洗碗机安装记

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新买了国产某知名品牌的洗碗机,预约了师傅上门来安装。
师傅来的挺准时,预约的7点多,不到7点就到了。
到了之后和我说,你这个安装费大概要600块钱,这样吧,你给我500就行。我不同意,要求按收费明细收费。师傅无奈同意了。
花了差不多半个小时,安装完了,按照安装明细收费,142。师傅和我嘟囔,我才收你这点钱是要赔钱的。动了恻隐之心,算了,再私下给50小费。

这还没完,还要求在京东提交五星好评,还要拍照。

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香港恒隆集团董事长谈关于香港动荡、新冠病毒与中美关系

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本人在六個月前的致股東函中,提到我們正面對兩大威脅 —— 香港社會動盪及中美關係惡 化。如今,我們有第三大威脅:2019 冠狀病毒病疫情。上述威脅嚴重影響我們的業務,本 人認為有必要在此函用大部分的篇幅來討論有關情況,希望股東能對我們業務所在的宏觀環 境有確切的了解。要面對其一已夠困難,更何況三者同時發生。

《价值》 读书笔记之四

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在我对价值投资的理解中,“把蛋糕做大”一直是我的重要原 则。在这其中,发现价值是第一步,在市场的过度悲观氛围里寻找到 真正的价值奇点,需要依托于对产业的长期跟踪研究和系统性思考; 创造价值则是第二步。在高瓴的多年实践中,我们不断积累丰富的价 值投资工具箱,包括超长期资本、人才支持、技术赋能、精益运营、 生态资源、医疗生态、学习平台 

公牛集团的主营业务插线板是一 个很难做的品类,产品更偏向于无差别消费品(Commodity)属性,并 没有很高的技术壁垒,公牛集团之所以能做到市场第一,渠道优势是 最重要的撒手锏,在家乐福、沃尔玛等大型商超乃至五线小城的五金 店,公牛集团都垄断了插线板这一品类,牢牢控制了对渠道的话语 权,将行业第二名远远甩在了身后。 

不管从事何种职业,都要把创造价值,而不是积累个人的财 富或者其他无益于社会的事情作为最重要的目标。 

在多数人都醉心于“即时满 足”的世界里时,懂得“延迟满足”道理的人,已经先胜一筹了。 

习惯于单打独斗的人,大多数时候很难形成自我反省的心态,因为, 自己是最容易说服自己,甚至骗自己的;而在团队之中,大家相互交 流,相互提醒,甚至相互挑战,既鼓励大家独立判断,又发挥了平台 纠错机制,不仅促使我们团队不断反省、复盘,减少出错的概率,争 取提高长期胜率,更有助于个人在其中不断学习,快速成长。 

我对教育和人才培养的理解有三个层面:第一,对于教育,首先 应该培养学生拓展什么样的能力?我想到的答案是创造性思维能力和 对交叉学科的学习能力。第二,对于科技创新,应该培养怎样的人引 领产业未来发展?答案是具备人文精神的科学家、工程师。第三,对 于更长远的未来,怎样培养一些人做最基础的科学研究,做理论创新 和原发创新?答案是通过设立研究型大学。 

“一个社会的今天,靠经济;一个社会的明天, 靠科技;而一个社会的未来,靠教育。” 

《价值》 读书笔记之三

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企业家精神与洞察趋势、知悉变化、 拥抱创新是内在统一的。拥有伟大格局观的创业者最难得的特质就是 愿意拥抱变化、推动变化、享受变化,愿意打破既有的理所当然的规 则去思考新的角度。 

在我的设想中,无为而治可能是一 种比较好的目标状态,管理者提供与公司文化契合的管理原则,而不 是机械的管理制度或管理工具。管理不再是克服随意性、约束无效者 和违规者,而是搭建适合创业创新的能量场 

多年实践经历告诉我,好的创业企业文化,不应该是“你好我好 大家好”,也不应该是时刻提心吊胆、视身边人为对手,更不应该推 崇靠少数几个人包打天下。能够持续疯狂地创造价值的企业,应该从 所处的阶段、所在的行业、所服务的客户、所构建的产品、所搭建的 团队中,提炼出相得益彰的文化。 

对于一家创业公司而言,最不应该出现的现象就是:第一,眼 睛紧盯着矛盾,而不是在更大的格局上思考问题;第二,高压文化, 团队成员不协作;第三,不仅不协作,内部还互相拆台,导致组织涣 散,没有凝聚力。 

那如何定义“靠谱的人才”呢?有这样几个角度。 

第一,自驱型的人。 

第二,时间敏感型的人。 

第三,有同理心的人。 

第四,终身学习者。 

在人才培养的过程中,史蒂夫·乔布斯有一个观点值得借鉴,即 “真正顶级人才的自尊心不需要呵护,每个人都知道工作表现和贡献 是最重要的”。换句话说,准确的评价比善意的评价更为重要,要相 信优秀的员工能够以开放的心态和足够的睿智识别什么是对的,接受 批评并且努力改正,这比忽视或“顺水人情”更为善意,因为优秀的 人都是极纯粹的人,没有杂念,有长期使命感和成就感。 

由于强调灵活和变化,企业的组织形式正在从雇佣关系进化到合 作伙伴关系,而中国的创业公司可以快速切入最新的管理模式 

从某种程度上说,不是组织雇用了员工,而是员工使用了组织的 公共设施和服务。 

在创新渗透方面,医学领域尤为突出。我们希望在医疗医药领域 提供长期支持,帮助医学创新成为改变人类命运的基础力量。在生物 技术、创新药研发、医疗信息化和前沿医疗技术等领域有众多创业公 司纷纷涌现,尤其许多创新型制药公司正在通过靶向(Marker)治疗 、免疫治疗、基因治疗、遗传病治疗、细胞治疗、激发自体免疫等 多种方式,探索医学的种种可能。 

