说我能用实际行动来表达对你的关心。

领导力强

在以客户为中心的组织中,组织协同的方式将不再依赖传统的管控思维,而主要取决于员工之间的自我协同。自我协同对员工的要求是个人的领导力。所以,领导力不再是领导者的专利,而是每个员工(特别是骨干员工)的必需品。领导力是一种通过自己的各种特质和能力去影响别人以实现共同目标的能力。

在实际操作中,为提高选人的效率,我们可以简化上面的特征描述,从自我认知力、实践学习力和开放学习力三个维度出发,判断某个人是否具备高成长性,从而预测候选人3~5年后的成长状况。自我认知力,就是候选人是否知道自己的核心优势和关键不足是什么;实践学习力就是是否习惯于通过做事情提炼出相关的方法论以及背后的逻辑和规则,从而在复盘反馈中加速成长;开放学习力就是不仅仅通过闭门式学习,如读书、听课来提升自己,而是保持开放心态,愿意通过各种渠道听取不同意见,从而打破认知边界,加快成长速度。

第三节 让组织摆脱对“个人”的依赖

很多企业都很重视人才,自然就想到了“以人为本”。而华为却一直强调“以奋斗者为本”。为什么呢?因为“以人为本”是不管干不干活都要以“人”为本,而“以奋斗者为本”强调的是以“为客户创造价值的人”为本。不求进取者,不愿意通过奋斗为客户创造价值的人,会被纳入淘汰之列。

华为的所有人力资源政策,都是围绕“奋斗者”来制定的。无论是成长机会,还是工资、奖金、TUP和虚拟受限股,以及各种荣誉性奖励,都是围绕着“价值创造”,光有付出不行,做出价值贡献才会有回报。企业不以奋斗者为本,就是对广大奋斗者的严重不公,从而导致“躺平/划水”横行,以客户为中心沦为一句空谈。

华为“以奋斗者为本”的人才管理机制基于人性的需求假设,将管理对象由“具象的人”升华为“抽象的人”;从而让组织摆脱对人的依赖。我们把它归纳为:“五H”人才管理机制,即高标准、高认同、高成长、高绩效、高回报。

高标准指企业要有远大的目标,强力牵引人才创造价值,同时对人才还要有高要求,让优秀的人才自我驱动。

华为整个人才标准分为两大块:管理干部的标准及专业/技术任职资格标准。在华为只有8%的人叫作管理干部,92%的人走的是专业成长道路。

什么样的总经理叫合格的总经理?华为公司2008年通过十几年的海外市场拓展,总结出来一个国家分公司的总经理胜任模型。
第一,制定和执行战略的领导者。

第二,跨文化高绩效团队的开发者。

第三,资源整合与建设的主导者。

第四,全面经营结果的责任者。

第五,和谐友好商业环境的营造者。

华为招聘人有三大法宝。一是用人部门主管是招聘工作的第一责任人,要用优秀的人去招聘更优秀的人。面试是管理者人才选拔能力的重要训练场,招聘质量追溯结果将影响干部能否进入AT(行政管理团队)。二是实行有效的面试资格人管理。所有面试资格人都要通过面试流程/政策、面试方法/工具、面试技巧的培训,并通过考核合格后才能上岗。如果面试资格人在招聘质量回溯中没有达到要求,将被取消面试资格。三是用好“五把刀”、严把招聘入口关。第一把刀:网上筛选;第二把刀:集体面试;第三把刀:专业面试;第四把刀:综合面试;第五把刀:心理测试。

高认同是人才管理的核心,同心者方能同路。

华为在招聘人才时,主要考察两个维度:第一个维度是该岗位的能力素质要求(才);第二个维度是个人的价值观是否和企业的核心价值观一致(德)。

当应聘者只能适配其中之一时,坚持价值观优先的原则。在新员工加入公司以后,通过NEDP(新员工发展和融入解决方案)帮助员工学习、理解并认同华为价值观。有意识地和新员工达成5个认同:(1)行业认同:了解员工为什么加入ICT设施或终端行业;(2)企业认同:为什么在那么多ICT设施或终端公司中选择了华为;(3)职业认同:为什么要加入华为来做这个工作;(4)团队认同:为什么这个岗位会在这个团队里面;(5)自我认同:为什么认为自己能够胜任这个岗位。

企业要做到高关怀,主要可从三个方面努力:(1)提供尽可能好的福利;(2)营造人性化的工作氛围;(3)为员工工作提供系统的支持和保障。

任正非明确说过,艰苦奋斗是指思想上的,并非身体上的,人人都应该享受奋斗的快乐。

对一家企业而言,持续的高绩效才是人才管理的根本目的。

如何持续地让员工产生高绩效?核心是建立战略导向的目标和绩效管理机制,让员工不断挑战更高的目标。

人才的高成长,首先要以业务的快速发展壮大为前提,没有不断“打硬仗”的实践机会,再优秀的人才也无法成长起来。反之,道理同样成立,没有一群高成长性的人才做保障,长期打胜仗也是天方夜谭。

华为在以下三个方面的做法值得借鉴:

1)坚持选拔制,而不是培养制。

2)选拔制不代表不培养,培养可以加速个人成长。

3)在对待人的问题上,华为非常慎重,评价不是由上级主管一个人说了算。专业人才的任职资格评价体系中,采取管理干部和专家相结合的小组式评议;对于干部,则由人事管理经验丰富的管理团队(比如代表处的管理团队)集体对员工做出评价,以确保评价的客观公正。

战略预备队人员采取选拔制,有三个来源:第一类是排在前25%的优秀员工;第二类是业务收缩后多出来的人员;第三类是结构改革后的富余人员。

为客户创造的价值越高,就应该获得更高的物质和精神回报。高产出与高回报的匹配,让价值创造变得可持续。

华为从来不空谈艰苦奋斗,不仅擅长给员工画大饼,更重要的是每次画的饼都变成了现实,让员工获得业内有竞争力的回报,从而让华为员工坚信:只要我能创造出高绩效,就一定会得到高回报。

第一节 让“客户痴迷”成为组织之魂

2010年,华为正式提出“以客户为中心”的核心价值观,希望回答三个方面的问题。第一个问题是:为什么要成就客户?答案是:为客户服务是华为存在的“唯一”理由,客户需求是华为发展的原动力。第二个问题是:如何成就客户?答案是:我们坚持以客户为中心,快速响应客户需求,持续为客户创造长期价值。第三个问题是:成就客户和每个员工的关系是什么?答案是:为客户提供有效服务,是我们工作的方向和价值评价的标尺,成就客户就是成就我们自己。

“客户痴迷”的文化氛围基调

基调1 利他:“客户痴迷”需要从心出发

基调2 开放:乐于分享,拥抱变化

基调3 信任:坦诚、自律

华为《EMT自律宣言》的内容包括6条:(1)高级干部的合法收入只能来自华为的分红和薪酬;(2)高级干部要正直无私,用人要五湖四海,不拉帮结派,不在自己管辖范围内形成不良作风;(3)不窃取、不泄露公司商业机密,不侵犯其他公司的商业机密;(4)绝不接触中国的任何国家机密,以及任何其他国家的任何国家机密;(5)不私费公报;(6)高级干部要有自我约束能力,通过自查、自纠、自我批判,每日三省吾身,以此建立干部队伍的自洁机制。

基调4 协作:合作思维而非竞争思维

第二节 让使命驱动“客户痴迷”

华为把使命驱动定义为:一种为了实现公司事业远景目标,愿意并能够承担挑战和责任的行为特征。具体要求由低到高分为四个层级:第一层级:完成本职工作,实现业务目标。第二层级:接受挑战性任务,顶着压力实现目标。第三层级:认同并传递公司文化(使命/愿景/核心价值观),以实际行动捍卫公司文化。第四层级:为实现事业目标而长期不懈地奋斗。

华为最喜欢说的一句话是:活下去。自己都活不下去,还谈什么为客户服务呢?任正非说:“华为是一个功利集团,我们一切都是围绕商业利益的。因此,我们的文化叫企业文化,而不是其他文化或政治。因此,华为文化的特征就是服务文化,因为只有更好地服务客户,才能换来更高的商业利益”。

第三节 让核心价值观驱动“客户痴迷”落地

任正非曾经反复说,企业文化说到底,就是员工的行为文化。

华为在干部选拔中有四个核心标准:(1)品德和作风是干部的资格底线;(2)核心价值观是衡量干部的基础;(3)绩效是必要条件,不承认“茶壶里的饺子”,业绩必须要表现出来;(4)能力是持续取得高绩效的关键成功要素。

员工对企业文化最直观的感受来自5个方面:招人、开人、涨薪、晋升和处罚。

新员工刚到公司时,对公司的一切都有新鲜感,都抱有好奇心,迫切希望探索和融入公司。这时候,正是植入公司价值观的最佳时机。有人说这是给新人洗脑,没错,不但要洗,多数情况还要创始人亲自来洗。洗什么呢?要讲清楚我们公司为什么要存在?我们公司的核心价值观是什么?我们鼓励什么事情?我们反对什么事情?创始人不是去做知识技能培训,而是做使命、愿景和核心价值观的导引。

第一节 华为组织变革理念

先僵化,后优化,再固化

回顾华为组织变革背后的逻辑,建议企业都应该建立一个最基本的认知:不管向谁学习,都不是为了复制标杆,而是为了达成自己的目标。世界上没有两片相同的叶子,任何企业都拥有自己独特的基因。任正非就曾说过:“一个企业最重要的就是做好自己。”这才是向标杆学习的正确姿势。

第二节 以人为中心的组织变革

任何企业里面,组织变革都必须是一把手工程。

诚实的自我评估体现在两个方面:

第一,企业家能不能直面企业存在的严峻问题?我们发现,很多企业家不愿意直面问题,对成绩夸夸其谈,对问题则闪烁其词。第二,企业家敢不敢直面痛苦?变革对于企业家来说,是一个极其痛苦的过程,因为这是在与自己过往的成功搏斗。

迈克尔·哈默有一个20-60-20法则,即当企业基于环境变化和战略调整进行重大组织变革的时候,只有20%的人会快速适应,60%的人通过深度研讨以及沟通可以从不适应转到适应,但无论如何用力,总还会有20%的人长期无法适应。

第三节 组织变革成功三要素

变革绝不是一个顶层做设计、下层机械执行的过程,而是一个共同创造新组织的历程。

“别想把大海煮沸”是一个前提性的认知。在组织进行变革之前,领导者就一定要有全局意识,要进行系统思考,同时在推进过程中也要聚焦重点,把握节奏。

企业家要明白,企业内部永远存在问题,但问题的严重程度不同,需要解决的紧迫程度也不同,所以要避免一开始急于解决全部问题的倾向,而是要系统思考并妥善处理各种问题,分清楚相互关系和轻重缓急。

著名军事战略家冯·曼施坦因在《失去的胜利》一书中总结德军失败教训时说:“不要在非战略机会点上消耗掉战略竞争力量。”所谓重点突破,就是要聚焦企业现阶段的主要精力,解决好当下面对的主要问题。

