• 在组织中，有人反对一个方案，并不是因为他不赞成，而是因为他不愿意改变，不愿意给自己“添麻烦”​。

 

 

• 华与华认为：没有策略，战略等于0；没有创意，策略等于0；没有手艺，创意等于0；没有执行到位，一切等于0。

 

 

• 在经营上，最简单的先后排序题是：一个已经付了钱，正在服务的客户；一个正在洽谈，很有希望成交的新客户；哪个优先？哪个“劣后”​？从道义上说，当然是已经付钱的在先，正在洽谈的在后。
• 两个客户，一个是名不见经传的创业小企业，另一个是名震全球的超级大公司，哪个在先？哪个在后？一般人认为超级大公司在先，甚至愿意免费服务，打个招牌。华与华认为：给钱的在先，不给钱的在后。
• 如果你的获客成本越来越高，无非是以下三种情况：
  第一，你的产品和服务根本就不行，顾客不满意，没有下一次了。
  第二，你的产品和服务是好的，顾客数量也在良性积累，但是你太贪心，扩张得太快，产量超过了顾客积累的数量，于是你开始各种骚操作，从良性循环转向恶性循环。
  第三，前两条都没问题，但确实出现了方方面面都做得比你好的对手，把你的客户抢走了。
  以我的经验来看，第三种情况基本上不存在。
• 营销人士喜欢说“留老、拉新”​，留住老客户，拉来新客户。这一个“拉”字就错了。不要“留老拉新”​，要“悦近来远”​，让老客户喜悦；新客户呢，他是自己来的，我一点儿力气都没有出，我的全部力气都花在让老客户喜悦上。

 

 

• 华与华对客户的定义是：已经给钱的人。华与华对优质客户的定义是：始终坚持按时付款的人。
• 华与华服务法则：给钱就干，不给钱不干；什么时候给钱什么时候干，什么时候开始拖欠什么时候熔断。

 

 

• 尽量减少新动作，少做新事情，少输出新信息。
• 创意要精，动作要少，要有效，要重复。

 

 

• 最高的效率是不返工，最快的进步是不退步，一次做对，一次做全，排除废动作，是华与华创意生产方式的核心。

 

 

• 华与华认为企业战略是基于企业的使命而制定的。使命决定战略，而企业的使命在于为社会解决问题。
• 华与华企业战略菱形模型，是在“三位一体”模型基础上，加上了经营活动组合，以一套独特的经营活动组合，实现三个效果：创造独特价值、总成本领先、竞争对手难以模仿。
• 企业从消费者那里获取的效益有两个：① 买我产品；② 传我美名。
• 华与华的品牌资产观分为两个方面：一是对过去的东西进行取舍，以它是不是资产为标准。二是对未来的营销传播活动进行投资，以能不能形成资产为标准。
• 根据华与华过往的工作经验，我们用来阻止客户自己做新创意、做废动作的时间和精力，往往超过我们为客户做创意所消耗的精力

 

 

• 我们坚持三现主义——现场、现物、现实——一切答案都在现场，我们全员在现场解决问题。

 

 

• 学习理解客户的业务，关键在“企业寻宝”​，也就是在企业发展的历史中去寻宝。所以我们需要了解企业创始人的初心、情怀和愿景；梳理企业发展中的关键点，看看企业历史上做对了哪些事，又有哪些欠缺；最后盘点企业积累下来的品牌资产。

 

 

• 华与华方法认为要“少调研”​，调研之前要做好研究和预判，再通过调研证实或打消假设。
• 华与华的调研是为了找参考、找启发，不是找依据。
• 很重要的一点是，华与华方法中也强调过很多次，调研不是一天跑很多地方，而是要在一家店深入了解，最好的方法是在一家店待一天，在这里了解消费者的故事，了解这个故事里的时间、地点、人物、过程和情绪。
• 在消费者调研中，我们采取定性调研的方式，目的是研究消费者行为。我们最常用、最有效的方法有两种：一是售点观察，二是焦点座谈会。
• 售点观察是不间断地观察和记录店内全天所有消费者的行为，取得全部数据，并通过消费者行为观察和现场访谈寻找消费者行为依据和购买理由。
• 焦点座谈会是指针对消费者的小组座谈会。华与华设计的消费者座谈会有以下四个关键点。
  ① 调研消费者之间现有的传播行为，也就是找消费者的“原话”​；
  ② 调研消费者的消费知识和消费观念，以及在此基础上形成的“认知”​，我们常说重要的不是事实，而是消费者的认知，因为这是你跟他沟通的基础；
  ③ 不需要问消费者思考和总结的问题，只需要他回忆场景，不要让他帮你总结；
  ④ 调研消费者如何使用我们的产品，对于产品开发和广告策略，都是有巨大价值的。

 

 

• 我们认为，制造商应该是渠道商的咨询公司，为渠道商提供管理咨询服务

 

 

• 超级符号是人人都能看懂，并且听它指挥的符号。
• 科斯：交易成本定律
  企业所有工作都是降低两个成本：外部交易成本和内部交易成本。
  ① 企业之所以存在，是因为它降低了社会的交易成本。
  ② 当企业的内部交易成本大于外部交易成本时，企业的规模就停止扩张了。
• 德鲁克：社会职能定律
  ① 企业是社会的器官，为社会解决问题。一个社会问题，就是一个商业机会。
  ② 任何一个组织机构都是为了某种特殊目的、使命和某种特殊的社会职能而存在的。
• 熊彼特：创新利润定律只有创新才有利润，创新的利润是短暂的，因为对手会学习，所以需要不断地创新。

 

 

• 企业战略不是企业的战略，而是企业为了承担某一社会责任，解决某一社会问题，而为社会制定的战略。
• 企业的三大定位第一定位是经营使命的定位——为什么；第二定位是业务战略的定位——有什么；第三定位是经营活动的定位——怎么做。
• 成功不是靠创造，成功主要是靠模仿。找到自己的基因后，在全球这个行业的历史里去找可以借鉴的行业经验。

• 品牌存在的意义在于降低三个成本：
  第一，降低社会监督成本；
  第二，降低顾客选择成本；
  第三，降低企业的营销传播成本。
• 竞争不是为了打败对手，而是为了获得利润。
• 华与华的4P观点：
  ① 产品是购买理由。
  ② 价格是利益分配方案。
  ③ 渠道是“体制外，结构内”的组织共同体。
  ④ 推广是持续降低获客成本。
• 广告要无我，不要总在意自己的表现，不要担心别人会怎么看我，才能全心全意为顾客提供对他有用的信息，一心一意把自己的产品卖好。
• 晨晚会看板提示内容只写名词、动词、数量词，坚决不能出现形容词。
• 危机公关二原则
  ① 主观上接受自己的形象是不完美的。特别是平时不要无限拔高自己的道德形象，给自己多留余地。
  ② 一旦出现问题，如果真是自己错了，马上认错投降，越快越好，否则越拖越长，越拖越惨。你认了就结束了，大家等着抓下一个呢。总之就是做个实在人，公关很多时候都是无用功！
• 卡通形象的成本本质，要有“文化原型”​，即文化里本来就有的东西，本来就让人们有好感、喜欢的东西。
• 门头设计的本质是人流，吸引更多顾客，留住更多人。简单、直观、醒目，反差要大，字体要粗，放大撑满，大粗黑。
• 调研是找参考，找启发，不是找依据。一切创意在现场！调研的关键是了解消费的故事，这个故事里有时间、地点、人物、过程、情绪，调研报告要有“语境”​。调研要去到消费现场，观察消费者的购物旅程，和基层店员交谈，调研行业标杆，调研行业发展史。
• 命名是不是听觉词汇，成本是不是足够低，有一个简单的检测方法：就是在电话里跟人说你的名字，看看要花多少时间。
• 如何用创意降低成本？
  从成本的角度来看一切企业经营的问题，一切问题都可以归结到成本的降低。生产成本的降低，营销成本的降低，管理成本的降低，沟通成本的降低，研发成本的降低，人力成本的降低，战略拓展成本的降低……
• 不要指望从理性上说服消费者，快速消费品营销的本质在于“鼓动尝试”​，消费者总是对广告的吹嘘充满戒心，同时又对广告的诱惑充满好奇。
• 想卖东西给别人，就要拍别人的马屁，华与华方法叫“赞美消费者”​。例如，华与华为美罗胃痛宁创意的电视广告“胃痛光荣篇”——“胃痛？光荣！肯定是忙工作忙出来的。美罗牌胃痛宁片”​。
• 养成消费者对企业的习惯性资讯依赖。不只是成功销售某一种产品，而是将品牌经营为某一个类别的权威；不仅成为消费者某一类产品的供应商，更成为其某一方面资讯的习惯性来源。

 

 

• 近者悦，远者来。近者悦，所以我们把所有的时间资源投到现有的客户，远方的客户自然就来了。
• 不要讲尽力，要尽心
  不同的人尽的力不一样，尽力的人浑身是戏，尽力的人看着苦，却产生不了价值。一件事，你说你尽力了，那是托词，其实你可能没尽心，就是去比画了一下，一定要把心投入，才能创造价值，才会有结果。
• 承认失败，接受失败
  客户不接受我们的时候，我们就接受客户的不接受。要接受失败，如果不接受失败，你就会想方设法迎合他，满足他，给他新方案，你就会乱动作，那是一种欺骗。接受失败，转身就走，不要贪钱。
• 营销的两种价值观
  一是利用信息不对称，消费者不需要真相，也不懂得产品科学，我只需要占领他的心智，蒙住他的眼睛，牵着他的手，让他选择我。
  二是让信息对称，假如信息对称，假如消费者是专家，懂得产品和服务的一切真相，他就一定会选择我！
• 泡妞论和饭碗论
  “泡妞的关键在于妞，不在于情敌。​”
  “人性的弱点，就是总盯着谁抢了他的饭碗，不盯着谁给了他饭碗。​”
  “盯住顾客，而不是盯住对手，当你全神贯注地关注顾客，你根本没兴趣知道别人在做什么。​”
• 华与华学习观学习的本质，是一种行动反射，不是知识记忆；学习的关键是“知行合一”​。

