新买了国产某知名品牌的洗碗机，预约了师傅上门来安装。
师傅来的挺准时，预约的7点多，不到7点就到了。
到了之后和我说，你这个安装费大概要600块钱，这样吧，你给我500就行。我不同意，要求按收费明细收费。师傅无奈同意了。
花了差不多半个小时，安装完了，按照安装明细收费，142。师傅和我嘟囔，我才收你这点钱是要赔钱的。动了恻隐之心，算了，再私下给50小费。
这还没完，还要求在京东提交五星好评，还要拍照。
┓( ´∀` )┏
新买了国产某知名品牌的洗碗机，预约了师傅上门来安装。
师傅来的挺准时，预约的7点多，不到7点就到了。
到了之后和我说，你这个安装费大概要600块钱，这样吧，你给我500就行。我不同意，要求按收费明细收费。师傅无奈同意了。
花了差不多半个小时，安装完了，按照安装明细收费，142。师傅和我嘟囔，我才收你这点钱是要赔钱的。动了恻隐之心，算了，再私下给50小费。
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在我对价值投资的理解中，“把蛋糕做大”一直是我的重要原 则。在这其中，发现价值是第一步，在市场的过度悲观氛围里寻找到 真正的价值奇点，需要依托于对产业的长期跟踪研究和系统性思考; 创造价值则是第二步。在高瓴的多年实践中，我们不断积累丰富的价 值投资工具箱，包括超长期资本、人才支持、技术赋能、精益运营、 生态资源、医疗生态、学习平台
公牛集团的主营业务插线板是一 个很难做的品类，产品更偏向于无差别消费品(Commodity)属性，并 没有很高的技术壁垒，公牛集团之所以能做到市场第一，渠道优势是 最重要的撒手锏，在家乐福、沃尔玛等大型商超乃至五线小城的五金 店，公牛集团都垄断了插线板这一品类，牢牢控制了对渠道的话语 权，将行业第二名远远甩在了身后。
不管从事何种职业，都要把创造价值，而不是积累个人的财 富或者其他无益于社会的事情作为最重要的目标。
在多数人都醉心于“即时满 足”的世界里时，懂得“延迟满足”道理的人，已经先胜一筹了。
习惯于单打独斗的人，大多数时候很难形成自我反省的心态，因为， 自己是最容易说服自己，甚至骗自己的;而在团队之中，大家相互交 流，相互提醒，甚至相互挑战，既鼓励大家独立判断，又发挥了平台 纠错机制，不仅促使我们团队不断反省、复盘，减少出错的概率，争 取提高长期胜率，更有助于个人在其中不断学习，快速成长。
我对教育和人才培养的理解有三个层面:第一，对于教育，首先 应该培养学生拓展什么样的能力?我想到的答案是创造性思维能力和 对交叉学科的学习能力。第二，对于科技创新，应该培养怎样的人引 领产业未来发展?答案是具备人文精神的科学家、工程师。第三，对 于更长远的未来，怎样培养一些人做最基础的科学研究，做理论创新 和原发创新?答案是通过设立研究型大学。
“一个社会的今天，靠经济;一个社会的明天， 靠科技;而一个社会的未来，靠教育。”
企业家精神与洞察趋势、知悉变化、 拥抱创新是内在统一的。拥有伟大格局观的创业者最难得的特质就是 愿意拥抱变化、推动变化、享受变化，愿意打破既有的理所当然的规 则去思考新的角度。
在我的设想中，无为而治可能是一 种比较好的目标状态，管理者提供与公司文化契合的管理原则，而不 是机械的管理制度或管理工具。管理不再是克服随意性、约束无效者 和违规者，而是搭建适合创业创新的能量场
多年实践经历告诉我，好的创业企业文化，不应该是“你好我好 大家好”，也不应该是时刻提心吊胆、视身边人为对手，更不应该推 崇靠少数几个人包打天下。能够持续疯狂地创造价值的企业，应该从 所处的阶段、所在的行业、所服务的客户、所构建的产品、所搭建的 团队中，提炼出相得益彰的文化。
对于一家创业公司而言，最不应该出现的现象就是:第一，眼 睛紧盯着矛盾，而不是在更大的格局上思考问题;第二，高压文化， 团队成员不协作;第三，不仅不协作，内部还互相拆台，导致组织涣 散，没有凝聚力。
那如何定义“靠谱的人才”呢?有这样几个角度。
第一，自驱型的人。
第二，时间敏感型的人。
第三，有同理心的人。
第四，终身学习者。
在人才培养的过程中，史蒂夫·乔布斯有一个观点值得借鉴，即 “真正顶级人才的自尊心不需要呵护，每个人都知道工作表现和贡献 是最重要的”。换句话说，准确的评价比善意的评价更为重要，要相 信优秀的员工能够以开放的心态和足够的睿智识别什么是对的，接受 批评并且努力改正，这比忽视或“顺水人情”更为善意，因为优秀的 人都是极纯粹的人，没有杂念，有长期使命感和成就感。
由于强调灵活和变化，企业的组织形式正在从雇佣关系进化到合 作伙伴关系，而中国的创业公司可以快速切入最新的管理模式
从某种程度上说，不是组织雇用了员工，而是员工使用了组织的 公共设施和服务。