第一,对处在青春烦恼期的企业,要从企业的实际出发,从当下最重要的问题入手。

第二,企业可以从最重要的业务环节开始入手,始终瞄准企业最根本的增长问题。

第三,企业可以从考核激励机制入手。

第四,积极拥抱数字化和智能化。

在华为内部,有一个关键数据鲜为人知,就是他们每年都会拿出总销售收入的3%用于管理变革。如果按照华为现阶段每年的销售收入情况来看,这笔钱将达到数百亿元。而这笔钱都被用来找出企业不适应未来发展的地方,并有针对性地做出改变和调整,坚决贯彻持续迭代前进的决心。

第一节 从自我觉察开始,切换心智模式

任正非把自我批判作为认识个人的主要方法。在自我批判时,始终遵循“三讲三不讲”的原则,即:讲自己,不讲别人;讲主观,不讲客观;讲问题,不讲成绩

记住,认识自己并非否定自己。首先是要接纳自己,再用发展的眼光看待自己。

改变自己是一件异常艰难的事情,但要想改变组织,进而改变这个世界,必须要从改变自己开始。

第二节 唯有合作,才有“团队”

“没有完美的个人,只有相对完美的团队。”想打造出好的团队,成员之间角色能力互补是基础,利益共享则是保障。

高管班子的搭配需要角色之间能力互补,使团队呈现出“角色鼎力、相互增益”的整体效果。

互补性是团队健康发展的前提。擅长“务虚”的任正非和马云,就搭配了非常“务实”的孙亚芳和彭蕾。任正非知道自己的优势和不足,就会去寻找和他最匹配的互补搭档。

仅仅角色能力互补(能合)及利益共享(利聚)还不够,关键还在于彼此的心是否紧紧靠在一起(心合)。

使命协同

真正的团队需要有共同的长期事业梦想和追求。

价值观协同

如果说使命协同是为了保证大家前进的方向和目的地一致的话,那么,价值观就是道路上的红绿灯和黄白线,

心理协同

从感性的维度,信任主要基于心理情感,建立在双方亲密关系、情感交流的基础上。

但从理性的维度,信任主要是建立在对他人能力、态度、品德等进行综合考量的基础上。

这里,我们所强调的高管团队间的“心理协同”,便是一种以理性认知为基础、超越情感纽带的信任。

真正的高管团队,在角色能力互补(能合)和利益共享(利聚)的基础上,还必须达到使命协同、价值观协同和心理协同(心合)。

第三节 从团伙到团队,打造高管梦之队

华为的高管选择,是从以下四个方面进行判断。

判断价值取向。首先判断此人和核心团队、企业的价值取向的契合度,大家是不是“同路人”。
判断胸怀格局。越往高层走,胸怀格局就越重要。
判断思维模式。成长型思维的管理者更加享受挑战,不断学习,不受限也不设限。
判断个人影响力。领导者需要带领团队奋战。

实践下来,“磨合期”内采取以下三个举措,可以提升软着陆的成功率。

期望要合理。领导者往往对空降兵期望过高,但期望越高,失望也就越大。

关系要处好。新人的有效融入,最大障碍可能来自“老人”。

决策要参与。在拍板一些重大关键事项时,多邀请空降高管一起参与讨论。

高管之间应该如何相处呢?

不惧冲突,求取共识。团队中存在冲突是正常的。为了更好解决问题,达成共识,我们需要无惧冲突,直面分歧,实事求是地充分交流,而非因为害怕冲突而掩盖问题。

信守承诺,言行一致。人们之所以能够互相信任,是基于对方的所作所为、一举一动。言行一致也意味着不过度承诺,真诚待人。

学会欣赏,允许试错。尊重个体的差异性,接纳事物的多样性,这就是我们通常所说的同理心。

华为轮值董事长郭平在2022年新年致辞中曾说过这样一句话:“我们鼓励有志者投身科学,探索不确定性问题,也激励优秀人才上一线,解决具体技术和商业问题,在激励政策上以责任结果为导向,但不以成败论英雄。”华为对待“失败”的观念,很有借鉴意义。

很多企业家往往碍于情面,很难对曾经出生入死的战友下手。这里,我们提供一些平稳的调整方法供你参考。

角色转换。对于能力跟不上企业发展的高管,可以调整或转变角色,从核心管理岗位调整下来,退居二线,担任从旁辅导的谋士角色。

辅业分流。多业务单元的企业,也可以采用辅业分流的方式,将高管从原来主业的位置上调整到负责辅业的岗位上去,既提升了主业核心班子的竞争力,又妥善解决了老员工退出的问题。

提前退休。年纪稍长一些,却又未到法定退休年龄的老干部,可以通过支付退休补偿金的方式,让其提前退休。

归纳起来,打造高管梦之队,要先从源头入手,挑选“对”的高管;再辅以“相处之道”,提高核心高管间的黏合度;最后根据组织的发展,动态调整高管团队,保证团队与业务需要的契合度。

第一节 组织进化的秘诀

组织变革可以帮助企业实现阶段性跨越,但无法让组织基业长青。百亿容易,百年极难。因为商业组织和人类一样,死亡是基本归宿。所以任正非才会说:“过去我们说,活下去是华为的最低纲领;现在变了,活下去是华为的最高纲领。”

我们将视线转回到企业,发现“熵增”也是无处不在:流程僵化、创新乏力、人员惰怠、贪污腐败。久而久之,死亡必然会降临。研究发现,“熵增”其实有两大关键条件:第一,系统封闭;第二,安身在舒适区,进入平衡态。

第二节 开放,开放,再开放

华为要求公司的科学家和专家每年必须拿出1/3~1/2的时间到世界各地去喝咖啡。

一个人的知识是极其有限的,多与人碰撞交流,多学习自己身上没有而别人却拥有的思想和能量,才能不断擦出创新的火花。

第三节 打破平衡

阿里巴巴前首席运营官关明生先生,也有一句流传甚广的金句——今天最好的表现,是明天最低的要求。不断打破平衡,挑战更高的目标,企业才能活得更加久远。

通过坚持长期性投资,华为将企业的物质财富最大程度地转化为企业发展的势能——技术资本、人力资本和组织资本,大大强化了内生动力。

企业如果安于现状享受短期盈利带来的安逸感,不需要多长时间,就会被时代无情抛弃,快速走向死亡。要想长久地活下去,企业必须学会主动求变,不断去挑战那些难以达到的极限目标,以此来激发组织的活力和员工的潜能,为了理想而长期奋斗下去。

结构化目标设定理论之父埃德温·洛克提出:目标设定越具有挑战性,所产生的结果越佳。

激活组织的基础是激活个体。当人进入一个相对舒适区的时候,华为就会打破这种平衡,让人重新焕发活力。华为在这方面的做法,主要体现在三个方面:保持流动性、拉开差距和吐故纳新。

人才的合理流动,就是要实现员工能上能下、能左能右,形成干部和人才队伍的良性循环机制。

在促进人才合理流动方面,华为有四种做法值得借鉴。

第一是实现全员任期制。华为所有职位原则上均采用任期制管理,最长任期不超过三年。

第二是建立内部人才流动市场。从而实现员工与公司需求的双向选择,让人力资本价值在动态中实现最大化。

第三是有序轮岗制度。除了轮值董事长之外,华为员工经常会在不同的工作岗位之间轮换。

第四是破格提拔。对于明显超过平均业绩的员工,华为建立了破格提拔机制。

拉开差距就是向奋斗者倾斜。按职位价值、能力和业绩贡献拉开合理的分配差距,向做出突出贡献的“极优和优秀人才”倾斜。通过差距势能形成发展动能,最大限度地激发出员工的奋斗激情和个人潜能。

吐故纳新就是要实现能进能出,及时优化调整不胜任岗位的干部和员工。

结束语

无论企业处于什么阶段,我们都需要建立一个基本的认知:不管环境如何变化,不管企业的商业模式和组织形态如何改变,其基因内核是不会变的,那就是以客户为中心。

《投资至简》—从原点出发构建价值投资体系

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前言

投资不只是关乎财富,它是普世智慧的一个分支。

第一章 构建投资的大厦

“投资就是放弃一种资产,获得另一种资产更多的未来现金流的折现值。”

现金流折现理论是约翰·威廉姆斯在1938年《投资价值理论》一书中首先提出的。现金流折现理论的含义为:“任何股票、债券或企业今天的价值,都取决于其未来剩余年限预期的净现金流(现金流入减去现金流出),以一个适当的折现率加以折现后所得的现值。”

1.现金流折现是评估一切资产价值的统一标准

2.从未来现金流特征比较三种大类资产

第一类是以货币计价的“现金类资产”,如现金、银行存款、货币基金、债券、短期债券等。

现金类资产在关键时刻为我们提供流动性,并对其他资产形成保护。

对个人投资者而言,在投资中应该只用闲钱。所谓闲钱,就是未来五年甚至更长时间内不会动用的钱。只用闲钱,可以保证我们不会在急需用钱的时候被动决定我们的卖出时点。闲钱可以让我们更加从容,更加坦然地面对各种极端市场情况。

除了保证必要的流动性外,现金类资产在资产配置中应该占据比较小的比例。因为它们在长期来看是高度确定会永久损失本金的资产。

第二类是没有生产性,不能持续创造现金流的“交易类资产”,例如黄金、原油、比特币、艺术品等。这类资产没有生产性的现金流,只有在最后卖出时产生的“一次性现金流”。

格雷厄姆对投资和投机区分的标准是:“投资是根据详尽的分析,在本金安全的基础上获得满意回报。不符合这一标准的是投机。”

第三类资产是有生产性,可以持续产生现金流的“股权类资产”,包括企业、商铺、农场、租赁性土地等。

3.股权为什么可以成为长期收益最高的资产呢

股权成为长期收益最高资产的第一个原因是经济的持续增长,即“总的蛋糕越做越大”。

20世纪90年代后,科技对经济增长的贡献逼近85%。

第二个原因,在现代经济制度和供需条件下,股权所代表的物质资本,在价值生产和价值分配过程中一直具有主导权。股权所有者占有了相当部分的人力资本所有者权益,即“股权分蛋糕分得多”。

在现有会计准则下,并非所有创造净利润的资产都体现在了资产负债表中。

第三个原因是企业的利润再投资。

4.资产配置是投资的首要决策

投资的策略涉及“资产配置、标的选择、市场择时(择价)”三个方面。

资产配置对每个人来说都具有不可回避性。

耶鲁大学教授罗格·伊博森对投资回报率来源的研究结论是,机构投资中超过90%的回报率变动要归因于资产配置,而标的选择和市场择时带来的回报很小甚至是负的。

投资首先要考虑的问题就是主要配置何种类别的资产。

耶鲁基金之所以取得成功,最重要的原因就是资产配置中长期的、强烈的股权倾向。

5.股权类资产的优势和劣势

通过研究美国股市1900—2000年的波动历史可知,超过1/3的年份股市是下跌的。1907年、1917年、1931年、1937年、1974等年份股市下跌了30%~40%。

6.股票投资的“四大基石”