 彼得·德鲁克

 推荐序

• 德鲁克深知人性是不完美的，因此人所创造的一切事物，包括人设计的社会也不可能完美。
• 在德鲁克眼里，功能正常的社会至少要由三大类机构组成：政府、企业和非营利机构
• 企业和非营利机构掌握的，是为了提供特定的产品和服务，而调配社会资源的权力，政府所拥有的，则是维护整个社会的公平、正义的裁夺和干预的权力。

  管理的本质，提出了所有管理者努力的正确方向。这至少包括了以下几重含义：

• 第一，管理最根本的问题，或者说管理的要害，就是管理者和每个知识工作者怎么看待与处理人和权力的关系。
• 第二，尽管人性是不完美的，但是人彼此平等，都有自己的价值，都有自己的创造能力，都有自己的功能，都应该被尊敬，而且应该被鼓励去创造。
• 第三，在知识社会和知识型组织里，每一个工作者在某种程度上，都既是知识工作者，也是管理者，因为他可以凭借自己的专门知识对他人和组织产生权威性的影响——知识就是权力。
• 第四，除了让组织取得绩效和成果，管理者还有没有其他的责任？或者换一种说法，绩效和成果仅限于可量化的经济成果和财富吗？

 第2章 管理层的职责

• 在制定任何决策、采取任何行动时，管理层必须把经济绩效放在首位。
• 管理层的第一个定义是：管理层是经济器官，是工业社会所独有的经济器官。管理层的每一个行动、每一项决策和每一个考虑，都必须以经济作为首要尺度。
• 本书认为，通过系统地学习原理，掌握有条理的知识，系统地分析其在工作所有领域中的表现，包括企业的管理，将提高管理者的绩效。
• 管理是一种实践而不是一种科学或一种专业，虽然它包含这两方面的因素。
• 管理的第二种职能是利用人力和物质资源造就一家能创造经济价值的企业。
• 在人类所有能够运用的资源中，只有人才能成长和发展。
• 只有管理管理者，才能造就企业。
• 管理的三项职能（管理企业、管理管理者以及管理员工和工作）都能够分别加以分析、研究和评估。
• 管理层是一种有着多重目的的机构，它既管理企业，又管理管理者，也管理员工和工作。

 第5章 企业是什么

• 企业的问题不在于如何获得最大利润，而在于如何获得充分的利润，以应对经济活动的风险，避免亏损。
• 关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义：创造顾客。
• 顾客是企业的基石，是企业存活的命脉，只有顾客才能创造就业机会。
• 由于企业的目的是创造顾客，因而任何企业都有两个基本功能，而且也只有这两个基本功能：营销和创新。
• 任何一个不从事营销或偶尔从事营销的组织都不是企业，也不应该把它当成企业来经营。
• 企业不一定需要成长壮大，但是企业必须不断进步，变得更好。
• 推销员可能成功地把电冰箱推销给因纽特人，用来防止食物结冻，这样的推销员和开发出新程序或发明新产品的人一样是“创新者”。卖冰箱给因纽特人冷藏食物，等于发现了新市场；卖冰箱给因纽特人来防止食物过冷结冻，事实上等于创造了一个新产品。从技术层面来看，当然还是旧产品，但从经济角度来看，却是一种创新。
• 企业的首要任务是求生存。换句话说，企业经济学的指导原则不是追求最大利润，而是避免亏损。
• 追求最大利润是否为企业经营的动机仍值得商榷，但企业绝对需要赚取足够的利润，以承担未来的风险，至少需要获取必要的利润，以保存生财资源，继续在现有行业中求生存。
• 管理层因此必须决定企业所从事的是什么样的事业，或究竟应该从事什么样的事业。

 第6章 我们的事业是什么，我们的事业应该是什么

• 事实上，​“我们的事业是什么”从来都是个困难的问题，只有经过努力思考和研究之后才答得出来，而且正确的答案通常都不是显而易见的。
• “我们的事业是什么”并非由生产者决定，而是由消费者来决定的；不是靠公司名称、地位或规章来定义的，而是由顾客购买产品或服务时获得满足的需求来定义的。
• 企业管理层必须设法让顾客诚实地说出他们的感受，而不是企图猜测顾客的心思。
• 想要弄清楚我们的事业是什么，第一步是问：“我们的顾客是谁？”谁是我们真正的顾客？谁又是我们潜在的顾客？这些顾客在哪里？他们如何购买？如何才能接触到这些顾客？
• 下一个问题是：“顾客购买的是什么？”
• 提出“顾客购买的是什么”的问题足以证明，管理人员赖以决策的这些市场和竞争的概念是多么的不完整。
• 最后是最难回答的问题：“在顾客心目中，价值是什么？顾客采购时究竟在寻找什么？”
  
• 有时候，高价本身实际上正代表了某种价值，例如名贵的香水、昂贵的毛皮或华丽的礼服。
• 顾客对于价值的看法十分复杂，只有顾客自己才能回答这个问题。企业管理层甚至不应该试图对其进行猜测，应该以系统化的方式直接向顾客探询真正的答案。

  企业管理层也应该问：“我们的事业将是什么？”这个问题牵涉四个问题。

• 首先，是市场潜力和市场趋势。
• 其次，经济发展、流行趋势和品位的变化，或竞争对手的动作，分别会导致市场结构发生什么样的改变？
• 再次，哪些创新将改变顾客需求、创造新需求、淘汰旧需求、创造满足顾客需求的新方式、改变顾客对价值的看法，或带给顾客更高的价值满足感？
• 最后，今天还有哪些顾客需求无法从现有的产品和服务中获得充分满足？能否提出这个问题，并且正确回答问题，通常就是持续成长的公司和只能搭上经济繁荣或产业兴盛的潮流乘势而起的公司真正的差别所在

  企业管理层还需要自问：“我们是否在从事正确的事业，还是我们应该改变我们的事业？”

• 我们的事业是什么？我们的事业应该是什么？
• 如果从市场地位、创新和生产力的角度来看，跨入新事业领域的决定符合了企业构成的基本条件的话，那么管理层的责任就是要设法获得企业必要的最低利润。
• 如果管理人员无法在合理的时间内让公司获利，那么管理人员就有责任让位，让其他人尝试做好这份工作。
• 尽管如此，设定目标后，企业才能朝着正确的目的地前进，而不是完全只受天气、风向或意外状况的摆布。

 第7章 企业的目标

• 一味强调利润率的做法会引导管理者采取最糟糕的经营方式。
• 任何一个其绩效和结果对企业的生存和兴旺有着直接和举足轻重影响的领域，都需要有目标。
• 这些关键领域的目标应该能做到5点：能用简洁易懂的语言说明所有的企业现象；在实践中接受检验；能预测行为；在决策制定过程中，就能加以评估；能让实际经营者分析自己的实践，并因此改善经营绩效。
• 企业应该设定绩效和成果目标的领域共有8个，包括市场地位、创新、生产力、实物和财力资源、获利能力、管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度、社会责任。
• 如果过于忽视管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度以及社会责任，很快就会造成企业在市场地位、创新、生产力、实物和财力资源、获利能力方面的具体损失，最后终结企业的生命
• 要做好这个决定，只有一个有效的方法：先确定每个领域中要衡量的是什么，以及衡量标准是什么。
• 衡量市场地位时，必须同时对照市场潜力及竞争对手的表现（无论是直接竞争还是间接竞争）。
• 销售额的绝对数字不代表什么意义（销售数字必须对照实际和潜在的市场趋势来看，才有意义），但市场地位本身却具有实质的重要性。
• 要设立市场地位的目标，企业必须确定它的市场是什么——顾客是谁、顾客在哪里、购买哪些产品、顾客心目中的价值何在、顾客有哪些还未满足的需求。
• 企业必须决定每条生产线的市场何在——实际的规模和潜力、经济和创新趋势，而且定义市场时，必须以顾客为导向，同时考虑直接与间接的竞争对手。只有如此，才能真正设定营销目标。
• 7个营销目标：
  1．现有产品在目前市场上的理想地位，以销售额和市场占有率来表示，同时和直接与间接竞争对手相比较。
  2．现有产品在新市场上的理想地位，以销售额和市场占有率来表示，同时和直接与间接竞争对手相比较。
  3．应该淘汰哪些旧产品——无论是为了技术原因、市场趋势、改善产品组合，或只是管理层考虑应该从事的事业后所做的决定。
  4．目前市场需要的新产品——产品的数量、性质以及应该达到的销售额与市场占有率。
  5．应该开发的新市场和新产品——以销售额和市场占有率来表示。
  6．达到营销目标和适当的定价政策所需要的销售组织。
  7．服务目标，衡量公司如何以产品、销售和服务组织提供顾客认为有价值的东西。
• 服务水准绝不能靠管理层的猜测或“大老板”偶尔和重要顾客闲聊时的印象来评估，必须定期对顾客进行公正客观而系统化的意见调查。
• 有一家很成功的医疗用品批发商的总裁和董事长每年都拜访公司600位顾客中的200家医院。他们在每家医院待一整天，不推销产品——他们拒绝接受订单，而是花时间讨论顾客的问题与需求，并且要求顾客对他们的产品和服务提出批评。这家公司的最高主管将每年的顾客调查看成首要之务。在过去的12年中，这家公司能够成长18倍，都要归功于这种作风。
• 企业经营者千万不要忘记创新是一个缓慢的过程。
• 利润是弥补继续维持事业的成本（包括更新、淘汰、市场风险和其他不确定因素）的“风险溢价”[插图]。
• 企业的任务是赚到足够的利润，​“继续维持事业”​，但能做到这点的企业还不够多。
• 获利目标衡量的不是企业所能创造的最大利润，而是企业必须达到的最小利润。
• 当会计师说“我们的目标是达到25%的税前投资报酬率”时，他的意思是：​“要以我们愿意付出的成本，获得我们想要的资本种类和资金，我们最少需要达到25%的税前投资报酬率。​”
• 事实上，无论投资报酬率的数字是怎么算出来的，充其量也只是粗略的猜测而已。
• 在思考管理支出的问题时，宁可每天都有一片面包，而不要今天有一袋面包，明天却什么都没有。
• 管理者必须了解每一项开支在每个领域中有何用途，以及为什么要这么做。管理者也必须了解哪个领域最重要，哪个领域的经费可以先削减，削减的幅度有多大，以及哪个领域的经费需要增加，增加的幅度有多大。