在创新渗透方面，医学领域尤为突出。我们希望在医疗医药领域 提供长期支持，帮助医学创新成为改变人类命运的基础力量。在生物 技术、创新药研发、医疗信息化和前沿医疗技术等领域有众多创业公 司纷纷涌现，尤其许多创新型制药公司正在通过靶向(Marker)治疗 、免疫治疗、基因治疗、遗传病治疗、细胞治疗、激发自体免疫等 多种方式，探索医学的种种可能。
在赋能传统行业的一端，从理性角度来看，我们的投资逻辑有 两个层面:其一，在线上流量越来越贵的情况下，线下有很多基本面 很好的公司;其二，传统企业一旦经过高科技赋能，就有更多的机会 来创造长期价值。
在无数产业中，对人类社会影响最深远、最具基础性 变革力量的，还是生命科学领域。
随着社会经济水平的发展、人均收入水平的提高、人口老龄化趋 势的加剧、人们健康意识的提升以及医疗保障制度的完善，医疗产业 正在发生颠覆性变革，这些变革始终围绕人们不断变化的、未被满足 的医疗健康需求，通过跨学科研究和科技力量的融合、产业链端的重 构和创新，形成巨大的合力。
从投资角度来说，医药医疗行业具有很强的消费属 性和科技属性，市场巨大，进入壁垒高，同时具有成长性、盈利性、 抗周期性等特点，这些因素决定了这个行业具有非常长期的投资赛 道，而且可以构建出一条又深又宽、持续创新的动态护城河。
对医疗领域的投资，核心在于以患者为中心，发现真正能够为医 疗生态带来创新活力的长期要素
业内常用“三个十”定律来 描述新药研发的艰辛:十年研发周期，十亿美元投入，低于十分之一 的研发成功率，没有长期信念，无人敢为之，无人敢投之
恒瑞医药是国内抗肿瘤创新药的绝对龙头，同时 还拥有麻醉药和造影剂两大核心业务。
消费的本质是消费者与世界和自我达成和解的过 程，选择怎样的消费方式和品质是消费者内心对美好生活的映照，因 此消费品包含物质性和精神性双重维度。
消费的问题不仅是需求的问题，还是供给的问题。我们对消费品 理解的出发点是需求决定供给，供给制造需求。
在实践精益管理的道路上，最重要的事情就是认识价值。客户是 价值的定义者，以合适的价格、合适的品质满足合适的客户需求，这 时价值才能够充分表达;厂商是价值的生产者，如何满足定义者的要 求，这考验了生产者的认知能力和组织生产水平。忘掉股东和高管们 在意的财务情况，避免工程师和设计者的无效炫技，打破供应商和雇 员们的墨守成规，剩下的可能就是客户能够获取的真实价值。这构成 了我们对“精益管理重构运营效率”的核心主张。
对时间的理解，第一个角度在于正确理解时间的跨度。研究人类 史，要用上万年的尺度;研究文明史，至少要看上下五千年;研究商 业史，至少要看上百年;研究一个行业一家公司，起码要看几十年。 研究不同的公司，要看不同的时间跨度。要根据事物的本质，去窥测 更久远的历史和未来，找到属于它的时间范畴。
时间创造复利的价值并不意味着一定要长期持 有，长期持有是有前提的，即好的企业能够随着时间不断创造新的价 值。
持续不断疯狂创造价值的的企业家精神，才是永远不会消失的护城河。
传统的投资理念，基本策略是寻找人和生意。但我希望在东方古 典文化和现代投资理论的结合中，寻求一种懂得所处环境和生意本质 的复合能力，这种能力可以帮助投资人以更加贴近现实的视角理解投 资，从一个单纯追求最佳商业模式和最佳创业者的二维象限视角，升 级为审视人、生意、环境和组织的最佳组合的多维视角。
投资人需要强大的自我 约束能力，一定要克制住不愿意错失任何好事的强烈愿望，同时又必 须找到属于自己的机会。
投资系统的 第一性原理不是投资策略、方法或者理论，而是在变化的环境中，识 别生意的本质属性，把好的资本、好的资源配置给最有能力的企业， 帮助社会创造长期的价值
每个人都应该从自己真正的好奇心出发，而不能被表象所 迷惑，以为那是自己想追求的东西，有的时候人们喜欢追风口，但尤 其需要谨记这一点:人多的地方你别去。
往往是与众不同的 视角，少数的、独立的决策，特别是真正正确的非共识，才有可能带 来超越市场的回报，而且市场给你的回报将是呈指数级的。
杰夫·贝 佐斯表达过这样一个观点:“我相信，如果你要创新，必须愿意长时 间被误解。你必须采取一个非共识但正确的观点，才能战胜竞争对 手。”
长期持有只是结果，而不是目的。长期持有只是价值 投资的某种外在表现形式，有些价值的实现需要时间的积累，有些价 值的实现只需要环境的重大变化，所以不能说长期持有就是价值投 资，非长期持有就不是价值投资 。
购买低估值的股票并不是价 值投资回报的持续来源，企业持续创造价值才是。
如 果一家企业的技术面临颠覆式挑战，而且完全没有研发或技术上的储 备，那它的估值可能随时会一泻千里。如果一家企业所处的行业是赢 家通吃或者寡头垄断的行业，那么它的估值就很难用现在的市场份额 对应的营收或利润来判断，因为这种行业往往会产生极端的结果。
长期主义者 要做的就是不断地设想“企业的核心竞争力是什么，每天所做的工作 是在增加核心竞争力，还是在消耗核心竞争力”，且每天都问自己这 个问题。