第一项基石是“企业思维”。

股票可以代表一种实实在在的资产,也可以被炒作变成一种筹码而失去资产的属性。我们以什么态度对待它,它就是什么。

第二项基石是“安全边际”。

第三项基石是“市场先生”。

第四项基石是“能力圈”。

未来自由现金流折现是评估企业内在价值的唯一标准。

投资中我们付出的是价格,得到的是价值。买入一家公司的唯一理由就是,买入价格相对于未来自由现金流折现值(内在价值)有足够的回报空间。

投机并不违法,也并非不道德,但是长期投机成功的概率非常低。

投资必须面向未来,而不是留恋过去

一切财务数据和股价数据都是已经发生的历史数据。它们都是结果,而非原因。

唯一判断当前投资是否有安全边际的标准就是用未来现金流折现值跟目前的市值作比较。

唯一要判断的是,当前的价格相对于企业的未来自由现金流折现值而言,是不是有吸引力。

牢记自由现金流折现这个唯一标准,有助于我们克服“锚定效应”的心理偏误。

区分左侧交易和右侧交易毫无意义

投资价值与企业当前规模和市值大小无关

唯一判断标准就是未来现金流折现有多少,或者说是企业未来发展的空间还有多大。

投资价值与企业是新兴产业还是传统产业无关

如果有能力评估新兴产业和高科技企业的预期寿命和未来现金流,完全是可以投资的。

投资价值与企业未来现金流呈现出的稳定性、周期性关系不大

可以发现,即使持有优秀公司不动,随着时间的推移,优秀公司的未来现金流折现因子在变化,未来现金流折现值也在变大,总的内在价值也在逐年增长。

真正优秀的企业,会不断创新产品和开拓新市场,不断将自由现金流投入到更高资本回报的生产中,获得未来更大的自由现金流。真正优秀的企业会不断推迟企业落入永续低速增长的时间,未来多年的现金流增幅也很可能超出我们的预估,实际的内在价值逐年增长的幅度可能更大。

现金流的自由性。一些企业虽然能取得不错的账面盈利,但获得的盈利需要不断投入到生意中来维持原有的生意规模和竞争优势。股东无法获得这些盈利,这样的企业没有“自由现金流”,也就是没有“股东利润”。对我们股东来讲,有意义的现金流折现是“自由现金流折现”。

企业生命周期越长越好,但对股东最有意义的还是企业壮年期、成年期的那么几十年所创造的现金流。

“至于折现率,在长期债券的利息7%的情况下,我们至少会用10%以上的折现率。当然,折现率也取决于我们对生意本身的确定性的看法。生意的确定性越高,我们愿意付出的价格越接近其自由现金流折现值。一个生意首先必须要让我们感觉特别有确定性,否则一点兴趣也没有。当然不同生意的确定性的程度也是不同的。如果我们对一个生意未来30年的自由现金流感到很确定,相对于那些5~10年可能给我们来点惊吓的公司,我们估值时给的折现率会更低一些。”

对于确定性程度较差的,应该根本不去投资。

投资的重点绝不是拍脑袋在Excel上计算出精确到小数点后两位的现金流折现值,而是要懂生意本身。在这一公式的指导下,我们通过定性和定量的分析,找到那些企业现金流确定性高、生命周期长、有较大成长空间、有宽阔护城河、有优秀管理层和企业文化、利润丰厚、自由现金流充裕的优秀企业,这种企业有巨大的内在价值。

真实世界不是这样的。我们站在任一时点,看到的过去都只有一条路径,但是任一时点面临的未来却有真实存在的无穷多条路径,无穷多种可能。

我们将证明,PE、PB这些估值指标不过是从现金流折现公式推导出来的简易指标而已。

以一个具有“企业思维”的长期投资者,主要赚的是企业业绩增长的钱,而不是估值变化的钱。赚估值变化的钱,对长期投资者来说,某种意义上在整个持股期只有一次。

业绩没太大增长,估值也一直很低。典型的如大国企中国工商银行、中国石油等。这种公司除非有极低的估值,长期投资收益不大。

P=EPS×PE这个公式,还揭示了投资者应该修炼的能力,EPS是商业判断力,PE则代表洞察人性的能力。

PE应该分解为两个部分:一是企业在市场常态下的合理估值水平,二是情绪和其他因素的扰动带来的变化。

企业是高估还是低估,不是相对于市场的平均估值而言的,而是相对于企业自身常态下的合理估值水平而言的。参照系是自身的内在价值所决定的合理估值水平。

市盈率不过是现金流折现公式推导出来的另一种表达形式。当然现金流折现只能推导出市盈率合理估值部分,情绪部分是无法计算的,依赖于我们对市场和人性规律的认知。

对于一些周期性较强的公司,或者因一时困境业绩短期下滑的公司,PE可能高得吓人。这个时候反而PE越高,估值越低。有些公司一时遇到不可持续的重大利好,当年业绩增速太高导致PE很低,看起来被低估,其实反而是被高估了。

企业估值评估,一定要面向未来,估算其现金流折现值,这才是唯一准确的标准。

企业的合理PE至少是由以下因素共同决定的。

(1)企业的商业模式。不同的行业有不同的命运,好生意即使平庸的管理层也能做得不错,烂生意即使优秀的管理层也无能为力。

(2)企业的发展前景。有良好发展前景的企业可以享受到更高的估值水平。

(3)企业的发展阶段。一般来说,企业处于发展的初期阶段时,可以享受更高的估值水平。毕竟,越小的时候,一般来说成长越快。

(4)企业的经营态势。发展状况好,在竞争中占据有利态势的企业可享受更高的Normal PE。

现金流折现公式和市盈率的实际应用

我们再看一下巴菲特是怎样对现金流折现公式和市盈率进行运用的。巴菲特在1991年致股东的信中写道:“几年前的一个传统观点,认为新闻、电视和杂志等媒体事业由于其折旧资金可满足资本支出的需要以及仅有着较小的营运资本需求,因此它们的经营利润可以在不必投入增量资本的前提下,无限期地以每年6%左右的速度成长。也因此,其报告利润全部都是可自由分配的利润,它意味着如果你拥有一家媒体事业,就等于拥有了一份每年可按6%增长的年金。假设我们用10%的折现率来计算这笔年金的现值,就可以得出如下结论:这个每年可赚取100万美元的生意,可以给出2500万美元的估值(这相当于税后利润的25倍市盈率或税前的16倍市盈率)。现在假设条件改变,这家公司只拥有普通的获利能力,所以每年100万美元的获利只能上上下下起伏,这种打摆子的形式就是大部分公司的状况,而公司的获利想要有所成长,老板就必须要投入更多的资金才办得到。经过我们将假设重新做修正,同样以10%加以折现,大概可以达到1000万美元的价值,结果可以看出,一项看起来不大重要的假设变动却使这家企业的价值大幅降低至10倍税后利润市盈率或6.5倍税前利润市盈率。”

第二节 股票市场的规律

“股票投资最终目的是为了获得股权份额,还是为了获得现金?”

有股权思维的投资者往往更在意目前自己“有多少股茅台”,而不在意茅台现在的股价是多少。

是否把股票账户市值等同于银行活期存款余额,这一条标准可排除绝大多数的不合格投资者。

在股权思维下,市场仅仅是一个报价器,提供一个买入股权的通道。将现金资产通过股票市场转换为某家公司的股权资产,这是资产配置的质变,是“惊险的一跃”。

一家公司的股权该不该继续持有,和买入成本价有关系吗?股权思维认为没关系,现金思维认为有关系。股权思维只有止错概念,即对公司看走眼,或者公司在一段时期以后经营情况恶化。投资者的关注点就只在于两个问题——“我持有的公司的内在价值是否越来越高?”和“我在这家公司持有的股权份额能不能越变越大?”

股权思维投资者更关注企业,现金思维投资者更紧盯市场。

股权思维的一种特殊形式是“将手中股权卖出暂时换成现金,稍后再换成更多股权”,这是“更加惊险的一跃”。

他们在“极度高估”,有非常高的确定性可以在相当低的低位接回更多股权份额的前提下,才会卖出股权,实现“更加惊险的一跃”。否则,宁愿一动不动。太多的人买过好公司、好股票,但最终都没有取得好的收益,就是因为在没有足够的确定性的情况下,想去实现“更加惊险一跃”,结果卖出股权后再也接不回来了。

在股权思维下,投资者通常怎样行动呢?有三种策略:一是“低吸——不抛”;二是“低吸——又低吸——不抛”;三是“低吸——极高抛——低吸”。

对股权思维投资者来说,股权是目的,现金是手段。对现金思维投资者来说,现金是目的,股权是手段。

股权思维投资者常表现为既拿得住现金,也拿得住股票。

现金思维投资者常表现为,既拿不住现金,也拿不住股票。

一级市场的VC、PE这些投资者,其实也犯了一样的错误。“募、投、管、退”是他们的标准流程。他们在买入一家公司之前,就会考虑如何退出。他们甚至为一只基金定下三年期、五年期的退出期限,千方百计通过转让给其他基金、IPO甚至自己的其他基金接盘等方式退出。这是很荒谬的做法。好的股权,买入后是不需要退出的,这才是“股权思维”。世界上,似乎只有巴菲特等极少数投资者是这么做的。

股票不是买来卖的。将心仪的优质股权以合算的价格买到手,买够量,这件事情就已经基本结束了。

我们模仿欧氏几何的演绎思维,提出股票市场的三条公理(公设)

公理一:每股股票都代表对企业拥有一个基本单位的所有权,优秀企业的股票所代表的自由现金流和内在价值长期是增长的。

优秀企业区别于一般企业的特征是,能够通过不断进行扩大再生产获得高质量的盈利,进而获得不断扩大的自由现金流。

公理二:股票价格长期来看会回归企业的内在价值。

市场在长期是非常有效的,它从来不会亏待任何一家优秀企业,也不会放过任何一家烂公司。

公理三:股票的“主观定价”规则和“边际定价”机制,决定了股票价格在短期内和给定时间点具有随机性,完全不可预测。

实时股价的含义仅仅是,刚刚有两个人出于某种原因自愿以这个价格成交了一些股票,它并不会告诉你你手里的股票的价值是多少。

我们只能模糊地预测,在估值稳定的前提下,优秀公司因为业绩的持续增长,其股价在五年后大概率会高于今天。

基于公理三,我们应该做到,任何买入、卖出、持股、持币的决定都不应基于对市场的任何短期预测和给定时间点预测。

我们在股票市场中所有的投资理念、投资策略都是由这三条公理推导出来的。我们的任何投资行为都不可与这三条公理中的任意一条相抵触。否则,我们就无法在股票市场中建立投资的确定性,我们就是在赌运气、在投机,就是犯了原则性的错误。