 第8章 今天的决策，明天的成果

• 经济周期分析只能告诉我们曾经发生了经济周期，却无法告诉我们未来会如何发展，因此对于企业经营管理发挥不了什么作用。
• 无论企业经济学的理论多么完备，分析多么周密，工具多么有用，企业管理终究都要回归到人的因素。

 第二部分 管理管理者

• 管理者是企业最基本的资源，也是最稀有的资源。
• 对大多数企业而言，管理者是最昂贵的资源，也是折旧最快，需要不断补充的资源。建立起一支管理团队，需要花多年的时间，但是却能因管理不当而毁于一旦。
• 福特公司复苏的关键是管理层的组织和建设，恰如公司早先衰败的症结是抑制和破坏管理层。
• 在法律上，企业所有者可能是管理层的“雇主”​，甚至在某些情况下，享有无限的权力。但是在本质上，管理层的功能和责任永远因其任务来决定，而不是通过雇主的授权来决定。
• 管理管理者的第一个要求是“目标管理与自我控制”​。
• 管理管理者的第二个要求是“为管理者的职务建立适当的结构”​。

 第11章 目标管理与自我控制

• 管理者必须了解根据企业目标，他需要达到什么样的绩效，而他的上司也必须知道应该要求和期望他有什么贡献，并据此评判他的绩效。
• 我们同样不能靠改变态度和行为来解决问题，因为问题的根源在于企业的结构。同样，​“良好的沟通”也无法解决问题，因为要有良好的沟通，前提是先建立良好的共识和共同的语言，而这正是一般企业所缺乏的。
• 从“大老板”到工厂领班或高级职员，每位管理者都需要有明确的目标，而且必须在目标中列出所管辖单位应该达到的绩效，说明他和他的单位应该有什么贡献，才能协助其他单位达成目标。目标中还应该包括管理者期望其他单位有什么贡献，以协助他们达到目标。
• 每位管理者的目标都应该说明他对于公司所有经营目标的贡献。
• 企业应该只采用达到关键领域的绩效所必需的报告和程序。意图“控制”每件事情，就等于控制不了任何事情。而试图控制不相干的事情，总是会误导方向。
• 企业需要的管理原则是：能让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队合作，调和个人目标和共同福祉的原则。

 第12章 管理者必须管理

• 管理职责的基本因素是帮助和教导，只有通过个人才能得到最好的发挥。
• 组织管理者的工作时，我们必须由下而上规划。
• 如果需要用一个词来定义这种上对下的关系，​“协助”将是最接近的字眼。的确，许多成功的公司——其中最著名的是IBM——称管理者为下属的“助手”​。
• 上级主管的责任是尽一切力量，帮助下属达成目标。

 第13章 组织的精神

• 好的组织精神应该强调个人优点——强调他能做什么，而不是他不能做什么
• 管理需要具体、有形而清楚的实践。
• 当员工绩效显示出有调整工作的必要性时，无论个人情况如何，管理者都必须痛下决心，采取行动。
• 企业无法买到忠诚，只能努力赢得忠诚。
• 升迁制度必须确保所有具备升迁资格的员工都列在考虑名单上，而不是只有最受瞩目的人出线。
• 最终能证明管理层的真诚和认真的是毫不含糊地强调正直的品质，因为领导工作是通过品质才能贯彻实施的。
• 领导力非常重要，领导力是无可替代的，但同时我们无法创造或提倡领导力，也无法教导或学习领导力。
• 实践不需要天分，只需要行动；重要的是做事，而不是讨论。

 第14章 首席执行官与董事会

• 许多首席执行官都被外在压力和紧急事件占据了工作时间，消耗了宝贵的精力。

 第三部分 管理的结构

• 已经经营运作了一段时间的企业最需要活动分析，而经营状况不错的企业尤其需要活动分析。

 第17章 建立组织结构

• 培养主管时，必须将他们放在能看到企业整体运作的位子上，即使他们还不必为经营绩效和成果直接负起责任。
• 如果在专业职位上做太久，一个人的视野会变得比较狭隘，误以为自己那小小的角落已经代表了整个世界。
• 职能性组织越接近联邦分权制，则效益越高，问题越少。
• 组织不健全的一个明显症状是管理层级不断增加——显示缺乏目标或目标混乱，不能撤换表现不佳的员工，过度中央集权，或缺乏适当的活动分析。

 第18章 大企业、小企业和成长中的企业

• 管理者的确需要专家协助，但是专家的职责主要还是完成自己的任务，而不是建议管理者该怎么做。他们必须为自己的工作负起完全的责任
• 企业规模越大，高层管理团队就越把重心放在目标设定上，而花更少的时间关注应该如何一步步达成目标。
• 大企业的最高主管叫得出所有工厂领班的名字，这没有什么值得炫耀的，反而应该为此感到惭愧。因为当他拼命背这些名字的时候，到底是谁在履行最高主管的职责？对下属的关心无法取代经营绩效。
• 管理者要诊断出企业的成长状况，只有一个办法，就是分析达到目标所需的活动、分析需要制定的决策，也分析不同的管理工作之间的关系。

 第20章 雇用整个人

• 人力资源有一种其他资源所没有的特性：具有协调、整合、判断和想象的能力。
• 生产力是一种态度。​”一换句话说，员工的工作动机决定了员工的产出。
• 因为要求越高，表现越好，是人的特性，因此员工能发挥多大的生产力，有很大部分取决于企业对他们的要求有多高。
• 企业对员工还必须有第二个要求：员工必须愿意接受改变。
• 从一开始就假定人们不想工作，将导致员工和工作的管理变得毫无希望可言。

 第21章 人事管理是否已告彻底失败

• 一般而言，人力资源部门通常无权参与管理企业最重要的人力资源——管理者，也回避了员工管理中最重要的两个领域——工作组织以及如何组织员工来完成工作。

  人事管理之所以毫无建树，原因在于3个基本误解。

• 首先是假定员工不想工作。
• 其次，人事管理的观念认为管理员工和工作是专家的工作，而不是管理者的职责，正充分显示幕僚观念所引起的混淆。
• 最后，人力资源部门往往扮演“救火员”的角色，把“人力资源”视为会威胁到生产作业平稳顺畅的“头痛问题”​。
• 人并不擅长个别动作，如果把人当成机器工具，那么人类就是设计拙劣的机器。
• 员工必须有能力从事大规模的规划工作。他能做规划的越多，就能为自己的工作承担越大的责任，因此生产力也就会越高。

 第22章 创造巅峰绩效的组织

• 当工作变得太庞大、太复杂，也太繁重，以至于个人无法负荷时，就应由一群人以有组织的团队形态来完成工作，而不是用机械化的方式把一群个人连接在一起。
• 调查主题是：​“什么时候90天才会等于30年？​”通用汽车指出，通过90天试用期考验的员工很可能此后30年都会留在公司工作。因此当上司决定最初3个月要分派新人做什么工作时，他做的其实是新人攸关一生的决定。
• 很多装配线上的员工最后都留在他们觉得有归属感的职位上，但是他们通常都先花了多年的时间在不同的工作岗位游走，这是个散漫、耗时、令人深感挫败的过程。
• 不能在新人刚来时就决定，而必须等到他花时间了解工作，公司也对他有更多的了解之后，才真正指派他工作，而且也不是一旦做了决定就绝不更改，必须不断检讨工作分派是否合适。
• 人类不但在精神和心理方面需要工作，而且每个人通常都想做一点事情。我们的经验显示，一个人擅长的事情，通常就是他想从事的工作，工作意愿通常都基于工作能力。

 第23章 激励员工创造最佳绩效

• 唯一有效的方法是加强员工的责任感，而非满意度。
• 员工想不想承担责任根本无关紧要，重要的是企业必须要求员工负起责任。
• 我们可以通过四种方式来造就负责任的员工，这四种方式包括：慎重安排员工职务、设定高绩效标准、提供员工自我控制所需的信息、提供员工参与的机会以培养管理者的愿景。四种方式都非常必要。
• 最能有效刺激员工改善工作绩效、带给他工作上的自豪感与成就感的，莫过于分派他高要求的职务。只求过关就好，往往消磨员工的干劲；通过不懈努力和发挥能力，专注于达到最高要求，总是能激发员工的干劲，这并不表示我们不应该鞭策员工工作，相反，我们应该让他们自我鞭策。唯一的办法是提升他们的愿景，把焦点放在更高的目标上。
• IBM决定取消通行标准，让员工决定自己的工作标准，是很正确的做法，而结果也证实了这点。
• 我们或许应该从员工需要有什么贡献着手，而不是从员工实际上能做什么着手。
• 最打击员工士气的事情莫过于管理者像无头苍蝇般瞎忙时，却让员工闲在那儿无所事事，无论员工表面上多么庆幸可以领薪水不做事，在他们眼中，这充分显现了管理者的无能。
• 让员工随时都有事可做，可不是一件小事；让设备保持在一流状态，勤于保养，或在机器有故障时能立刻修好，也不是小事。
• 管理者是否有能力让员工在干扰最小的情况下，发挥工作最大的效益。
• 根据目标来衡量绩效，需要有充足的信息。问题不在于员工需要多少信息，而在于企业为了自身利益，必须让员工了解多少信息。
• 员工必须有能力控制、衡量和引导自己的表现，应该知道自己的表现如何，而不必等别人来告诉他。
• 但是企业也必须设法让员工为后果负责，他应该知道自己的工作和整体有何关联，他也应该知道他对于企业有何贡献，以及通过企业对社会有何贡献。
• 只有当员工拥有管理者的愿景时，也就是说，如果员工能站在管理者的角度来看待企业，认为自己的绩效将影响企业的兴衰存亡，那么他才会承担起达到最高绩效的责任。
• 员工或许极为珍视公司为了感谢他25年来忠诚的服务而颁发的纪念章，但是只有当纪念章确实象征了他在工作上的实际成就时，员工才会感激公司的安排，否则就只会被看成虚情假意，反而容易招致不满。
• 真正的自豪感、成就感和受重视感是奠基于积极、负责地参与有关自己工作和工厂社区管理的决策。
• 我们有充分证据显示，如果负责执行工作的人能预先参与工作的规划，那么计划将会更加完善，这正是“工作简化”技术的精髓所在。
• 参与规划自己的工作并不是培养管理者愿景的唯一方法。员工还必须有机会在工厂社区中担当领导，这是获得实际管理经验的最佳途径。

