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决策的反面是不做任何决策，有时候不做任何改变，事情也不会出问题。我们问：“保持现状，会有什么后果？”如果答案是：“不会有变化。”那我们又何必横生枝节？即使问题颇为恼人，但问题并不重要，也不致有什么严重后果，我们也没有改变的必要。

了解这层道理的管理者恐怕不多。一位财务主管感到财务危机重重，大声疾呼要求降低成本，连细枝末节也不放过。然而从小处来降低成本，即使有成果，其成果也微不足道。举例来说，他也许发现公司里最难控制成本的地方在推销和运输部门。于是他用了种种办法，去帮助这两个部门控制成本。他发现某一部门“多”用了两三位老职员，于是大声叫嚷裁员，不顾别人对他的印象。别人说那两三位老职员已届退休之年，予以解雇未免不近情理，但他不听。他还说：“为什么要留用这几位老职员，而叫整个工厂受到影响？”

这次事件过去之后，公司同仁谁也不记得他当初挽救了公司，大家只记得他公报私仇，说他跟两三位与他合不来的老职员作对——而事实正是如此。其实，2000年前罗马律法就曾说过：“行政长官不宜考虑鸡毛蒜皮之类的事情。”直到今天，我们的决策者还需要好好学习这句话。

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1966年，美国汽车工业忽然受到攻击。社会各界纷纷指责美国的汽车不安全，而业界本身竟一时惊慌失措。但是，事实上美国汽车业界不但重视车辆本身的安全，而且注意到公路工程和驾驶人员的训练。社会上说车辆肇祸的原因，一在于道路不良，一在于驾驶不慎，这种说法极为动听。凡是与车辆安全有关的机构，从公路警察到驾驶学校，都以安全第一为共同的目标；而且这项安全运动确实已收到了效果：重视行车安全的公路，车祸次数显然较少；受过安全训练的驾驶人员，其肇事事件也同样很少。但是，事实上的证据是：以每1000辆汽车或者以每行驶1000公里来计算的肇事比率，虽然一直不断下降，但车祸总数及车祸损害程度，仍在继续上升。

很久以来我们都知道，在所有肇事事件中，酒醉驾驶或极少数有“行车肇事倾向”的驾驶人员所引发的车祸，往往占车祸数的3/4左右；而这种车祸，确实不是驾驶学校所能负责，也不是公路不良所造成的。很久以来我们也知道，努力的重点，其实在于应针对那些非交通安全法规和训练所能控制的车祸。就是说，除了公路安全和驾驶训练以外，还得同时在技术方面设法，使得万一发生车祸，伤亡情况可以减轻。汽车制造业应该做的，是在技术方面不但使车辆在“正常驾驶”下能确保安全，而且在“不正常驾驶”下也能够提高车辆的安全性。但美国汽车制造业竟没有看到这一层。

由上面这个例子，我们可以知道“一知半解”有时比“全然不知”更为可怕。凡属与交通安全有关的机构，包括汽车制造商、公路安全委员会、驾驶员协会以及保险公司等等，都有一种误解，不敢承认车祸绝对不能避免，而以为凡有车祸即为忽略了安全。这种情况，正像我们上一代的老祖母一看见专治性病的医师，就认为这种医师在鼓励不道德的性关系一样。这是将“是非”和“道德”混淆在一起了。正因为人都免不了有时会混淆不清，以至于产生了不周全的假定，这才是最危险和最难于改正的。

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管理者要运用人的长处，面临的第一关即在于择人。有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。所以，他的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。

美国南北战争时，林肯总统任命格兰特将军为总司令。当时有人告诉他格兰特嗜酒贪杯，难当大任。林肯却说：“如果我知道他喜欢什么酒，我倒应该送他几桶，让大家共享。”林肯总统并不是不知道酗酒可能误事，但他更知道在北军诸将领中，只有格兰特能够运筹帷幄，决胜千里。后来的事实，证明了格兰特将军的受命，正是南北战争的转折点。这也说明了林肯的用人政策，是求其人能发挥所长，而不求其人是个“完人”。

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美国某一商业银行设有“代理部”，其工作非常单调，却是个盈利部门专门代理各大公司办理股票债券的登记及交易业务。代理部保存有各发行公司的全部股东名册，要定期填送通知及发放股息，还要做其他各项类似的索然无味的工作。这些工作都需要高度的效率，而且数字绝不能有误。不过，这种工作却不需要用太多的想象力。代理部一向这样进行他们的工作，直到有一天，一位新经理上任了。这位新经理提出这样的问题：“我们代理部究竟能做出什么贡献？”他终于发现，代理部经常与各大公司的高级财务主管来往，这些人常握有各公司的存款、贷款、投资和拨存退休金等等的决定权。当然，以代理部本身来说，其本职工作必须先做好。但新任经理却从这里发现了一项最大的潜力：该部门可以成为银行其他部门的“推销员”。从此以后，本来只是一个文件处理性质的部门，一下子变成了该银行最成功的推销部门了。