根据这三条公理,我们可以得到很多“反常”的推论。

推论一:股票其实是流动性很差的资产。

推论二:任一时刻的股价、市值、净值都是精确的错误。

将股票账户市值等同于银行活期存款金额,是绝大多数投资者的痛苦之源。

推论三:只有长期持有才可以确保获得股价与公司价值的高度相关性和确定性。

很多实例表明,股价对内在价值的反映也存在“二八法则”,大多数优秀公司的股价上涨是集中在很短的时间完成的,但我们不知道这个时间会在什么时刻到来。所以,我们的持股务必做到对所有时间傻傻地“全覆盖”,才能保证股价反映内在价值的“闪电时刻”一定在场。

有句话叫“如果你从来没有误过飞机,那你一定在机场浪费了很多时间”。股市也是一样,如果你总是能避开回调,那你一定更多次卖飞了自己的好股票,或者错过了更多的涨幅。

推论四:止损、止盈等任何基于买入成本价做出的交易决策都是逻辑错误的。

很多人都在房产投资中能够耐心持有,但是在股票投资中却根本拿不住。房子不会天天有人给我们报价,还画出K线图均线图吓唬我们。隔壁邻居因为急用钱,以合理价格的五折卖掉了他的房子,也不会引起我们的恐慌。股市中的“短期损失”被每天精确计算并时时刻刻展现在交易软件中,因此更加考验我们的短视损失厌恶心理。

这里,我们建议投资者忘掉买入成本价。现在的交易软件,均可以自由修改成本价。如果投资者将所有股票的成本价都改为0元,彻底忘掉它,将目光聚焦于公司的未来,也许投资表现会更好。

推论五:任何隐含了对股价短期预测和给定时间点预测的买入、卖出、持仓和空仓决策都是逻辑错误的。

推论六:投资策略与资金量应无相关性。

股市其实并不知道你资金量大还是小,不会因为你激进了,就会特别地奖赏你。

推论七:股价具有反身性,市场出现极端价格的可能性永远存在,市场维持非理性价格的时间可能远超我们的预期,因此不要使用任何程度的杠杆,也不要做空。

高杠杆能把万分之一的概率事件放大为一个冲击极大的金融破产事件

根据投资大师们的经验以及我们个人的投资经验,市场价格反映内在价值期限一般在3~5年。其背后的逻辑是因为企业的经营周期差不多是这个时间。一家因为短期经营下滑而被市场低估的优秀公司,实现经营情况的好转,并改变投资者预期,大致是需要这个时间。

3~5年时间,可理解为市场在常态下,反映公司价值至少需要的期限,也是最符合逻辑的期限

所以,如果给市场先生一个期限,那就是3~5年。

另一方面也要对市场在长期的有效性保持关注,如果投资一家企业五年甚至十年,股价还没有回到“合理”估值,那么大概率是自己错了。

企业内在价值是动态变化的,事物的发展具有多重性。我们在做投资时并不是上帝视角,而是根据眼前可见的所有信息对未来做大概率的合理判断。

但是,股价并不是反映公司以未来所有现金流折现到当下的价值,而是反映根据可预见的未来而评估的内在价值,这个可见的未来可能只有三五年的时间。

企业内在价值不是一道现在就能看到底计算清楚的计算题,而是一幅不断动态展开的画卷。

我们需要关注的是企业可见的3~5年或5~10年的未来,并判断当下预期和股价的反映程度是否理性,同时不断动态地跟踪企业变化

企业内在价值是变化着的,所以要动态评估,定期评估。

股价波动,哪怕剧烈波动,并不是风险,本金永久性损失或回报不足才是真正的风险。

多数人喜欢追涨,股票越涨,被感知的风险越低,隐含的风险越高。

长期来看,股票投资的风险最低,持有现金的风险才最大。

股票投资中风险越低,收益越高,而不是风险越高,收益越高。

投资者应把风险放在第一位,收益放在第二位。

经过多年的投资,如果经常遭遇本金亏损或者回报不足的风险,可以归结为两个方面出了问题,一是认知层面,二是情绪层面。

(1)认知层面的失败

1)缺乏对投资规律的正确认知,没有建立完善的投资体系。

有效的投资体系未必是复杂的体系,也可以很简单,例如只投资沪深300指数基金,长期定投或者股市低迷时投资,收益长期是可以跑赢其他理财产品的。

仅仅认识到优秀公司的股票是一种非常好的资产,而不是赌博的筹码,就超越了大部分人。

2)缺乏必要的分析能力,缺乏对公司和投资标的的正确认知。

无论在A股还是港股,好公司都是少数,质量一般的公司和烂公司占大多数。

3)思维僵化,不愿意接受事实和新观点。

(2)情绪层面的失败:无法控制自己的情绪,用非理性思维支配行动

股市是映照投资人内心的一面镜子。贪婪、恐惧、嫉妒、从众这些情绪都是投资的大敌。如

1)幻想快速致富的贪婪心理。

过度关注波动。和频繁交易相伴随的一个坏习惯是盯盘,如果说投资失误损失的是金钱,盯盘则浪费了宝贵的时间,甚至导致人生和金钱的双重损失。

加杠杆。加杠杆的心理也是希望快速致富。杠杆会把本来无关紧要的波动转化为永久性损失。

2)追求不切实际的预期收益。

3)恐惧导致在市场恐慌中卖出。

4)因嫉妒心理追高买入。

5)缺乏独立思考,用从众行为来获得心理上的安全感。

关于风险控制方法最重要的是,风险控制要在买入之前,而不是买入之后。要做到“胜而后求战”,而不是“战而后求胜”。

作为投资者,风险控制方法或投资体系的“容错机制”应主要包括以下七个方面:

(1)世界观层面,要理解“必然性”、“偶然性”和“多重性”。

成功的投资依靠的是必然性,也就是确定性,但绝不可忽视偶然性。

(2)投资观层面,要理解投资行为的本质是在合适的时机,以合算的价格进行资产形态的转化,以优化资产配置。要

投资是一个动作,是手段,资产配置才是结果,是目的。

(3)纪律层面,只买能力圈内的公司,不懂不做。

我们只应该投资自己能力圈内的、完全理解其未来5~10年的前景的公司。

(4)公司层面,尽可能买确定性高的好公司。

好生意的特点有三个,一是产品被很多人强烈需要、难以替代、可以提价,有经济特许权;二是成长空间大,自己容易复制扩张,可以做到边际成本不增或者递减;三是别人难以复制、模仿。好管理的特点有两个,一是上下同欲,二是人尽其才。

(5)价格层面,要求足够的安全边际,好公司还要有好价格。

安全边际的意义在于看错时仍然可能避免或更少地损失,看对时提供超额的收益。

(6)组合层面,建立适度分散的投资组合。

(7)投资行为方面,不加任何幅度的杠杆、不做空,始终保持理性,不情绪化。

投资的第一要务是“识别并控制风险”。

“回撤”之所以让很多人难受,是因为人们在心中把“市值”等同于“银行活期存款余额”,把“账面浮动盈利”等同于“已经实现的盈利”。

那么股价为什么发生回撤?股价回撤通常有五类情形。

第一类是单纯因为股价随机游走引起的回撤。

第二类是对个股短期高涨情绪回落引起的股价回撤。

第三类是公司业绩回落引起的股价回撤。

第四类是“黑天鹅”事件引发强烈悲观预期,造成的股价回撤。

第五类是牛市崩塌引起的股价回撤。

牛市崩塌引起的回撤,所有的投资者,无论是个人投资者还是机构投资者,都应该提前做好准备,尽可能避开这类回撤。

对于长期业绩下滑引起的回撤和牛市崩塌引起的回撤,是有比较大的可能性可以预见的。我们将之总结为“可能可以避免的回撤”。这部分回撤才是我们最需要关注和预防的,考验我们对商业的洞察力和对人性的感知力。

个人投资者相对于机构投资者最大的优势就是“对资金的绝对控制权”。

机构投资者并没有对资金的绝对控制权,开放式、定期开放式基金还面临部分客户在市场恐慌时期的赎回压力,所以困难会更大一些。

“回撤”并不可怕,甚至可能是我们的好朋友。要看淡“不可避免的回撤”,防范“可能可以避免的回撤”,利用“可能带来更好买入机会的回撤”。

第三节 构建价值投资体系

安全边际可以分为静态的安全边际和动态的安全边际。

“便宜是投资的硬道理”的认同者往往在意的是静态的便宜,没有动态地看问题。我们加入“时间”这个极其重要的变量,一切就显得大为不同。

我们做投资时,需要知道自己的时间维度。如果看中质量一般的公司静态的低估,价格回归合理后就应该卖出;如果买入了质量很高的公司,就应该伴随其尽可能长的经营时间。

“价格”和“质量”的天平到底偏向哪一边,取决于市场给了我们什么样的机会,更取决于投资中的时间维度。

时间越长,估值的作用越小,企业内在价值的作用越大。考虑到时间的力量,以合理价格买入优秀公司,好于以便宜价格买入平庸公司。

安全边际是投资的重要原则,但不是投资的核心原则、第一原则。

股票投资的“四大基石”中,最核心的还是“企业思维”,关键是买对。

这并不是说,安全边际不重要。安全边际很重要,再优秀的公司,如果以过高的估值买入,都可能面临永久性亏损。例如,即使五粮液、万科这样的好公司,2007年大牛市中以近百倍的PE买入,都需要10年时间才能消化估值。这里只是说,如果时间维度拉长,要更加重视公司的质量,不应把短期静态的价格看得过重。所以,投资中应以质量为先,其次再争取较高的安全边际。

对安全边际更深入的理解,应该是当前的价格相对于未来自由现金流折现值的折扣。

以过高的价格买入,哪怕是优秀的企业,也可能有本金亏损的风险。

芒格也说:“有性格的人,才能拿着现金什么也不做,我们追求的是绝好的机会,而不是平庸的。”

成功的投资不需要太多的机会,每过两三年能发现一个机会就足够了,一生之中也只需要少数几个机会。

投资中还有一种错误的做法是“锱铢必较”,错过也是一种风险。

机会成本,就是做出一项选择时,所放弃的其他所有选择中最好的那一个选择可能带来的收益。

所谓“合理价格”,就是在自己能力圈内对所有投资机会不断进行比较的过程。

对于真正的股权投资者而言,股权是目的,现金是手段,所以恰恰相反,买入几乎决定了一切,卖出并没有那么重要。

买入股票后并不是说什么时候都不能卖出,必要的时候其实可以而且应该卖出。那么卖出的时机应该如何选择?