 第24章 经济层面

• 在现代工业社会中，金钱报酬不再是重要的激励员工的手段，尽管对金钱报酬的不满，将会降低工作绩效。但是经济报酬再高，都无法取代责任感或慎重的职务安排。

 第25章 主管

• 为了达成这些目标，主管除了承担责任，也必须有相对的权力。他需要了解公司的运营、结构、目标和经营绩效，否则他自己的目标必然缺乏意义。
• 企业必须提供主管充足的升迁机会，并且根据明确的绩效标准，制定合理的升迁制度。
• 企业应该提拔基层员工成为主管，如果不让基层员工有机会升为主管，将严重打击士气，就好像不提供主管升迁机会一样，违背了社会基本信念。

 第26章 专业人员

• 企业的每一分子无论担任什么工作，都必须有管理者的愿景。

 第五部分 当一名管理者意味着什么

• 管理者必须能平衡和协调好3种企业的主要功能：管理企业、管理“管理者”以及管理员工和工作
• 管理者必须随时思考两个问题：企业需要达到什么样的绩效，并因此需要什么样的活动？这些活动如何改善绩效和成果？
• 管理者无论做什么事情，应该一方面是短期的权宜之计，另一方面也符合长期的基本目标和原则。

  管理者的工作中包含了5项基本活动，这五项活动共同将所有资源整合成生气蓬勃、不断成长的组织。

• 首先，管理者设定目标，决定目标应该是什么，也决定应该采取哪些行动，以达到目标。他将目标有效传达给部门员工，并通过这些员工来达成目标。
• 其次，管理者从事组织的工作。他分析达成目标所需的活动、决策和关系，将工作分门别类，并且分割为可以管理的职务，将这些单位和职务组织成适当的结构，选择对的人来管理这些单位，也管理需要完成的工作。
• 接下来，管理者还必须激励员工，和员工沟通。他通过管理，通过与下属的关系，通过奖励措施和升迁政策，以及不断地双向沟通，把负责不同职务的人变成一个团队。
• 再次，第四个管理工作的基本要素是衡量标准。管理者必须为工作建立衡量标准，这是关乎组织绩效和每位成员最重要的因素之一。
• 他必须确立组织中每个人都有适用的衡量标准，并把衡量标准重心放在整个组织的绩效上，同时也放在个人工作绩效上，并协助个人达到绩效。他分析员工表现，也评估及诠释他们的表现。同时，和其他方面的工作一样，他和下属也和上司沟通这些衡量标准的意义及衡量结果。
• 最后，管理者必须培养人才。管理者可以通过管理方式，让员工更容易或更难以自我发展。
• 激励和沟通的技巧比较偏向社交能力，需要的不是分析能力，而是综合的能力，必须把公平正义放在第一位，经济考虑则在其次，诚实正直也比分析能力重要
• 设定目标、组织、激励和沟通、绩效评估和培养人才，都是正式的管理工作项目。
• 管理者有一个特殊工具：信息。管理者不“操纵”人，而是激励、引导、组织他人做好自己的工作。
• 管理者必须学习了解语言，了解每个字的意义。或许最重要的是，他们必须尊重语言，把语言当作人类最宝贵的天赋与遗产。
• 每个人都有时间的问题，因为时间是最稀有、最昂贵，也最难以掌握的资源。
• 懂得善用时间的管理者通过良好的规划达成绩效。他们愿意先思考，再行动，花很多时间彻底思考应该设定目标的领域，花更多时间有系统地思考如何解决一再出现的老问题。
• 善用时间的管理者花在和上司沟通的时间远多于和下属沟通的时间。
• 善用时间的管理者也花很多时间思考上司的问题，以及思考他对上司、对整个企业的成功可以有什么贡献。换句话说，他愿意为上司的工作负起责任——认为这是管理者的分内之事。
• 管理者的角色却比较像父母或教师，在这类关系中，仅仅公平对待还不够，诚实正直的品格才是关键。
• 有一种无法学会的品质，一种管理者无法获取却必备的条件。它不是人的天才，而是人的品格。

 第28章 做决策

• 管理就是决策的过程。
• 管理决策中最常发生的错误是只强调找到正确的答案，而不重视提出正确的问题。
• 要考虑哪个方案能以最小的投入和最少的干扰达到预期的目标。
• 战略性决策无论幅度、复杂度或重要性如何，都不应该通过问题解决方式来制定。
• 因为最徒劳无功的做法（即使不是最危险的做法）​，莫过于为错误的问题寻找正确的答案。
• 决策包含了5个不同的阶段：界定问题、分析问题、制订可行的替代方案、寻找最佳的解决方案、把决策转化为有效的行动。
• 管理者应该把时间花在界定问题、分析问题和制订可行的替代方案上，要有效实施解决方案，也需要投入相当的时间。
• 决策的首要任务是找出真正的问题是什么，并且界定问题。在这个阶段，花再多的时间都不为过。
• 然而管理者却必须假定症状可能撒谎，了解截然不同的问题可能产生相同的症状，同样的问题也可能呈现出无数种不同的面貌，因此管理者必须分析问题，而不是诊断问题。
• 要通过分析问题找到关键因素并非易事，通常必须采取两种辅助的做法，两种方法都应用到18世纪物理学家用来分离出关键因素的“虚拟运转”原理。第一种方法先假定一切条件都不变，然后问：未来将发生什么状况？第二种方法是回顾过去，然后问：当初发生这个问题的时候，如果采取了什么行动，或不曾采取什么行动，将会影响到目前的状况？
• 除非管理者彻底想清楚他想改变什么，以及为什么要改变，否则他可能陷入既试图改变同时又维护既有做法的危险之中。
• 找到正确的问题、设定目标以及确立规则等步骤，构成了决策的第一个阶段。问题界定清楚之后，下一个阶段是分析问题：将问题分类，并寻找事实。
• 在获取事实的过程中，管理者必须自问：我需要哪些信息才能做决定？
• 管理者永远都不可能获得所有应该掌握到的事实。大多数决策的基础都是不完整的知识——原因可能是无法获得所需信息，或要掌握完整信息需要花太多的时间和太高的成本。
• 医学界有一句谚语：​“最会诊断病情的医生不是正确诊断次数最多的医生，而是能及早发现自己误诊，并能立即修正错误的医生。​”
• 管理者必须知道哪部分是迫于信息不足而做的推测，他必须先界定哪些是已知，哪些是未知，制订出各种可行的替代方案。
• 只有提出各种可供选择的替代方案，才能把基本假设提升到意识的层次，迫使自己检视这些方案，测试其效能。
• 事实上，找出各种选择方案，也是我们激发想象力、训练想象力的不二法门，是“科学方法”的精髓所在，一流科学家都具备这样的特质——无论他多么熟悉观察到的现象，他还是会把其他可能的解释都纳入考虑。
• 认为碰到问题时，就必须采取行动，这种想法纯属迷信。

  我们可以根据四个标准，在各种可能方案中，选出最适合的解决方案。

• 1．风险。管理者必须根据预期的收获，来权衡每个行动的风险。
• 2．投入的精力所达到的经济效益。哪些行动能花最小的力气，得到最大的成果，能够在受到组织最少干预的情况下，推动所需的变革？
• 3．考虑时机。
• 4．资源的限制。执行决策的人是谁，是最需要纳入考虑的资源限制。
• 今天许多管理者每天在制定决策、制定程序与政策的时候，都没有先问：我们有没有办法将之付诸实施？我们有这样的人才吗？
• 如果管理者必须花时间来推销决策，那么这一定不是个适当的决策，也无法有效执行
• 管理决策的本质就是要通过他人的行动，来发挥决策的有效性。​“
• 只有当下属采取了正确的行动时，管理者才真的做了决策。
• 要激励员工，必须让每个决策在负责执行决策的员工心目中，变成“我们的决策”​。也就是说，他们必须参与决策过程。

 第29章 未来的管理者

明天的管理者必须达成七项新任务：

• 1．他必须实施目标管理。
• 2．他必须为更长远的未来承担更多的风险，而且机构中的基层单位也要制定风险决策。因此，管理者必须有能力评估风险，选择最有利的风险方案，为可能发生的情况预做准备
• 3．他必须有能力制定战略性决策。
• 4．他必须有能力建立一支整合的团队，每一位成员都具备管理能力，能根据共同目标，衡量自己的绩效与成果。
• 5．他必须有能力迅速清晰地沟通信息，懂得激励员工。
• 6．过去我们期望管理者能精通一种或多种管理功能，但未来仅仅这样还不够。未来的管理者必须能视企业为整体，并且将自己负责的领域融合到企业整体之中。
• 7．传统的管理者只需要了解几种产品或一种行业就够了，但未来这样也不够。未来的管理者必须有能力找出自己的产品和产业与周围环境的关联性，找出哪些是重要的因素，并且在决策和行动时将之纳入考虑范围。
• 我们如何用同样的人才来完成崭新的任务呢？答案只有一个：必须将任务简单化。
• 对有志成为管理者的年轻人而言，帮助最大的莫过于为论文进行口头答辩，不过应该把它变成大学课程中经常而持续的练习，而不是在正式学校教育已近尾声时，才获得唯一的一次练习机会。
• 只有具备了设定目标和组织、沟通、激励员工，以及衡量绩效及培养人才的经验，管理的各项工作才有意义，
• 未来的管理者在工作上越成功，就越需要具备诚实正直的人格。
• 管理者不只通过知识、能力和技巧来领导部属，同时也通过愿景、勇气、责任感和诚实正直的品格来领导。
• 在将来最起决定性作用的既不是教育，也不是技能，而是一个人诚实正直的品格。