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管理顾问公司向委托机构提供服务，总是先花几天时间与委托机构的高级主管交谈。在弄清楚委托机构的组织和历史情况后，管理顾问会问：“你在贵公司服务，自认为你应该做些什么呢？”通常对方的回答总不外是：“我主持本公司的会计业务。”“我负责销售部门。”或是：“呵！我要管800多人的工作！”但是很少有人这样回答：“我的任务，是向我们的经理提供他所需的资料，使他能做正确的决策。”“我负责研究本公司的顾客将来需要些什么产品。”“我要为我们的总经理即将面临的一些决策问题准备有关资料。”

一个人如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的“下属”。反过来说，一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责。

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组织的人数越多，有关人事的决策也肯定越多。对人事的问题决定得太快，很容易铸成错误。人事决策往往需要大量的时间，因为决策所涉及的一些问题，只有在反复考虑多次之后才能看清楚。在我认识的许多卓有成效的管理者中，有人做决策很快，也有人比较慢。但是，不管他们决策的速度快慢，只要是遇到人事问题，他们总是决定得很慢，而且常常需要经过多次考虑，才能最后定案。

据说通用汽车公司前任总裁斯隆先生（AlfredP．Sloan，Jr．）对于人事问题，从来不在问题第一次提出时就做决定。他通常是先做一个初步判断，而初步判断往往也得花费好几小时。然后，他将问题搁置一旁，隔几天甚至几星期之后，再拿出来重新考虑，而且不会受第一次判断的影响。他往往要这样反复考虑好几次。斯隆先生一向以知人善任而闻名。有人问他用人的秘诀是什么，据说他的回答是：“我没有秘诀。我只是有这样的感觉，我第一念就想到的人选，往往不会是最适当的人选。我总要反复再三，才做最后决定。”斯隆用人如此谨慎，然而我们也知道，其实在别的方面他并不是一个很有耐心的人。

人事决策都是费时的决策。原因很简单：上帝创造人时并没有想到他们将来要管理组织。任何人都很难完全合乎组织要求的条件，而人又不是可以随意“修整”，随意“更改”的。最多，人不过是“大致符合要求”而已，而我们开展工作又必须用人（没有别的资源可以代替人）。所以在人事决策上，就需要较长时间的思考和判断了。

一家研究所的所长想要解聘一位高级主管时，也遇到了同样的问题。那位高级主管已50多岁，几乎一生都献身于这个机构。可是在多年的优良表现之后，他忽然不行了，不能再胜任现职。虽然按照人事规定可以解职，但研究所也不想把他辞退。当然也可以降级使用，但又恐怕会打击他。所长觉得他过去多年对研究所曾有过许多贡献，总不能太亏待他。然而现在，他却不宜续任了，他的缺陷太明显，如果继续留任管理职位，恐怕整个研究所都将受到影响。

这位所长跟他的副所长讨论了好多次，始终找不出适当的办法来。直到有一天，他们两人利用了一个晚上，整整花了三四个小时研究，不让任何别的事情来打扰，他们才忽然发现解决办法原来那么“明显”。说来其实简单极了，但是谁也弄不懂为什么过去那么久都没有想出来。办法是将那位主管由目前不合适的职位，调到另一个重要的新职位，而这个新职位并不需要他担当他能力所不及的行政责任。

实际上许许多多类似的人事问题，都需要较长的、连续性的和不受打扰的时间才能决定。例如为某项特殊任务成立一个专案小组，该派些什么人？新成立一个单位或是原有的单位要换人，该指派哪一位？某一职员对营销很有研究，却没有受过技术培训，能不能提升他？还是该提升另一位不懂营销但有一流技术的人？

人事决策都是费时的决策。原因很简单：上帝创造人时并没有想到他们将来要管理组织。任何人都很难完全合乎组织要求的条件，而人又不是可以随意“修整”，随意“更改”的。最多，人不过是“大致符合要求”而已，而我们开展工作又必须用人（没有别的资源可以代替人）。所以在人事决策上，就需要较长时间的思考和判断了。

彼得·德鲁克(Drucker.P.F.). 卓有成效的管理者(珍藏版) (德鲁克管理经典) (Chinese Edition) (Kindle 位置 922-935). HZBCN. Kindle 版本.

• 记录并分析时间的使用情况
• 把眼光集中在贡献上
• 充分发挥人的长处
• 要事优先
• 有效决策

要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯：

1.有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。

2.有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果？”

3.有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。

4.有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也没有其他办法，否则反倒会一事无成。

5.最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，它绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。

买茅台的原因，是弟兄们老喝；没买茅台的原因，是兄弟们喝多了。有多少买茅台的人计算过茅台股价内涵，又有多少人知道茅台的储量、产量和利润。

所以，买茅台≠价值投资。

生活中，你遇到过这样的现象没有：“看见别人打针，自己先疼得受不了……” 这是因为我们的大脑中有一种神经元，叫做镜像神经元（Mirror Neuron），它会让我们 “感同身受”，当我们看到另外一个人正在做什么的时候，镜像神经元会尽力给我们足够的刺激，让我们 “体验” 那个人的感受。以前人们不知道为什么哈欠竟然会 “传染”，现在科学家们很清楚了 —— 那就是镜像神经元在起作用。

你不用告诉孩子 “应该学什么，应该对什么感兴趣”，而是，想尽一切办法让孩子见识到拥有那个技能的，令他产生羡慕情绪的人 —— 只要孩子羡慕那个人，他就自然而然地有 “我也想这样” 的想法，到最后，谁都拦不住。这就是镜像神经元的力量。