1.第一个卖出标准是,发现当初对企业看错了

2.第二个卖出标准是,企业后来的基本面发生了长期的恶化

3.第三个卖出标准是,企业价值被“极度高估”

4.第四个卖出标准是,发现了“明显更好”的投资机会

“买入”是一个动作,“持有”是一个状态。一个动作和一个状态当然无法放在一起比较。

分散化究竟是不是免费的午餐,依赖于我们对“风险”的定义。

对巴菲特而言,资产市场价格波动并不是风险,不了解或看错了所投资的企业,导致资产内在价值受损,造成本金永久性亏损或回报不足,才是真正的风险。

集中投资的第二个原因是,真正好的投资机会是非常稀缺的。

同时满足“优秀的商业模式、良好的发展前景、宽阔的护城河、优秀的管理层和企业文化,在我们能力圈理解范围内,而且价格合适甚至划算”一系列条件的优秀投资机会非常罕见。一年甚至几年时间能有一两个机会就很不错了。好公司、好机会太少,所以集中投资也是没办法的选择。

投资的收益率取决于投资成功的“概率”和“赔率”,或者说“确定性”和“弹性”。

所投资标的的特征和确定性也决定着集中和分散的程度。如果采用“捡烟蒂”的策略,投资的公司基本面整体较差,那么一定要足够分散,以此来对冲个别企业可能出现问题造成的损失。对于前景好,但确定性没有那么高的企业,也应该尽量分散。

某家公司在仓位中所占比例的大小,依赖我们对其“确定性”和“弹性”的判断。

优秀公司的标准:好的商业模式、大的扩张空间、高的竞争壁垒、优秀的管理和企业文化。

集中和分散,只是投资的表象,关键目的是在把风险控制到尽可能小的基础上获得满意的回报。集中和分散的程度取决于我们个人的投资能力,也取决于所投资企业的特征。我们总体的原则应该是相对集中、适度分散,这样既可以对投资的标的有足够的研究深度,也不至于出现错误时代价过大。

那么如何定义“能力圈”,什么又叫作“懂”呢?所谓“能力圈”,就是我们能够判断现金流折现的范围。

在实际操作中,所谓“懂”一家公司,就是我们有非常大的把握能够判断一家公司5~10年的未来。

巴菲特没有投资微软、谷歌、英特尔,不是他不懂电脑怎么用,不懂office软件,也不是不会用搜索引擎,他实际上可能比任何人都更了解。巴菲特和比尔·盖茨、安迪·格鲁夫都是朋友,与谷歌也有近距离的接触和生意往来。但是,他认为自己看不清楚这些公司10年后竞争优势是不是还在,会不会被竞争对手打败或者被新的技术颠覆。甚至连比尔·盖茨和安迪·格鲁夫自己都承认有点看不清楚自家公司10年后的未来。

巴菲特经常告诫我们,一个人的能力圈的大小不重要,知道能力圈的边界在哪里最重要。

在力所能及的前提下,应该去探索尽可能多的公司。能力圈的积累也有复利效应和累积效应,保持不断学习和好奇心,几十年之后,我们可以在较短的时间内判断大部分公司的价值。

把企业的商业模式、发展前景、护城河、管理质量等几个大的问题弄明白就完全足够了。

不要以行业作为划分能力圈的依据。

费雪体系(现在也被称为“巴式投资”)和格雷厄姆体系的不同体现在以下几个方面。

1.投资研究方面

格雷厄姆体系更重视定量和统计分析,费雪体系更重视定性分析。前者更多依据低PE、PB等定量因素选股,后者会考察企业发展前景、生意模式、护城河、管理层优劣等定性因素。

2.对资产的态度

对格雷厄姆、施洛斯等而言,股票代表的更多是对企业静态的净资产的所有权,考虑的是企业当前市值与企业静态净资产一次性清算现金流之间的差值。对费雪、巴菲特、芒格而言,股票真正代表的是对企业未来自由现金流量,也就是动态资产的所有权,考虑的是企业当前市值与企业动态资产产生的未来自由现金流折现值之间的差值。

3.投资盈利来源

格雷厄姆体系主要赚估值回归的钱。费雪体系以赚企业成长的钱为主,以赚估值的钱为辅。

4.持有期限

格雷厄姆体系由于主要赚估值回归的钱,一旦估值回到合理价值就会选择卖出。

费雪体系选出的公司是时间的朋友,只要基本面没有变化或者股价未到疯狂的程度,理论上可以永远持有。

5.集中与分散

用合理或低估的价格买入符合定性标准的好公司,其实可供选择的投资标的往往不多,所以费雪体系相对集中。格雷厄姆体系用概率对抗单个公司基本面的不确定性,所以需要更分散。

6.对资金量的容纳

费雪体系由于交易次数较少,买入后可以超长期持有,对大资金的容纳能力更强。格雷厄姆的方法则没办法做大,容纳不了大的资金。格雷厄姆和施洛斯的基金规模都很小。

7.投资的复杂程度

格雷厄姆体系持仓分散,持有时间相对短,估值达到合理时卖出股票后,需要反复寻找新的投资标的。定量的投资方法门槛相对较低,竞争对手会更多,寻找标的可能越来越难。费雪体系并不需要总是寻找新的标的,可以提供更好的投资生活方式。

8.对投资者个人成长的影响

费雪体系由于需要进行大量的定性分析,需要不断提升看生意、看人的洞察力。

9.对投资者生活方式的影响

费雪——巴菲特——芒格体系下,所投资的均是好公司。选择好公司后,坐在那里等待就可以了。

无论是格雷厄姆体系还是费雪体系,实践证明都是有效的,其最核心的理念也是一致的。但是,两种体系在实践上的差别是巨大的。

我们可以概括出自己的投资体系。用一句话来总结:“不预测市场,但利用市场已经给出的机会,不断将自有资产转换为少数价格合理,且我们可以深刻理解的优质股权尽量多的份额,逐步构建一个稳健均衡的优质股权资产组合,耐心持有这些公司,伴随其尽可能长的经营时间。”

在资产配置中,我们有强烈的、坚定的和长期的股权倾向。

优质股权是那些有良好的商业模式,具有广阔的发展空间,建立了很高竞争壁垒,而且企业文化端正,经营管理高效稳健的公司股权。

我们进入股票市场的目的不是为了获得现金,买入股权不是为了卖出赚钱,而是为了利用这一便利化的通道,将大比例资产转换为优质股权组合并长期固定下来。

不预测市场,但利用市场已经给出的机会

拒绝使用任何比例的杠杆,拒绝做空,可以保障我们在市场出现极端情况时不受到伤害。并且,我们持有一定动态比例的现金类资产。现金类资产是对股权类资产的一种保护。

由于优质股权是稀缺资产,加之能力圈的限制,我们的优质股权组合相对集中。但要考虑认知偏误和黑天鹅事件,所以优质股权组合也不能绝对集中,要适度分散。一般来说,我们的主要持仓标的在10只左右,且有相对侧重。

恪守安全边际,但安全边际不是简单的静态低PE/PB,而是价格相对于公司未来自由现金流折现有合理的折扣。

经过系统的分析,我们要至少能大概率看清公司5~10年的未来。经过终身学习,我们要不断拓展能力圈的边界。

股票市场是映射投资人内心的一面镜子。投资者有什么样的世界观、价值观、人生观和方法论,就会有什么样的投资体系。

第二章 洞察商业的秘密

企业的定性分析要从“模式、空间、壁垒、文化”四个方面进行综合分析。

优秀企业要满足四个字:“好、大、高、正”——好的商业模式、大的成长空间、高的竞争壁垒、正的企业文化。

完美的商业模式,能够以适当的成本生产某种产品和服务,很好地满足目标客户高强度的、高频次的、高稳定性的需求,并形成稳定的盈利和现金流。

有大的发展空间和扩张前景,意味着企业能以递减的边际成本、很高的组织效率,调配资源不断完成扩大再生产,实现三个(消费、客户、产品)从1到N的跨越,且很难被某些因素制约。

高的竞争壁垒意味着企业有宽阔的护城河,能够保护自己的利润不被侵蚀,也增加了生意的确定性。

企业是要人来运作的。优秀的企业有良好的企业文化、端正的企业“三观”和方法论、有能力且有道德的管理层、完善的公司治理结构。

投资实践中,很多人容易犯的错误是过于重视定量分析,忽视定性分析的重要性。

只看定量指标很漂亮,不重视定性分析,投资者很容易掉入陷阱。

投资一家公司是一项系统工程,需要从“模式、空间、壁垒、文化、估值”等几个方面进行综合把握,切不可有“攻其一点,不及其余”的“锤子倾向”。

第二节 商业模式七要素分析模型

商业模式是指,企业以什么样的方式,提供什么样的产品和服务,来满足什么样的客户的什么样的需求,如何实现盈利,这项生意有什么样的经济特征和自由现金流状况。

聚焦于不同的目标客户,商业价值和利润率都是有很大不同的。

能仅仅依靠演绎思维、依靠想象就发现客户真实需求的生产者,必须本身就是极其敏锐的消费者。

张小龙对微信的推广就是如此:“一个新的产品没有获得一个自然的增长曲线,我们就不应该去推广它。”

关于产品和营销的重要性,段永平曾经做过很好的阐述。他说:“外界有个误解,以为我们很看重营销。其实对于我们来说,营销一点儿都不重要,最重要的还是产品。没有哪家公司的失败,是因为营销失败。公司失败,本质都是因为产品的失败。

营销不好,顶多就是卖得慢一点,但是只要产品好,不论营销好坏,20年后结果都一样。

我国产品普遍缺乏质感、美感,反映了当前我国的生产者和企业家的感性素质普遍不高,审美能力差。背后更深层的原因,是我们长期极其不重视审美教育,以及急功近利的社会氛围。

改革开放后的第一个阶段,我们对企业家素质的要求是有勇气和行动力。“人无我有”,就可以迅猛发展。

第二个阶段对企业家素质的要求是懂技术和科学管理。“人有我优”,才能继续胜出。

第三阶段对企业家素质的要求提高到了有感性素质和审美能力。“人优我特”“人优我美”,才能脱颖而出。

产品缺乏差异化,缺乏溢价能力,就只能在同质化产品的红色海洋中比拼价格。

通过分析企业经营活动的关键环节和关键资源,我们可以发现企业是否可以掌控这些关键环节和关键资源,或者在这些环节和资源上具有对供应商的议价能力。

零售商名创优品目前也做得比较成功,它采用投资加盟的形式,加盟商提供开店资金和店铺,并负责工商、税务、员工工资等,日常管理则由名创优品负责。

巴菲特2001年在佐治亚大学演讲中提到,“我有一个守旧的信念,那就是我认为自己只能从‘理解’的生意上赚到钱。所谓‘理解’不是说对产品的细节了解得一清二楚,而是‘理解’10~20年后,这个生意的经济特征(The economic characteristics of a business)是什么样的”。

大多数成瘾性物质都是植物制造出来的用来阻止害虫和草食动物的生物碱,但恰好这些物质可以影响人类的多巴胺系统,从而给人带来快感。

使用成瘾性的物品,会改变人的大脑结构,一旦停止服用,会产生非常痛苦的症状,因此消费者欲罢不能,需求弹性很小,即使在经济危机之时,需求也几乎没有周期性。

相反,我们更喜欢投资不变的东西,我们喜欢寻找确定性。

投资毕竟不像跳水比赛,难度系数越高分数越高。相反,去投资简单确定的公司,也许看起来没那么刺激,反而会有长期的优秀回报。

检验利润是不是自由现金流的一个简单方法是去问:“这部分利润可以分给股东吗?分配后会对公司未来维持经营造成伤害吗

净利润的含金量是很重要的。经营活动现金流量净额总是为负的企业,资金总是被存货、应收账款等占用的企业,账面上的净利润含金量是很低的。

还有一种让人费解的特殊现金流模式,“没利润但现金流很好”。亚马逊、京东多年没有利润,但现金流非常充裕,这种现金流主要是对上游占款多造成的。这些占款并不是利润,但只要持续经营下去,就可以长期自由使用。