 结语 管理层的责任

• 企业管理层必须获得充足的利润，以抵消经济活动的风险，保持创造财富的资源不受损害。此外，还必须增强资源创造财富的能力，从而增加社会的财富。
• 如果某个企业未能获得足够的利润，社会就不得不承担这部分损失。假如企业的创新和发展未能取得应有的成果，那么社会就会变得贫困虚弱。
• 企业管理层还有一个社会责任，就是必须确保未来有良好的管理层，否则资源将遭到误用，丧失盈利能力，并且最终会把资源破坏殆尽。
• 公司不能自称（绝对不可自称）是员工的家、归宿、信仰、生命或命运
• 将员工与公司连在一起的，只是一份自愿的、随时可以被取消的聘用合同，并不是一条神秘的、不可撤销的纽带。

通过AI 总结的全书概要：

一、管理的本质与核心理念​​

1. ​​管理的定义​​

   • 管理是一种实践，其本质在于“行”而非“知”，验证标准是成果而非逻辑，权威来源于成就。
   • 管理的根本目标是​​整合资源​​（包括人力、物力、财力）以实现组织目标，并通过​​目标导向​​驱动绩效评估。

2. ​​人本主义管理​​

   • 管理学以“人”为核心，强调对人的正确领导而非将人视为成本。
   • 员工是“完整的个体”，需关注其价值观、理想性及判断力，认为这是组织绩效的关键资源。

​​二、管理的三大核心任务​​

1. ​​管理企业​​

   • ​​企业目的​​：创造顾客价值，通过营销与创新实现经济成长。
   • ​​目标设定​​：首次提出“目标管理”概念，强调需平衡市场地位、创新、生产力、资源利用及利润率等多重目标。
   • ​​生产原则​​：分析传统生产系统（单件生产、大规模生产、流程生产）的适用性，推动自动化渐进式变革。

2. ​​管理管理者​​

   • ​​管理者职责​​：建立高效团队、平衡短期利益与长期发展、培养人才。
   • ​​自我控制​​：通过目标管理与测评实现，避免依赖压力式管理。
   • ​​组织结构​​：倡导联邦分权制与职能分权制结合，避免过度集权或官僚化。

3. ​​管理员工与工作​​

   • ​​人力资源开发​​：雇用“整个人”，重视员工满意度与社区活动，反对将人力视为工具。
   • ​​激励策略​​：经济保障是基础，但需通过信息透明、参与决策及职业发展激发潜能。
   • ​​专业人员管理​​：区分专业人员与管理者角色，满足其独立性与专业成长需求。

​​三、管理的关键工具与方法​​

1. ​​目标管理（MBO）​​

   • ​​八大领域​​：市场地位、创新、生产力、资源、利润、关键成果领域等需系统化设定目标。
   • ​​时间幅度​​：目标需兼顾短期行动与长期战略，避免“为未来做准备而忽视当下”。

2. ​​决策过程​​

   • ​​步骤​​：界定问题→分析→制定替代方案→选择最优解→实施与反馈。
   • ​​工具​​：强调逻辑分析与经验判断结合，反对依赖单一数据或直觉。

3. ​​组织结构设计​​

   • ​​原则​​：活动分析、决策分析、关系分析为基础，构建灵活且责任明确的架构。
   • ​​规模管理​​：警惕“小企业神话”与“大企业僵化”，通过分权与联邦制平衡效率与灵活性。

​​四、管理者的核心能力与责任​​

1. ​​能力要求​​

   • ​​资源整合​​：将人力、信息、时间等转化为生产力。
   • ​​战略视野​​：平衡企业利益与社会影响，预见未来趋势（如自动化对就业的冲击）。

2. ​​责任与价值观​​

   • ​​社会责任​​：企业决策需考虑社会公共性，如环保、员工福利等。
   • ​​领导力​​：通过愿景传递与价值观塑造凝聚团队，避免“一人当家的谬误”。

​​五、德鲁克的贡献与影响​​

1. ​​学科奠基​​：首次系统化构建管理学框架，使管理成为独立学科。
2. ​​经验学派代表​​：以案例研究为基础，反对自然科学研究方法，推动“案例教学法”。
3. ​​前瞻性思想​​：提出“企业文化”“知识工作者管理”等概念，影响现代组织管理实践

【巴菲特最经典的演讲，段永平自称看了10遍】 https://b23.tv/byPhsXK

要有好的习惯 好的习惯决定好的人生

雇佣品德好的人
而不是智商最高的人
品德是第一位的

长期资本的故事
不是智商最高的人赚到最多的钱
本金永远是第一位的
投资首先是不要亏钱

工作的第一位是喜欢这份工作

你喜欢什么样的公司？
喜欢能看懂的公司
喜欢有护城河的公司
可口可乐的例子

什么是好的公司？
简单的生意
德才兼备的管理层
能看到十年后的公司是怎样的

如何调研公司？— 把信息拼凑起来去了解行业
问CEO 你这个行业 除了自己的公司 你会买哪个公司的股票？
如果给你一颗子弹 你会干掉同行业哪个公司的CEO？

买好公司的股票不需要择时 择时很容易掉进去坑里 可口可乐的例子

犯过的最大的错误是什么？
看懂的生意没下注 少赚了很多钱
（知道没做到，等于不知道）

过去的事情就让它过去 重要的是未来

只投资自己能看懂的生意 不要跳出自己的能力圈

我们不预测宏观问题--不去关心左右不了的事情

我们喜欢买入永远不需要卖出的公司

对于分散投资的看法
对于99%的人来说，应该投资指数基金。
对于专业投资人来说，应该投资不超过7个公司。

再活一次怎么过？
做自己喜欢的工作 和喜欢的人共事

布鲁斯·布鲁诺·德·梅斯奎塔 阿拉斯泰尔·史密斯

 贝尔的无尽悲歌

• 这些城市的领导们设法只需依靠极少数的选民就能保住权力并自己制定薪酬待遇。
• 当一个领导掌握了权力，他或她的政治生存就取决于支持者组成的小小联盟（别忘了赢得市议员席位只需极少数选民的支持）​，而确保长期在位的方法就是给予支持者私人回报
• 首先，政治就是获得和维持政治权力。它与“我们，人民”的普遍幸福无关。其次，确保政治生存的最好方式是只依靠少数人来上位和在位。
  
• 第三，当这个同伙小集团明白外面还有大把人排队等着取而代之大吃公家饭，最高领导层就具有了如何花钱、如何征税的巨大自由裁量权。
• 第四，依靠一个支持者小联盟，领导人可以放手大肆提高税率
• 凡是在事关政治的地方，意识形态、国籍和文化远没有那么要紧。

 大思想家的困惑

• 国家不会有利益，人有。身处所有关于国家利益的争论之中，奥巴马总统在制定其阿富汗政策时为哪些东西焦躁？如果他不提出一个从阿富汗撤军的时间表，他将失去他的民主党选举根基的支持——而不是他的全国性选举根基的支持。
• 他们每个人的脑中也许都有国家利益，但他们的个人政治安危才是最紧要的考量。
• 统治者们的自私算计和行为是所有政治的推动力。
• 领导人的自私算计和行为构成了他的统治方式。那么对于一个领导人来说，什么才是“最佳”的统治方式？关于如何统治才是最佳，答案就是：采取一切必要手段先攫取权力，然后维持权力，并从始至终掌握尽可能多的国家（或企业）收入。
• 领导人行为的理由是什么？是为了攫取权力，维持权力，最大限度地控制财权。
• 基于他们有关领导人和战争的午餐讨论，兰迪和布鲁斯为学术期刊写了好几篇文章，将国际关系视为不过是普通政治，其中最要紧的就是领导人想要在政治权力中生存。
• 我们放弃了将公民道德与精神病理学视为理解领导人行为及其缘由的核心，取而代之的是，我们将政治家看做自私粗鄙之人，就是那种你不想与之共进晚餐的人，但没有他们你可能又根本吃不上晚餐。

 第一章 政治的法则

• 为了正确理解政治，我们必须修正一个特别的假设：我们必须停止认为领袖们能够独自领导。
• 没有哪个领袖——无论多令人敬畏或尊崇，无论多残忍或邪恶——是孤家寡人。
• 当债务超出了偿债能力，对领导人来说，真正的麻烦不在于必须削减公共开支，而在于他丧失了必要的资源去换取核心支持者的政治忠诚。
• 没有人能独自统治；没有人具有绝对权威。差别只在于有多少人需要豢养，又有多少资源能够拿出来进行豢养。

 政治的三个维度

• 对领导人而言，政治情势可以被分解为三种人群：名义选择人集团、实际选择人集团和致胜联盟。
  
• 名义选择人集团包含了所有在选择领导人时至少具有某些法定发言权的人。
• 英国则指的是支持多数党议员的选民。最重要的集团是第三种，它是实际选择人集团的一个子集，构成了一个致胜联盟。他们的支持对于一个领导人的政治生存至关重要。
• 在苏联，致胜联盟由党内一小撮能够选择候选人并控制政策的人组成。他们的支持对于政府高官和党的总书记保持权力起核心作用。这些家伙有能力推翻他们的老板——而他对此心知肚明。
• 从根本上讲，名义选择人就是领导人的潜在支持者；实际选择人则指那些其对领导人的支持确实有重要影响的人；而致胜联盟只包括那些领导人不可或缺的关键支持者。这三种人可简单概括为：可相互替代者、有影响者以及不可或缺者。
• 大部分公开上市交易的企业具有相似结构。他们拥有成百万计的可相互替代的小股东。他们拥有一些有影响的机构投资者和其他股东。而不可或缺者则是那些真正能够挑选董事会成员和高级管理人员的人。

 三维政治的特点

• 独裁制”这个术语在我们这里的真正意思是，政府建立在极少数不可或缺者的基础上，而他们是从数量非常庞大的可相互替代者以及通常相对较少的一群有影响者当中产生出来的。
• 我们提到君主制或军事独裁制，我们的意思是可相互替代者、有影响者、不可或缺者的数量都很少。
  