在赋能传统行业的一端,从理性角度来看,我们的投资逻辑有 两个层面:其一,在线上流量越来越贵的情况下,线下有很多基本面 很好的公司;其二,传统企业一旦经过高科技赋能,就有更多的机会 来创造长期价值。 

在无数产业中,对人类社会影响最深远、最具基础性 变革力量的,还是生命科学领域。 

随着社会经济水平的发展、人均收入水平的提高、人口老龄化趋 势的加剧、人们健康意识的提升以及医疗保障制度的完善,医疗产业 正在发生颠覆性变革,这些变革始终围绕人们不断变化的、未被满足 的医疗健康需求,通过跨学科研究和科技力量的融合、产业链端的重 构和创新,形成巨大的合力。 

从投资角度来说,医药医疗行业具有很强的消费属 性和科技属性,市场巨大,进入壁垒高,同时具有成长性、盈利性、 抗周期性等特点,这些因素决定了这个行业具有非常长期的投资赛 道,而且可以构建出一条又深又宽、持续创新的动态护城河。 

对医疗领域的投资,核心在于以患者为中心,发现真正能够为医 疗生态带来创新活力的长期要素 

业内常用“三个十”定律来 描述新药研发的艰辛:十年研发周期,十亿美元投入,低于十分之一 的研发成功率,没有长期信念,无人敢为之,无人敢投之 

恒瑞医药是国内抗肿瘤创新药的绝对龙头,同时 还拥有麻醉药和造影剂两大核心业务。 

消费的本质是消费者与世界和自我达成和解的过 程,选择怎样的消费方式和品质是消费者内心对美好生活的映照,因 此消费品包含物质性和精神性双重维度。 

消费的问题不仅是需求的问题,还是供给的问题。我们对消费品 理解的出发点是需求决定供给,供给制造需求。 

在实践精益管理的道路上,最重要的事情就是认识价值。客户是 价值的定义者,以合适的价格、合适的品质满足合适的客户需求,这 时价值才能够充分表达;厂商是价值的生产者,如何满足定义者的要 求,这考验了生产者的认知能力和组织生产水平。忘掉股东和高管们 在意的财务情况,避免工程师和设计者的无效炫技,打破供应商和雇 员们的墨守成规,剩下的可能就是客户能够获取的真实价值。这构成 了我们对“精益管理重构运营效率”的核心主张。 

《价值》 读书笔记之二

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对时间的理解,第一个角度在于正确理解时间的跨度。研究人类 史,要用上万年的尺度;研究文明史,至少要看上下五千年;研究商 业史,至少要看上百年;研究一个行业一家公司,起码要看几十年。 研究不同的公司,要看不同的时间跨度。要根据事物的本质,去窥测 更久远的历史和未来,找到属于它的时间范畴。 

时间创造复利的价值并不意味着一定要长期持 有,长期持有是有前提的,即好的企业能够随着时间不断创造新的价 值。 

持续不断疯狂创造价值的的企业家精神,才是永远不会消失的护城河。

传统的投资理念,基本策略是寻找人和生意。但我希望在东方古 典文化和现代投资理论的结合中,寻求一种懂得所处环境和生意本质 的复合能力,这种能力可以帮助投资人以更加贴近现实的视角理解投 资,从一个单纯追求最佳商业模式和最佳创业者的二维象限视角,升 级为审视人、生意、环境和组织的最佳组合的多维视角。 

投资人需要强大的自我 约束能力,一定要克制住不愿意错失任何好事的强烈愿望,同时又必 须找到属于自己的机会。 

投资系统的 第一性原理不是投资策略、方法或者理论,而是在变化的环境中,识 别生意的本质属性,把好的资本、好的资源配置给最有能力的企业, 帮助社会创造长期的价值 

每个人都应该从自己真正的好奇心出发,而不能被表象所 迷惑,以为那是自己想追求的东西,有的时候人们喜欢追风口,但尤 其需要谨记这一点:人多的地方你别去。 

往往是与众不同的 视角,少数的、独立的决策,特别是真正正确的非共识,才有可能带 来超越市场的回报,而且市场给你的回报将是呈指数级的。 

杰夫·贝 佐斯表达过这样一个观点:“我相信,如果你要创新,必须愿意长时 间被误解。你必须采取一个非共识但正确的观点,才能战胜竞争对 手。” 

长期持有只是结果,而不是目的。长期持有只是价值 投资的某种外在表现形式,有些价值的实现需要时间的积累,有些价 值的实现只需要环境的重大变化,所以不能说长期持有就是价值投 资,非长期持有就不是价值投资 。

购买低估值的股票并不是价 值投资回报的持续来源,企业持续创造价值才是。 

如 果一家企业的技术面临颠覆式挑战,而且完全没有研发或技术上的储 备,那它的估值可能随时会一泻千里。如果一家企业所处的行业是赢 家通吃或者寡头垄断的行业,那么它的估值就很难用现在的市场份额 对应的营收或利润来判断,因为这种行业往往会产生极端的结果。 

长期主义者 要做的就是不断地设想“企业的核心竞争力是什么,每天所做的工作 是在增加核心竞争力,还是在消耗核心竞争力”,且每天都问自己这 个问题。