我们应选择投资那些能够源源不断产生丰富的自由现金流的企业。

伊利有着较高的销售费用率,深层次原因是乳制品是一种几乎同质化的消费品。

乳制品只是一种满足蛋白质和口味需求的功能性的产品,不具备社交和情感价值附加值。

巴菲特提出过“经济特许权”的概念:“一项经济特许权的形成,来自于具有以下特征的产品或服务:(1)被顾客需要或者渴求;(2)被顾客认为找不到类似的替代品;(3)不受价格上的管制。

为什么周黑鸭不能模仿星巴克、爱马仕、苹果呢?鸭脖本质上就是一种差异化不是很大的普通休闲食品而已,能满足人们一时的口腹之欲。

要消费者为精神需求、体验、奢侈买单,那是对鸭脖的理解出了问题。只有少数品类可以成为社交和情感类产品,茅台酒、中华烟、喜诗糖果、星巴克咖啡等。其他的很多产品试图走这条路,往往会失败。

第三节 企业成长空间分析

谈到成长,首先要明白我们需要的是什么样的成长,不是所有的成长对股东都是有意义的,有些成长是毁灭价值的。我们追求的有质量的良性成长。

什么是“坏成长”?我们不妨根据经验列举一些坏成长的类型。

加杠杆背负债务风险来迅速扩张。

通过眼花缭乱的并购来促进成长。

通过不断加大资本支出甚至不惜牺牲回报率来促进成长。

通过恶性多元化来促进成长。

通过铺天盖地的营销而非产品的口碑来促进成长。

不在乎盈利只追求规模迅速扩大,吸引更多资本。

为了迎合股市,放松风险控制,饮鸩止渴的增长。

不惜通过财务腾挪造假来制造的增长。

2005年伯克希尔股东大会上,芒格表示:“我对现代企业最不喜欢的一点,就是总部下达收益应该稳定增长的指令,这就像邪恶的化身。”如果公司命令当年必须增长20%,这种压迫式的变态激励机制毫无疑问会导致他们做出很多目光短浅甚至不可思议的事情。

“好成长”是良性的、可持续的,不断增强企业未来竞争优势,在保持甚至提高资本回报率的同时,给股东不断带来更多长期价值的成长。“好成长”的公司不仅给股东带来价值,也给客户等利益相关者、给社会发展带来更多价值。拥有“好成长”的公司,业绩反而是不需要每年、每季度都增长的。企业的发展绝不是线性的,而是在波折中前进的,这才是正常的

为什么投资者这么多年低估了格力的潜力?原因就是没有看到空调的使用场景非常广泛,几乎所有人的活动空间都需要空调。

产品购买频次越高,则市场规模越大。注意,对市场空间重要的是购买频次而不是使用频次。

对医药来说,商业价值最大的药是用来治那些治不好的慢性病的,用药有好处但却无法根治。如果吃几天药就能药到病除,这种药频次就比较低。所以,治疗心血管疾病、糖尿病、癌症这些疾病的药品往往市场规模较大。慢性病对患者是极其痛苦的,但对于医药公司却是好事情。

做生意的人最明白频次的重要性。很多企业在这上面做手脚。“计划性报废”是工业上的一种策略,有意为产品设计有限的使用寿命,令产品在一定时间后报废。

需要注意,某一家企业的发展空间有多大,未必是其所在的行业整体空间那么大。

例如,金螳螂的公装、家装业务所在的市场有万亿元规模,索菲亚所在的家具市场也是万亿元规模。那么,金螳螂、索菲亚的天花板是不是上万亿元呢?显然不是的。以索菲亚为例,愿意购买定制家具的其实只有一小部分特定的人群。

对投资而言,企业发展的相对空间比绝对空间更有意义。试想,如果一家企业五年后所在市场规模有10000亿元,但企业当前营业收入已经达到8000亿元。另一家企业五年后市场规模只有50亿元,而企业当期收入只有1亿元。不考虑估值等其他因素,我们应该选择投资哪家企业呢?毫无疑问,我们应该选择投资第二家企业。可见,在投资中相对空间比绝对空间更重要。

提高营业收入的方法包括:

(1)产品销量的增长。产品销量=市场总规模×市场份额,所以销量增长的动力可以是行业总体市场的增长,可以是占据更大的市场份额,也可以二者兼而有之。(2)开拓新的市场。例如,国内产品饱和后可以开拓国际市场。或者,现有目标客户群市场饱和后,开发新的客户群体。(3)开发新产品和业务。企业推出新产品,拓展新的业务。新产品和业务可能与原有产品线存在强相关性,也可能完全无关。(4)价格的提高。可以是原有产品的提价,也可以通过产品结构升级提高价格。(5)外延并购。通过并购其他的公司实现营业收入的增长。

首先,对新技术公司的投资应该高度谨慎。因为新技术刚出现时,企业的竞争格局尚不明朗,大量资本涌入,竞争激烈。我们可以确定大部分公司会死掉,但我们很难判断谁是最后的胜者

其次,作为投资者,即使不投资科技股,我们也一定要对新的科技趋势保持高度敏感的关注。技术的变化,很可能对传统行业产生颠覆性的影响,要么让某些企业变得更强,要么导致一些企业衰落甚至无法生存

快速增长的行业,往往有激烈的竞争,企业未必能获得较高的利润率。其实,根据业绩因素的分解,即使行业不增长,如果能提高市场份额或提高利润率,依然能实现增长。而且这种增长是高质量的增长。好的投资机会不一定出在快速增长的行业,相反却很可能出在缓慢增长甚至负增长的行业。

第四节 企业的护城河分析

护城河就是一家企业所具有的竞争壁垒。通俗地说,就是我能做的生意你做不了,我能赚的钱你赚不到,我能进的市场你进不去,我们都能做的你也没有我做得更快、更好或者更便宜。即使你知道我是如何做的,你在相当长时间内也无能为力

“波特五力模型”是分析企业竞争优势的最常见的框架。

在我国,由于特殊的国情,我们不妨在五力的基础上再加入一个力——政府政策影响能力。

五力模型的一个缺陷是它只是在分析一种已经出现的结果,而没有分析这些结果的源头是什么。

一般说来,企业护城河来源于以下一种或多种因素的组合。

(1)独占性的特许经营权独占性的特许经营权意味着“我能做的生意,你做不了”。至于为什么别人做不了,有很多种可能的原因。

1)品牌:品牌决定了其产品在消费者心目中的地位以及“心智份额”,可以提高产品的议价能力。

芒格举过一个生动的例子:“如果你喜欢箭牌口香糖,你会因为它的售价是25美分,而葛罗兹口香糖只有20美分,就把你不了解的东西放进嘴里吗?”

2)专利权和领先的技术:专利权通过法律手段保护自己不受竞争对手的攻击,能够多年享受垄断收益。

很多投资者迷信高科技,认为科技含量不高的企业一定没有护城河。其实不然,高科技只意味着其生产难度更大,并不一定代表其产品更被人们所需要或者更难以替代。

电子、材料、信息、人工智能这些行业确实有国家未来需要的高科技,但往往不具备投资需要的确定性。

每次我国的技术企业被美国制裁时,就有很多人骂茅台,其实二者没有什么逻辑关系。国家的强大需要“高精尖”,投资者不一定需要。

3)秘密配方:拥有某种家传秘方也是一种护城河,但这种护城河并不牢固。

4)特许经营权:有些行业只有政府特许的少数企业才能经营,这是一种巨大的垄断优势,比如电信、铁路、电力和其他一些公用事业等。

5)独占的地理位置或者特殊的资源禀赋。

(2)网络效应带来的客户边际价值上升

网络效应意味着“用的人越多价值越大,除非大家同时离开,否则谁都舍不得走,所以大家用我的不用你的”。

人们往往认为苹果是一家硬件公司,其实苹果是一家网络效应很强的公司。

(3)高转换成本带来护城河高转换成本意味着“离开代价太大,一旦用了我的就离不开我”。离开的代价高到大于使用新产品带来的额外效用,就使得用户不会考虑新产品。

(4)低成本优势低成本优势护城河意味着“我能做的你也能做,但是我能赚钱你不赚钱”。

1)规模经济:规模经济常常显著存在于固定成本大大高于可变成本的产品行业中。

2)区域经济性:由于运输半径等限制,一个区域往往能容纳一两家企业

3)降低成本的商业模式和流程创新:例如,美国西南航空采用差异化的市场定位,只开设短途的点对点的航线

如果有一个定量指标最能证明企业有宽阔的护城河,那就是企业能维持较长时间、比较高的ROE。

对护城河的判断离不开定性分析,定性重于定量。

毛利率、利润率一定越高越好吗?其实不一定。过高的毛利率,常常吸引来大量的竞争者,可能会断送企业的护城河。Costco追求把毛利率降得越低越好,结果就是护城河越来越宽。

1.护城河宽阔的企业未必有投资价值

护城河重要,但定价权和业务的可扩展性同样重要。如果一座城堡固若金汤,但是城堡内部空空如也,那也没有投资价值。

2.护城河是需要付出锲而不舍的努力不断挖宽的,这并不容易做到

任正非对都江堰“深淘滩,低作堰”建设经验的理解值得借鉴。

。“深淘滩”,就是企业要确保增强核心竞争力的投入,确保对未来的投入,即使在企业暂时经营状况不好时,也不动摇。

“低作堰”,就是不要因短期目标而牺牲长期目标,要节制对利润的贪欲。即使自己对上下游有了议价权,留存的利润也应该低一些,多让利给客户,并善待上游供应商。

3.企业应紧盯客户,而不是竞争对手,客户才是企业存在的目的

某些因素看似给企业带来护城河,其实在竞争对手面前可能不堪一击,或者竞争对手很容易模仿,其实属于非护城河因素。优秀产品、先发优势、市场份额、高效运营和资金优势等均属于非护城河因素。

第五节 管理质量与企业文化

国有企业和民营企业最大的不同,就是企业家面临的激励约束机制不同。

在竞争激烈、市场变化快的行业,国有企业一般难以快速反应。

国有企业就一定没有投资价值吗?