• 政府之间和组织之间更具重要意义和可观察到的行为差异取决于可相互替代者、有影响者和不可或缺者这三个集团的绝对和相对规模。

 改变维度的规模也改变世界

• 改变可相互替代者、有影响者和不可或缺者这三个集团的相对规模能在基本的政治后果方面产生真正的差别。
• 任何一个有能力的领导人都希望掌握尽可能多的权力，并尽可能长久地掌握权力。设法利用可相互替代者、有影响者和不可或缺者来达到自己的目的，这就是统治的行为、艺术和科学。

 支配统治者的规则

• 理解政治真正如何运行的第一步是询问领导人都把钱花在哪类政策上。他们把钱花在惠及每一个人的公共物品上了吗？还是花在了只惠及少数人的私人物品上？
• 依赖大型致胜联盟的、较民主的政府趋向于着重把钱花在能增进普遍福利的有效公共政策上

 对核心支持者重新洗牌

• 我们现在知道，保持权力离不开别人的支持。只有领导人为那些不可或缺者提供的好处超过了别的领导人或政府能给的，才能获得这种支持。一旦核心支持者预计在领导人的政治对手那里能得到更多好处，他们就弃汉投曹。
• 致胜联盟的每一个成员都明白有大把的人在门外等着取代他，每个成员都要小心翼翼不给在位者提供理由寻找替代者。
• 一方面，如果潜在替代者很少，那么在位者就必须多花钱以保持致胜联盟的忠诚。
• 当不可或缺者占可相互替代者的比例很小（正如在人为操纵选举的独裁国家和大部分公开上市的企业）​，收买致胜联盟的忠诚代价很小，在位者便拥有对政府收入的巨大自由裁量权。
• 我们有了“为了政治生存而统治”这样的观念，就能明白领导人有5个基本法则可用于在任何体制下获得成功：
  法则1：让你的致胜联盟越小越好。
  法则2：让你的名义选择人集团越大越好。
  法则3：掌控收入的分配。
  法则4：支付给你的核心支持者刚好足够确保他们忠诚的钱。
  法则5：不要从你的支持者的口袋里挪钱去改善人民的生活。

 在民主国家上述法则管用吗？

• 举例来说，为什么国会为了选举利益而改划选区？恰恰是因为法则
  1：让你的致胜联盟越小越好。为什么某些政党赞成移民？
  法则2：扩大可相互替代者的规模。为什么在税收法规上有这么多争斗？
  法则3：控制政府收入来源。为什么民主党人花掉那么多税收在公共福利和社会工程上？或，究竟为什么会有指定用途的资金？
  法则4：不计代价地回报你的核心支持者。为什么共和党人希望降低最高税率并对全国性医保体系的想法百般反对？
  法则5：不要打劫自己的支持者以利对手。

 支持者很少的情况下如何夺权

• 一名挑战者要想夺取权力只需做三件事。
  第一，他必须除掉在位者。第二，他必须控制政府机关。第三，他需要成立一个由支持者组成的、足以确保他成为新在位者的联盟。
• 尽管造反需要技巧和协作，它的成功最终极大依赖于联盟的忠诚，更准确点讲，是人们对旧政权忠诚的缺失。
• 革命的一般经验法则是，当现存制度的守卫者们对报偿十分不满、有意寻找新的领导人来关照他们时，革命就会发生。

 速度是关键

• 一旦旧领导人倒台，尽快夺取权力工具就非常关键，比如说国库。这在小联盟体系下特别重要。在权力的竞夺中，任何等待者都将失败。

 给钱好办事

• 统治的关键在于支付报酬给支持者，而不是善治或代表普遍意志。

 必死性：上台的最佳机会

• 霍梅尼之所以能在二十世纪七十年代末获得成功，关键在于军队拒绝阻止不满的人民走上街头。他们以前从未允许过这样的抗议活动。到底什么发生了变化？军队不愿意再为维持旧政权而出力，是因为他们知道国王命不久矣。​
• 悲伤的事实是：在一个独裁国家如果你想上台的话，与其想方设法医治国家的弊病，还不如偷到在位者的病历。

 继承权与亲戚们的麻烦

• 想要登上大位的独裁者必须准备好杀掉一切竞争者——包括最亲近的家庭成员。
• 切记，让他们第一次知道你的真实想法的时机，就只能是你已经登上王位把他们从宫中逐出的那个时刻，一秒钟都不能提早。
• 如果你是一名想登上王位的年轻王子，你首先要确保活得比“支持者”久。

 教皇的登顶之路

• 如果有人以为统治者在做他们应该做的事——即对国家最有利的事——他最好去当学究而千万不要涉足政治。在政治中，上台掌权与做好事毫无关系，而永远与做有用之事有关系。

 从破产中攫取权力

• 实践表明，有一件事永远有用，那就是保持清偿能力。如果一个统治者用于收买支持者的钱出现短缺，别人就非常容易开出诱人的价码策反他的联盟成员。财政危机是发起进攻的绝佳时机。

 沉默是金

• 在你必须做某事之前，绝不要提前摊牌，这无疑将断送你的好局。

 在民主国家如何上台

• 在接管权力这方面，民主国家领导人无须着急，因为判定现任领导人失败的民主规则已经同时为他们创生了一个新的支持者联盟。

 民主国家里的家族继承

• 由于依赖一个很大的致胜联盟，民主领导人没法给支持者提供非常慷慨的个人回报。简单来说就是没有足够的钱。于是民主领导人需要找到支持者喜欢的有效的公共政策，以这种形式来回报支持者的忠诚。

 民主是关于好理念的“军备竞赛”

• 在民主国家，竞争是智力上的，而非肉体上的。对于独裁者来说，杀掉对手很奏效，但在民主国家这样做无疑会让自己在政治上万劫不复。
• 独裁政治是关于个人回报的争夺战，而民主政治则是关于好的政策理念的争夺战。只要你依赖的是规模巨大的支持者联盟，那么如果你牺牲公共利益来回报你的党羽（一如你在独裁国家会干的），你肯定会被赶下台。

 第三章 掌权

• 一位新上位的统治者该做什么来保住他的（或她的）脑袋？一个好的起点就是强化支持者联盟。

 追求人头数的治理方式

• 对首席执行官任期长短的研究表明，不出意外地，首席执行官与董事会成员的个人关系越紧密任期就越长。

 能人的危险性

• 独裁统治只关心对领导人有利的东西，不关心对人民有利的东西。事实上，拥有能干的部长或能干的董事会成员是很危险的错误。毕竟，能人是潜在的（以及潜在有能耐的）对手。
• 一个联盟的最重要的三个特征是：​（1）忠诚；​（2）忠诚；​（3）忠诚。

 让关键者保持失衡状态

• 牢固掌权的最佳方式是保持很小的联盟规模，并且至关重要的是，让联盟里的每个人都意识到有大把人可以取代他。
• 操纵下的选举是对有能力的政治家们的警告：如果他们不紧跟领袖的步伐，他们是可抛弃的。

 集团投票

• 李光耀从1959年一直到1990年都在统治新加坡，我们认为他是全球在位时间最久的总理。

 领导人的生存

• 建立一个小的联盟是生存的关键。需要她打理的人数越少，她越容易保住位子。独裁者和民主领导人一样，都力图精简支持者。
• 尽管独裁者生存的时间更久，但他们在掌权初期要生存下来特别困难。
• 掌权的最初几个月之所以特别困难，是因为他们还没搞清钱在哪里，在他们的联盟眼里，他们是财富的不可靠来源。
• 一旦独裁者对支持者完成了重整和清洗，生存就变得简单多了。

 第四章 窃贫济富

• 对于掌管任何组织的任何人来说，钱都是至关重要的。从政府的奖赏里没法分一杯羹的话，几乎没有人会长久地忠于在位者。
• “知道钱在哪里”在独裁国家尤其重要——也特别困难。独裁体制处于保密状态。

 征税

• 一般的规则是，关键支持者集团的规模越大，税率越低。
• 好的统治形式要求税收只能被用于解决市场无法提供的东西，比如国防和大型公共基础设施建设。
• 统治与善政无关，与留在权位上有关。为了达到这一目的，领导人通过奖赏关键者来收买支持。
• 在独裁国家，做个富人是很不明智的，除非是政府让你致富。而如果是政府让你致富，没有什么比忠于政府更重要。

 收税者

• 美国国税局从每一个纳税者那里平均征收到7614美元，但需要在每一个征税者身上花掉大约38美元，占到收税额的0.5%。这在一个人均国民收入46000美元的国家不算什么，但在那些人均年收入只有1000美元的国家，这样的收税成本就占到税收收入的23%。
• 当税收太高，人民要么停止工作，要么想办法逃避正规的经济活动。

 私人化征税

• 独裁统治者避免征敛财富和再分配的技术难题还有一种方式，就是允许支持者直接自我回报。对很多领导人来说，腐败并不是什么需要根除的坏事，反而是一种很关键的政治工具。

 开采资源

• 鼓励领导人采取自由化政策的最简单方式是迫使他依赖税收来获得收入。一旦做到这一点，在位者将无法再压迫人民，否则人民就拒绝工作。

 有效的政策无须着眼公益

• 新加坡通过仁慈专制为其公民提供了高质量的物质生活，尽管缺乏其他人觉得宝贵的诸多自由。也许新加坡长期的恩主李光耀正是霍布斯的化身。但类似新加坡这样的仁慈独裁者很少见。

 并非为了公共利益的公共物品

• 实际上，人们几乎认为牛津大学是独裁主义者的温床。该大学是很多独裁者的母校，包括津巴布韦的罗伯特·穆加贝，巴基斯坦的布托家族，约旦、不丹、马来西亚乃至小国汤加的国王们。英国的大联盟体制为高等教育广开方便之门。
• 数学和科学在独裁国家是很棒的学科，而社会学和政治科学则是民主国家的学科。

 小联盟体制下的私人物品

• 国际奥委会丑闻的核心在于它的制度设计。当只要58票就能确保胜利，以及国际奥委会主席可以挑选委员，政治和控制就将永远和腐败贿赂行为共生。只要国际奥委会的组织机构不改变，选票收买和贪腐行为就将一直存在，因为这对任何想要生存的国际奥委会主席来说都是“正确”的策略。