(1)很多国有企业有特殊的垄断性资源。国有经济控制着国民经济的命脉和一些关键资源。例如上海机场、长江电力、中国神华、中国国旅、中国烟草等公用事业、能源企业或其他垄断性企业都是国有企业,它们中的不少给投资者带来了不错的回报

(2)部分生意对管理层依赖小。茅台、五粮液、泸州老窖等高端白酒企业也都是国有企业,白酒的生意属性相对稳定。

(3)国企比民企应对危机能力更强。

国企的“反脆弱性”远高于民企。

(4)国企也能出优秀企业家。

虽然最优秀的企业一般是民企,但是民企在总体上而言也有很多弱点。

(1)很多民企的路子很野。业务造假、财务造假、跑路等,这些恶劣行为一般发生在民企。

(2)大多数民企是“一言堂”的治理结构。

(3)民企管理层和股东利益未必一致。

观察治理结构时,我们要看企业是不是“一人控制”。

管理层和公司骨干人员有没有股权,将很大程度上影响其积极性。

企业家的能力和性格决定着一家企业的命运。

企业家的格局影响着一家企业的天花板。

企业家的风格决定一家企业的企业文化。

优秀的企业家往往有如下几种特征

(1)对事业本身充满热爱。

(2)眼光长远,追求企业基业长青。

(3)专注。

失败的企业家往往有如下几种特征:

(1)没有动力发展企业。

(2)能力不足,做出错误决策。

(3)过于急切冒进导致企业面临很大风险。

(4)价值观不端正。

对于企业家的辨识,我们应该“听其言、观其行、查其绩、读其心”。

所谓“读其心”,就是了解企业家内心深处究竟追求的是什么,他们的激情和动力在什么地方。

做经营,就是用企业家的心去感知消费者的心。做投资,就是用投资者的心去感知企业家的心。

企业在市场中生存和竞争很类似于生物在自然中生存和竞争。基因决定了生物的适应能力、复制能力和纠错能力。企业文化就是企业的基因。

段永平对企业文化的定义更为直白,“企业文化是能够管到制度管不到的东西的东西”。

企业文化甚至可以说是一家企业内部的“潜规则”。

企业文化很大程度上由创始人(创始团队)的三观决定,部分由商业模式和企业外部环境决定,并受企业后来的实际控制人和重要人物影响

我们不应该有道德洁癖,因为没有一家公司是绝对的完美无瑕。

对于企业的丑闻和瑕疵,我们判断的标准就是这些事件是否对企业的长期经营前景产生了影响。如果不会影响企业长期经营,企业偶尔犯错反而是好事情,会让企业做得更好。

伯克希尔的企业文化主要体现在两个方面:强烈的股东利益导向,对下属企业高度的放权和信任。

我们可以将其对股东的态度分为四类:
第一类,不仅不重视股东利益,而且有一些企业想着如何侵害股东利益,例如低价增发稀释现有股东的股权、通过关联交易转移利润、管理层掏空上市公司、只融资从不分红等。对于侵害股东利益的企业,投资者应该尽量避开。

第二类企业,他们把股东看作是一群目光短浅的投机分子,不会考虑把股东利益放在第一位,尤其不重视二级市场的股东。对于这类企业,我们认为只要没有侵害股东利益的行为,只要企业在良性地发展,也是完全可以投资的。

还有第三类企业,他们太重视股东短期利益了,反而伤害了股东长期利益。

第四类公司,正如伯克希尔,是我们真正梦寐以求的,它们不仅在企业的经营上有非常长远的眼光,而且非常重视回报股东。

第六节 企业经营失败的原因分析

芒格说:“反过来想,总是反过来想。”研究失败,我们可以更好地避开失败。

对众多企业失败的原因进行汇总分析,企业失败的原因一般不会超出如下几种。

一、企业未能适应外部环境的重大变化

1.技术变化或颠覆式创新的出现,导致企业主营产品所在品类整体不再被人们所需要

2.重大事故和危机

3.企业的命运过度依赖他人

二、企业的重大战略、经营决策、内部治理出现问题

1.经营决策失误

2.盲目多元化

3.经营激进导致资金链断裂

4.过度追求短期利润,管理失控、产品质量下降

5.竞争失败

6.管理层矛盾

7.大股东挪用公司资金

三、企业的价值观偏离了正道

1.财务造假

2.业务造假

3.违背政府政策或社会公序良俗,触碰到监管底线

我们列举了企业失败常见的一些共性的原因,但一家企业的失败往往并不是一个因素,而是多个因素共同作用的结果。

第七节 投资中如何搜集和处理信息

有以上疑惑的人在潜意识中隐含有这样一个假设:占有信息的多少决定了我们的投资绩效。其实并非如此。掌握信息量的大小固然重要,但只是原材料而已,加工信息的能力才是最重要的。

在当今信息爆炸的时代,缺的不是信息,而是真正有价值的信息。

我们应该尽可能多地搜集关于企业长期内在价值的一切重要信息,而不是千方百计去计算下个季度、下一年的利润是多少

培养洞察力的第一个方法是保持对万事万物的孩童般的好奇心。

培养洞察力的第二个方法是培养勤于观察和深入思考的习惯。

第三个方法是我们要从强调寻求“因果关系”到理解“因果机制”的转变。

掌握最基本的跨学科思维模型会大幅提高我们信息解读能力。

比如复利、机会成本、边际成本、边际效用递减、协同效应、概率、不对称信息、博弈论、人类认知偏误心理学、进化论等跨学科的基本道理和概念,对理解投资的规律以及商业的本质都有很大帮助。

第八节 企业分析综合案例

Costco可能想说:“我表面上是个超市,其实我根本不是超市,我是你无法拒绝的生活管家。”

Costco做了两件事情,让自己不是赚差价的超市,而变成了领死工资的管家。第一件事是通过一系列措施,主动将销售商品的纯利润压缩至几乎为零。

查理·芒格在《穷查理宝典》一书中说:“在商业世界里,我们往往会发现,取胜的系统在最大化或者最小化一个或几个变量上走到近乎荒谬的极端——比如说Costco仓储超市。”

Costco“完全没打算靠卖东西赚钱”。

第二件事是Costco向顾客按人头每年收取刚性的会员费,成为其几乎全部利润的来源。

Costco是真正纯粹的管家。它的利润额,不与商品进货价、销售价和销售量相关,而是只与会员人数——即服务的客户人数直接相关。会员费就是Costco向每位客户每年收取的定额管家服务费,就是Costco作为管家领取的死工资。Costco 2018财年净利润31.34亿美元,会员费收入31.42亿美元。Costco每年收取的会员费,几乎就等于它全年的纯利润额。

Costco让人无法拒绝的秘密在于,它尽一切努力最大化会员的消费者剩余,使得会员费相对于巨大的消费者剩余显得微不足道。

Costco除了主动将销售商品的纯利润率压缩至几乎为零外,还采取了最小化运营费用、超低SKU、向特定人群提供全品类商品、无忧退货服务、发展自有品牌商品、预收低廉的固定会员费、允许会员携带亲友购物并提供分单结账服务等措施。所有措施互相配合,都围绕着一个目标——最大化会员的总消费者剩余。

(1)超市的运营费用类似于生产商和消费者之间交易的税收,它是一种交易成本,是打入交易中的一个楔子。

(2) Costco采用超低SKU策略。

超低SKU策略妙在既可以增加消费者剩余,又可以降低交易成本。

(3)最好的生意不是与所有人做同一个生意,而是与一群偏好和约束差不多的人做相近的生意。

Costco的目标客户从来不是单身未婚青年,而是有一定人口的中产阶级家庭和中小企业。

Costco向拥有相似偏好和约束的同类人群,提供购买重合度最高的品质区间和价格区间的全品类商品和服务。

(4)Costco还提供无忧退货服务。

客户不再对具体商品有品牌忠诚度,而是对Costco建立起信任和忠诚度。

(5)引入自有品牌,进一步加大高品质产品的低价优势。

(6)Costco的会员,在消费之前已经缴纳一整年的会员费,最低仅为60美元/人。在之后一年的消费过程中,会员费对于会员来说,就是沉没成本。

(7)Costco还允许会员携带亲友一同购物,并提供分单结账服务。

沃尔玛和Costco看起来一样?其实有本质的不同。

沃尔玛也尽量降低运营费用,也尽量压低进货价,表面上和Costco是一样的。但实际上,由于二者的商业模式完全不同,二者的逻辑起点完全不同,沃尔玛和Costco是本质完全不同的企业。Costco的利润直接来自于会员是否满意,沃尔玛的利润直接来自于批零差价。所以,Costco是主观(直接)为顾客,客观(间接)为自己,沃尔玛是主观(直接)为自己,客观(间接)为顾客,这个差别会带来深远的影响。

Costco与顾客再也不像传统买卖双方处于对立面,不再是双方尔虞我诈、勾心斗角的关系,而是站在同一个战壕内。

基于Costco特殊的商业模式,Costco的成长空间只来自于两个方面,一是其服务的会员人数增长,二是其会员费上涨。

Costco的护城河,在于其强大的会员黏性,巨大的用户转换成本,一旦用了就离不开,而这种黏性由其独特的商业模式、企业文化、运营策略和巨大的规模所保证。

第三章 投资实战分析

《清单革命》一书提到,人人都会犯错。人类常犯的两种错误:第一种是“无知之错”。我们犯错是因为没有掌握相关的知识。第二种是“无能之错”。我们犯错不是因为没有掌握相关的知识,而是没有正确地运用这些知识。“无知之错”可以原谅,“无能之错”是不能被原谅的。解决“无知之错”的方法是不断地学习和研究,解决“无能之错”的最好方法是建立检查清单。投资需要检查清单,来尽可能地避免“无能之错”。

一、入市之前的自我检查清单

入市之前的检查清单的任务是自我排除,避免自己在不具备条件的情况下进入股市,这样90%的人已可避免亏损。

1.是否具备了完善的投资体系

2.是否具备必要的知识结构

3.是否具备合适的世界观、价值观、人生观和性格

4.是否做好了财务准备

有了足够多的、五年内不需要动用的、完全闲置的本金,才可以投入股市。没有足够的本金,复利作用不大。如果资金不是完全闲置,投资期限难以保证,无法取得股价跟随公司内在价值的确定性,复利随时被打断。

二、公司研究阶段的检查清单

公司研究阶段的检查清单任务是排除公司,包括:①挑选出真实的公司——排除各种造假的。②挑选出优秀的公司——排除不优秀的。③理解优秀的公司为何优秀——排除自己不理解的。④预测公司5~10年的未来——排除未来难以继续优秀的和自己难预测的。

1.公司过去多年的财务数据如何,有无重大疑问,财务表现是否优秀

一般来说,绝大多数公司无法通过定量的检验,只需要花几分钟看一下历年的财务数据就能排除掉大部分公司。

2.公司的商业模式是什么样的

3.公司未来的成长空间大小,成长动力是什么

4.公司有没有宽阔的护城河,体现在哪些方面

5.公司的管理层是否德才兼备

6.公司的治理结构如何

7.公司的企业文化如何

8.公司存在哪些劣势,未来可能存在哪些风险,有哪些负面因素

9.对公司的定性分析能否解释公司过往的经营业绩

三、买入阶段的检查清单

交易阶段的检查清单的任务是拒绝买入,拒绝不够安全的买入机会。①尽可能以较低的成本获得更多的股权份额。②为复杂多变的未来预留准备。

1.当前市场估值情况如何

2.当前公司估值情况如何

3.当前公司基本面再分析

4.当前价位下买入多少仓位

仓位管理应有容错机制,保证即使完全看错,也能做到损失可控,不至于伤筋动骨。

5.当前价位买入后的加仓/持有预案

6.买入前再次检查

7.检查买入动作是否受到心理偏误的影响

四、持有阶段的检查清单

持有阶段的检查清单,任务是拒绝卖出。解决卖出的标准问题。不触发卖出即为持有。牢记股权是目的,现金是手段。卖出是被动行为——不得不卖出(股权思维),而非主动行为——“落袋为安”或者“截断亏损”(现金思维)。

1.持续关注公司的经营状况,是按照预期进展,还是变得更好或变得更坏

2.是否触发了卖出标准

卖出的标准有且仅有四个。

(1)看错了。

(2)股价被极度高估。

(3)公司基本面恶化

(4)发现了更有确定性、更好的标的。

3.卖出动作是否受到心理偏误的影响

买入价、浮盈、浮亏程度与是否应该卖出没有任何关联。

4.是否触发了新的买入标准

少数优秀公司股价大幅上涨后反而具备了更大的投资价值,“好公司的股价可能越涨越便宜”。

检查清单的主要任务是各种排除和拒绝。拒绝买,除非不得不买,拒绝卖,直到不得不卖。检查清单从来都不是大而全的操作手册,而是理性选择后的思维方式,帮助我们程序化地识别并避免各种严重风险。

第二节 牧原股份:应用检查清单抓住公司研究的关键问题

在公司研究阶段,我们的主要任务是“排除”。①排除不真实和不优秀的公司,挑选出优秀的公司。②排除自己难以理解其从本质上为何优秀的公司。③排除预计未来难以继续优秀的公司或者自己难以预测的公司。

整个投资过程我们需要用到四份检查清单:入市前的自我检查清单、公司研究阶段的检查清单、交易阶段的检查清单和持有阶段的检查清单。

我国生猪生意的市场规模约1.1万亿元/年。因此,生猪养殖是一个巨大的市场。

养猪行业呈现出“大行业,小公司”,高度分散的格局。

从养猪成本来看,原材料占比近60%,药品成本占比11%,可见牧原的营业成本主要是与养猪规模相关的可变成本,规模经济效应不显著。

在考虑投资养猪企业时,预测猪周期和猪价没那么重要。

牧原在可见的未来依然会高速增长,但这种增长不是依靠行业的总体增长,而是靠挤占养殖散户退出的市场份额。

行业走向集中化在未来十年不可逆转。

第三节 呷哺呷哺:从分析、买入到持有的投资案例

很多人认同“会买的是徒弟,会卖的是师傅”。这句话大错特错,其实卖出不重要,买入几乎决定一切。一笔投资是否成功,在买入时就已经基本决定了结局。不要期望靠卖得好来盈利,这是股票交易者的思维,唯一的希望是买好的,买得好,这才是股权投资者的思维。

优秀的企业可能可以做到股价不断上涨,估值却越来越便宜,会出现虽然股价更高但更加值得买入的位置。

买入之后首先忘掉买入价。买入价只有在回过头计算成绩的时候有用,其他时候无任何意义。依据买入价做出的决策都是逻辑错误的。不要以“我已经赚(亏)了xx%”来决定是否卖出。赚了多少根本不是卖出的理由。不要以股价上涨来印证自己买得正确,不要以股价下跌来怀疑自己买得错误。市场和股价在短期内表现出高度随机性,所有的走势都可能出现,所有的价格都是可能的、合理的。股价的走势里不一定有“信号”,有可能只是“噪音”,需要我们具体判断。

第四节 伊利股份: “三聚氰胺事件”后的困境反转

进口牛奶是否会完全替代国产牛奶呢?进口牛奶难以完全替代国产牛奶。政策层面,国家绝对不会允许关系国计民生的食品品类被外企垄断。

那么,长期持有一家公司的股票是一种怎样的体验呢?

1.买入的时候,要有充分的安全边际

2.忘掉买入价

3.不要有预期收益

4.动态检视

5.没有确定性的东西,不必提前忧虑和事后后悔

6.正确面对长期盘整甚至回撤

长期盘整和回撤,特别是大幅度回撤,都不会是一件让人愉快的事情。但是仅仅因为不愿意参加盘整只想抓“主升浪”,因为预测市值要回撤或者因为已经回撤而卖出股票,都不是明智的选择。在很多情况下,盘整和回撤仅仅是上涨的一个不可或缺的组成部分。很多优秀公司股票的走势已经证明,大部分时候股价都是在盘整甚至下跌。股价向内在价值回归的主要升幅都是在比较短的时间内完成的。

长期持有一家公司的股票其实一点儿都不波澜壮阔,一点儿也不心惊肉跳。它只是持续地做正确的决策之后的一个慢慢呈现的、自然的结果。

第五节 2014年的五粮液:四重悲观叠加下的大机会

五粮液这样好生意的好公司在2014年年初遇到了“四重悲观”,包括熊市整体的悲观、对行业的悲观、对公司的悲观、对股价的悲观。

1.好机会不常有,机会来了一定要好好把握住

“在证券领域,一旦获得了足够的知识并得出了经过验证的判断之后,勇气就成了最重要的品质”。

2.抓住大机会的前提是看得准

3.看对了企业,在低估的价格投资了足够的仓位,不能长期持有也没有任何意义

4.一定不要加杠杠

第六节 我们是如何错过颐海国际的

颐海国际在2016年7月上市之时,对应的静态市盈率20多倍,合理但谈不上便宜,而此时我们可以用非常便宜的价格买入其他平庸一些的公司。事后看,以便宜价格买入平庸公司,结果远远不如以合理甚至偏高一点的价格买入优秀公司,因为时间的力量是巨大的。

海底捞则需要租赁场地、培训服务员,如此优秀的餐饮企业,净利润率只有10%。颐海国际的净利润率则达到20%。表面上,颐海国际为海底捞服务,其实海底捞是在为颐海国际服务。我们为了理解这句话付出了很大的机会成本代价。

第四章 超越投资的思考

加深对人的理解,有助于提高我们对商业和投资的理解。

人类生理层面的进化是非常缓慢的,以十万、上百万年计。因此我们保留了很多适应远古时期的生理和心理机能。

女性为什么喜欢购物?在淘宝和商场中挑挑选选,其实和原始社会女性采集果实的分工有关,即使最后什么都不买,仅仅是挑挑选选的过程就可以带来满足感和愉悦感。

巴菲特在2007年致股东的信中对未来接班人提出的要求是:“独立思考、心智稳定,以及对人性及组织行为的敏锐洞察力,这些都是想在长期投资上成功的重要因素。”

优秀的老板,不只是雇用员工的“手”,还要雇用员工的“脑”,更要雇用员工的“心”。华为的员工有狼一般的战斗力,一定不是来自于强迫,而是来自于任正非对人性规律的洞察和运用。海底捞服务员真诚的微笑,也是因为张勇对人性的深入理解,这也是他人学不会的。

人们常说,价值投资是反人性的。这里的“反人性”,其实是反抗人身上的“动物性”。

无论是身体健康,还是心理决策机制,我们都需要反省祖先的基因是否依然在控制着我们。在物质财富、科技、信息如此发达的今天,只有摆脱了基因机器的控制,我们才会获得真正的自由。

第二节 知其害而用其利:归纳法与演绎法的运用

演绎思维能力特别强的人,在完全未接触投资的情况下,只要告诉他两句话(甚至只有第一句话):“买股票就是利用股票市场买企业未来自由现金流折现值”“股票市场短期是投票器,长期是称重器”,他就再也不需要看任何投资书籍了。整个投资大厦和体系都可以从最简单的原点推导出来。

错误地运用归纳法,被过往经验所害,是投资者非常容易犯的错误。巴菲特说:“如果从历史就能推测未来,那么最富有的人都是图书管理员了。”

我们在选股时,一定不能被过往的漂亮财务数据、好看的股价走势等因素所迷惑。

第三节 我们应该怎样对待投资中的错误

对待错误的第一原则,就是假定自己百分之百会犯错误。

有了必然犯错的假定,我们就有必要建立投资体系的容错机制,错误就变得不再那么可怕。

活下来是投资的第一要务。哪怕投资收益是一万倍,一次性亏损100%,结果也是零。

面对已经发生的错误,我们首先要做到坦诚面对,反思经验教训。

总结错误也是有学问的。千万不要把经验教训总结错了,得出错上加错的结论。

真正的错误可以分为两类:第一类是原则性错误,大方向上犯错。第二类是战术性错误,包括“看错”和“错过”。

犯原则性错误是不可原谅的,这是投资的底线。

所谓原则性错误,就是背离投资的道路,做投机的事情。例如,在股价下跌时,因恐慌或无法忍受暂时的浮亏,而卖掉股票;在股价大幅上涨或大幅回撤后,因要“保住胜利果实”,而赶紧卖掉股票;在手上股票涨幅不如别人时,无法忍受诱惑,换入当前涨幅更大的股票;背离安全边际原则,买入估值过高但“正在”上涨的股票;背离能力圈原则,为了预期的上涨,买入自己完全不懂的资产;频繁交易,做空,上杠杆……

无论短期的结果如何,应该始终做原则性正确的事情,这才能叫作真正的投资者。

“看错”和“错过”是战术性错误,是可以犯、也一定会犯的。

我们可能发现,事前看我们很有信心的投资,事后看似乎在能力圈之外。

唯一可以避免错误的方法就是不投资,但不投资本身就是资产配置的严重错误。

第二类战术性错误是“错过”的错误。

坐失良机的错误一般是两种原因造成的,研究不深入以及心理偏误。

视野始终要面向未来,不要停留在悔恨之中。

第五节 跨越2500年的异曲同工:《孙子兵法》与价值投资

如果要用四个字来概括《孙子兵法》的核心思想,那就是“先胜后战”。如果同样用四个字来概括价值投资的核心思想,那就是“不要亏损”。

为了保障本金安全,所以不得不进行投资,为了应对复杂多变的未来,所以不得不选择长期回报率最高的股权类资产。

为什么东方的战争智慧与西方的投资思想,可以跨越2500年的历史长河找到这么多的相通之处?因为,古今中外,自然不变,人性不变。

第六节 价值投资是普世智慧的一个分支

1.价值投资带给我们财富、自由和独立

财富是实现完美生活很好的工具,获得财富本身不是我们的目的,但能够让我们更加独立。

投资中90%以上的人之所以会亏钱,最主要的原因就是急着想赚快钱,没有人愿意慢慢地变富。

2.价值投资带给我们很好的工作和生活方式

价值投资有一个很好的特点,财富不断从那些好动的、频繁交易、勤奋忙碌的人手中流入到那些呆坐不动、大智若愚的人手中。

价值投资并不是知道越多信息越好,对信息的时效性也没有那么高的要求。价值投资需要的是了解关键信息,并对关键信息做出正确的解读。

3.投资会开阔眼界,增长学识和智慧

好的价值投资者均有终身学习的习惯,不断增长见识,提高看人看事的穿透力。

4.价值投资不用担心被人工智能颠覆

5.价值投资者的能力随着年龄增长而增长

好的职业一定是随着年龄增长而增值。

6.价值投资是一项有社会价值的事业

7.价值投资是财富传承的很好方式

我们能观察到,所有伟大的公司都是“务实的理想主义者”。