 借鉴故事：别将联盟的忠诚视作理所当然

• 凯撒的错误在于，他动用了给联盟的回报的一部分去帮助人民。领导人帮助人民致富本来没错，但必须从领导人自己的口袋里掏出钱来，而不应该从联盟的口袋里掏钱。

 第七章 对外援助

• 我们将看到，民主领导人由于受到大联盟的限制，在国内必须做好事；然而，这些国内的限制却会迫使他们几乎无情地剥削其他国家的人民。

 援助的政治逻辑

• 对外援助交易的基础即在于此。双方都有对方珍视的东西可以互相给予。民主领导人需要他的人民喜欢的政策，而独裁者需要现金支付给他的联盟。
• 美国为利比里亚的多伊军士提供平均每年5000万美元的援助，以换取他的反苏立场。这些钱没有用来为利比里亚人民谋福祉，并且数额刚好接近多伊及其党羽在其执政期间侵吞的钱。
• 到2010年2月，巴基斯坦抓获了塔利班二号人物，不过正如我们能预料到的，他们很小心地不把塔利班威胁完全清除掉，因为如果完全清除的话，美国会终止对巴基斯坦的金援。

 援助产生的影响

• 平均来看，相比未被选入安理会的合格国家来说，理事国发展更慢，变得更不民主，对新闻自由的钳制更加严厉。

 对外援的评价

• 非政府组织已经证明它们可以有效地提供基本医疗保健和基础教育。
• 在提供高等教育方面，非政府组织就不那么成功了。受援国的独裁领导人不愿意人民被教导如何充分独立思考，以至于能够组织起来反对政府。
• 评估援助有效性的最明智的标准就是问有多少人获得了帮助，而不是问花了多少钱或挖了多少口井、建了多少所学校、为多少村庄通上电。
• 允许发展中国家的农民在比较优势的基础上进行竞争，在促进经济增长方面发挥的作用要远远好于提供目标不明、高度官僚化的援助。

 国家建构

• 几乎每个美国总统都宣称要在世界上推广民主。然而一旦某些民主国家或正在民主化的国家的人民选出了领导人执行美国选民不喜欢的政策，美国总统们对这些国家搞破坏一点都不手软。
  
• 援助是收买影响力和政策的手段。除非我们人民真正重视穷国的发展和愿意做出有意义的牺牲，援助在达成宣称的目标方面将继续失败。

 抗议还是不抗议

• 民主制度除了催生人民想要的政策之外，也会让领导人的政治生存变得更难。领导人不会顺从人民的意愿，除非人民有能力迫使他们。

 未雨绸缪

• 近代以来不少重大政治历史事件，从法国大革命到苏联及其卫星国的崩溃，都缘于政权的核心支持者不愿在关键时刻镇压人民。

 民主国家和独裁国家的抗议活动

• 在民主国家，抗议是一件很普通的事，但旨在推翻政府制度的反叛行为则很罕见。
• 然而在独裁国家，抗议具有更深层的目的：摧毁政府的整套制度，改变人民被统治的方式。

 权力归于人民

• 我们从加纳、南非和苏联的案例中看到，当一国经济濒临崩溃时常常会出现革命时机——这时领导人已无力再收买军队的支持。
• 我们必须重申先前说过的观点。对独裁者来说，金融危机就是政治危机。独裁领导人毫不在意从人民那里窃取财富，摧毁本国经济。而现在资金捉襟见肘，他无法保持联盟的忠诚，发生政治变革的机会就出现了。
• 当一个独裁者面临国家经济崩溃、有可能发生人民抗议活动时，我们对外部观察者提供的第一条政策建议是：别去拯救独裁者；不要减免他的债务，除非独裁者首先让自己的权力接受真正风险的考验，包括允许集会自由、新闻自由、组党自由以及举行自由竞争性选举，在其中独裁者所在政党不得在竞选资金、集会权利以及其他方面具有优势地位。只有在确立了这些自由以及政治竞争之后，才能考虑任何的债务减免。
• 只有当领导人同意接受财务审计以调查并公布腐败行为，他们才能成为旨在改善人民生活的外国援助的候选人。

 保卫和平与国家建构

• 美国的对外政策充斥着这样的例子，它或明或暗地破坏外国的民主发展，因为民主会催生反美政策。
• 任何认为民主的埃及进攻以色列是异想天开的人，都应该问问19世纪北美平原上民主的原住民部落与扩张中的美国打交道是什么下场。民主化听上去不错，但只在原则上。

 第十章 怎么办？

• 然而，变革的一个固有问题在于：改善一个群体的生活通常意味着至少有一个他人的境遇会恶化，

 解决问题的法则

• 如果说本书前面章节教会了我们什么的话，那就是对人们的动机要保持怀疑。诉诸意识形态原则和人权通常都是幌子。J.P．摩根说得很对：人们总能找到某种原则性的说辞去为任何立场特别是自己的利益进行辩护。
• 领导人总是天然地希望可相互替代者集团非常大，有影响者集团和不可或缺者集团非常小。
• 政治生活的基本事实就是人们都在做对自己最有利的事。
• 小联盟的成员们生活豪华奢侈，但时时处于恐惧之中：按他们的领导人所愿将联盟变得更小，他们就可能出局；将联盟变大，他们的特权就将缩减。

 绿湾队的教训

• 现在每位读者应该都知道政府领导人的利益关注点不在于让股民或大街上的男男女女过得更好。他们的利益关注点在于让自己过得更好。

 矫治民主国家的问题

• 作为一个简单原则，有一个办法可以极大减少选区划分不公的现象，就是把选区划分工作交给一些计算机程序员或精通数学的政治科学家，他们不会针对某个特定选区制定规则，而是制定适用于所有选区的普遍规则。
• 对民主国家现有致胜联盟内的有识之士以及支持反对党的选民来说，增加移民数量会迫使政府提供更多的公共物品。
• 一个能提升所有人长期福利的简单办法就是取消对移民的限制。

 消除痛苦

• 民主化并不要求某个领导人仁慈善良。我们很难找到这样的领导人，这是一种被误导的期待。

 自由公正的选举：虚假的希望

• 终极而言，选举应该跟在扩大的自由之后，而不该被视为自由的先导。

小红书营销实验室 于冬琪

 关于消费最重要的一场叙事

• “种草是一种创造新需求的过程。​”
• 种草的另一个重要价值，是信任关系的构建。

 《种草》的诞生过程——努力做一本“有用”的书

• 在本书中，你会注意到“激发”是一个频繁出现的关键词，也是种草方法论的核心。
• 在访谈记录中，也会看到种草的核心心法：捕捉、理解、放大、激发。

 引言 “种草”的前世今生

• 被种草”用来描述当看到其他人分享的好东西后，自己也产生了强烈的购买欲望、心里“长草”的过程。
• 比起那些“不讲人话”​、高级辞藻堆积的广告语，KOL们的表达更口语化，他们带着真实问题，在真实场景下的使用感受和体验分享，以及更具体的产品使用攻略，都更容易给消费者种草。

 01 种草的真正含义：真诚地帮助人，为向往的生活找到解决方案

• 种草是真诚地帮助人，为向往的生活找到解决方案。

 03 种草背后，不可逆的趋势正在发生

• 在消费觉醒的大趋势下，“真诚”和“向往的生活”是对于企业来说非常重要的关键词。
• 消费者和企业之间的关系无限趋近于平等，二者形成了一种我中有你、你中有我的互助关系。
• 只有当企业真正尊重消费者、把消费者当作一个具体的人来对待时，才能真正理解消费者向往的生活方式和背后的驱动力，才能真正打动他，让他被种草。
• 做好种草需要以“人”为中心来经营：要理解“人”的深层需求，解决“人”的关键任务；要通过“人”进行传播，借助“人”来影响“人”​；还要通过“人”的主动参与和反馈，不断优化解决方案和沟通模式，从而帮助“人”为更好的生活找到解决方案；最终，实现企业的长期发展，获取可持续的商业收益。

 引言 看见每个人向往的生活

• 我们可以看到，发生在用户被种草之前的关键一步，是他所向往的某种生活愿景被真实地呈现于眼前，他看到了潜在需求被满足的可能，被激发出了向往，进而开始主动探索解决方案。用户被愿景激发后进入“主动的状态”​，是种草路径中的关键分水岭。

 01 让激发态成为行动的信号

• 对有心服务这些用户的企业来说，用户进入激发态的瞬间，是一个非常珍贵的行动信号。因为它意味着：
  (1)用户的需求被证明是真实存在的；
  (2)这个需求很有可能是可以被快速转化为相关产品或服务的。
• 把握信号顺势种草的行动方案，主要可分为四步：
• 第一，捕捉——捕捉用户们被激发的瞬间，找到种草的起点。
• 第二，理解——理解用户进入激发态的深层原因，判断是否具有行动价值。
• 第三，放大——通过产品、营销、服务等动作，在更大范围内复制激发用户的要素，复现对用户的激发现象。
• 第四，激发——让更多的用户进入激发态，让他们不仅成为企业的顾客，也成为企业价值创造的参与者。

 02 捕捉：找到消费趋势的起点

• 对于企业来说，真正重要的不是去顺应已经发生的趋势，而是不断看到未来的趋势，基于此领先一步设计产品和制定营销策略。
• 能持续保持高速发展的企业，常常掌握了不断发现和实现新体验的能力
• INTO YOU相比于其他品牌，对目标用户的向往和向往背后的真实需求有更深的理解：
  为什么有更多人开始想买雾面口红？
  ——因为希望化出氛围感妆容。为什么有更多人喜欢氛围感妆容？
  ——因为随着化妆技巧的升级，人们对于妆容的整体协调性、氛围美更加在意，更倾向于通过独特的妆容表现自己的个性。氛围感妆容的需求足够大、足够持久吗？
  ——这个趋势从彩妆兴起，渗透到了生活的方方面面，背后是人们对审美的更高追求，代表了向往的未来。当氛围感这一新的现象级趋势出现之时，人们的需求被很好地满足了吗？
  ——没有。而这正是INTO YOU用唇泥入局的绝佳时机。总结来说，INTO YOU押注的不是某个色号，而是一个大的生活趋势。此时人们需要更好的妆容解决方案。事实也证明，这确实是一个足够大的赛道，在INTO YOU爆红之后，很多品牌涌入开发唇泥产品，如今，唇泥已经是小红书上继唇膏、唇釉后的第三大唇妆品类了。
• 企业与一群超级用户形成稳定的沟通关系，会大大提高对未来趋势的捕捉效率。
• 对于企业而言，值得重点关注的超级用户大致可以分为以下四类：
  • 专家型用户：善于钻研、亲身体验，能代表最挑剔和刁钻的消费者；
  • 品牌的忠粉：他们是最愿意帮助品牌和产品变得更好的人，也是品牌的民间代言人；
  • 热衷于尝鲜的用户：广泛使用各类新品，了解最新的趋势，也了解竞品，甚至是跨品类的竞品；
  • 在社交媒体等环境有更大影响力的人：他们不仅具有传播力，也是大量信息和反馈的集散地，可以代表更多用户的声音。
• 虽说我们并不能轻易判断什么时候会找到值得行动的机会，不过大多数“过来人”的经验是：只要你行动起来，大量浸泡在用户的表达中，几乎马上就会发现能被修正的误区，机会将不断出现在面前。

 03 理解：拆解激发态背后的根因

• lululemon的创始人奇普·威尔逊曾在采访中表示，他就用过类似的方法设想出一个最典型的用户形象——“超级女孩”Ocean，她32岁，有自己的公寓，有一份收入不错的工作，喜欢旅行和时尚，她每天锻炼1.5小时，喜欢吃健康的、有机的食品，她还养了一只猫，拥有结婚和生育的自由。奇普说，越具体地想象Ocean的生活，越知道怎么去做产品。
• 想要进一步提高理解用户的准确率，我们会建议你建立一套观察—想象—验证—修正想象的工作流程，可以按照下面的步骤进行：
  第一，找到最能代表目标用户的一两个关键用户，搜集关于他尽可能多的表达和行为信息，有条件的话直接进入这个人的生活，在生活中直接观察和交流。
  第二，尝试解释他的一切行为，找到原因。
  第三，如果遇到不能解释的行为，去观察更多的行为，或者获取更多的信息。
• 重复上述过程，直到可以建立具体的想象，预测他的大多数行为。
• 不只是小度添添闺蜜机，当我们走访那些开发出创新产品、做出品类突破的企业时，有一个有趣的观察是，操盘手中有不少是行业新手，他们在创业前没有做过现在的行业，有的甚至没做过消费品。帮助他们种草成功的，不是专业背景，而是他们离用户更近，更接近空杯心态。
• 小红书新品团队跟企业的产品团队共创的时候，发现在走近用户时，​“不懂”反而常常成了一个优势，能更充分地接收和理解用户表达的信息，行业知识和经验，有时候反而成为理解用户的障碍。

 04 放大：大范围的复现，实现激发态的传递

• 放大行动的核心要领是：快且准。
• 在种草的实践中，我们发现能更准确、更有效放大破圈效应的方法是“反漏斗”​：先识别出更有可能对产品产生兴趣和购买行动的人群，这类核心人群规模虽然不大，但他们是种草转化率最高的群体，也常常是品牌最想要拥有的势能人群，用适配他们的内容精准触达，进行种草，充分渗透后，再找到其他高潜兴趣人群继续渗透和破圈。
• 事实上，小红书平台的社区运营团队也采用了“反漏斗”破圈策略。小红书对社区运营有两个基本的认知：• 社区垂类运营，本质上是人群的运营；• 所谓的趋势，本质上是核心人群的行为迁移。

 05 激发：找到参与动机，借助用户的力量形成自传播

• 我们希望最终达成的目标是：激发用户的主动行为，让用户从价值的消费者，转变成价值创造的参与者。
• 要想真正打动用户，发挥出主动效应，对于组织者共情能力的要求是非常高的。
• 企业会发现，当你想真诚地做好一个产品，为目标人群提供一个能实现他们向往的生活的解决方案时，会有无数的人来自发帮助你成功。

 引言 种草对企业管理提出了新要求

• 种草需要企业的决策者和执行者都长期浸泡在用户表达的第一线，理解用户，借助用户的建议、不断找用户验证，并将其转变成产品、营销、服务的动作。这意味着组织的设计方式需要从上到下做出系统改变。
• 效率管理，是面向过去的。
• 用户不是不在意价格了，而是不仅仅在意性价比这样的效率指标，同时也越来越在意体验。

 01 建成体验管理循环，让正反馈持续发生

• 关注、理解用户→在产品、服务、营销上创造好体验→被用户的帮助和反馈所激励

 02 选对人，找到传递体验的神经元

• 美妆品牌RED CHAMBER朱栈（简称RC）很喜欢招募有跨多个行业工作背景，有人类学、社会学、心理学等学科经验的人，这几个是关注人、研究人的学科，跨行业的经历意味着更强的学习能力和更强的共情力。
• 组织内足够理解用户的人才密度、对同一人群的了解程度，将成为企业新的核心优势之一。
• 我们接触的不少创始人，在招聘内容、产品、服务这类员工时，都会花大量的时间聊“感知性”话题，像是： “你觉得自己是怎样的人？朋友眼中你是怎样的人？为什么会有偏差？” “你会因为什么而感到兴奋？什么样的事情能给你带来成就感？”
  
• 能充分了解自己，理解和感受用户，这样的感受力，其实是“文”的能力。
• 能总结规律、建设流程，这样的逻辑能力，则是“理”的能力。
• 公司此前就培养了一群有极强复盘能力和执行力的管培生，他们在其中找到了小红书账号粉丝最多的一个，将其任命为内容团队的负责人。
• 种草”需要的员工是有强共情能力、渴望帮助用户的，同样，在工作中，他们也会更渴望自己的感受被更好地满足——不是挣钱不重要，而是希望在挣钱的同时，做一件自己认可的、热爱的事，能在工作中收获意义感。
• 阿芙精油的管理者已经意识到，年轻人不那么喜欢传统的团队建设方式。他们在思考什么是好的团建时，找到了一个原则：要选择那些哪怕是花自己的周末时间，小伙伴们也爱做的事。在他们找到的几件事中，其中一件就是直接与用户交流。
• 当团队每天在为帮助用户，做一件自己认可的事而行动时，可以爆发出更大的能量。团队的愿景，也会成为好产品诞生的保障。

 03 打破部门墙，让体验驱动协同

• 一种常见的实现不同部门之间权力分配的有效方式，是在部门之间建立“采购关系”：代表用户的部门成为甲方，其他部门则是乙方，只有甲方向乙方采购服务，乙方才能实现部门目标。这样一来，虽然每个部门都有自己独立的目标，但是对其中一部分目标的设立或评判的权力，属于更理解用户的部门。
• 在营销部门内部，每个营销岗位的工作，本质上都是与用户在向往的生活上完成对话。

 04 算对账：不只看一次成交，也要看长期价值

• 要想做好种草，在算账方式上需要发生三个变化：
  第一，经营上，不能只算效率账，还要算体验账。
  第二，产品上，不能只算“订单利润”账，还要算“用户价值”账。
  第三，营销上，不能只算流量和转化率的账，还要算影响用户决策过程的整体账。
• 正确的算账方法，应该让每一个有价值的动作——不管是影响用户决策过程的，还是更好实现用户价值的，都能被看到，并能算清楚性价比。
• 皮克斯的品质标准是从用户会不会被打动出发。电影要能让自己想看，这样别人才会想看。
• NPS是用于定期追踪用户对体验的评价的常见指标，比起好评率、差评率，NPS中“是否愿意将产品推荐给他人”这样的主动行为指标，可以更准确地反映产品是否足够好到实现了对用户的激发。
• 一个企业要建立体验度量体系，通常会经历这样的阶段：先有外部标准；再建立准确映射外部标准的内部标准；当内部标准渐渐领先并替代外部标准，企业就能基于内部标准快速迭代，实现源源不断地激发用户的体验交付。
• 用户价值=生命周期价值+影响力价值+建议价值
• 体验投资（金钱、员工劳动力成本）→内部标准下的体验提升→NPS分数提升→用户复购率提升、分享率提升、建议数量和质量提升→用户价值提升。
• 从《小红书用户决策周期研究》中我们看到，面部精华的平均种草周期在29天，像香水这类非刚需产品的种草周期在60天以上。
• 阶段总结：一个能持续种草成功的组织长什么样？
• 一个能种草成功的组织，需要有大量用户或能共情用户的人。
• 核心岗位，除了要有理解用户的感受力，还需要有能总结、能使得团队稳定发挥的逻辑能力，所以核心岗位要文理兼修。

 05 打破惯性，推动组织变革

• 对于推动种草成功的员工，关键词是“坚持”和“感染力”​。
• 对于那些能够靠种草成功的企业的创始人，关键词则是“非理性”和“有趣”​。
• 怎么让体验相关的工作，得到合理的评价？你需要教会财务、商业分析等部门，如何用合理的方式算账，减少财务部门自己摸索的成本。可以把报表列出来，带着相关方不断拿着你建立的框架讨论和分析问题。
• 现在很多护肤品都在宣传透皮的功效，但是本质上国家对护肤品的定义就是不能透到真皮层的。护肤品该做好的就是防护、滋润，这恰恰是精油可以做到的——精油中的不饱和脂肪酸等小分子成分，和皮脂膜亲和度更高，可以高效渗透角质层，实现对角质层的更有效滋润。
• ​“要多找刺儿头，刺儿头说的都是实话。不过也不能太频繁，不然自己能量消耗太快。​”
• NPS和复购是因，收入和利润是果。

 03 羊织道：为“像自己”的她们创立的品牌

• Jennifer对目标用户的定义，其实是“有共同的生活向往”​。

 04 亚朵星球：靠爆款突破老行业的新玩家

• 亚朵星球的深睡枕PRO，在2023年卖出了120万只，这是整个床品行业几乎从未有产品实现过的数字。

 附录 种草常见问题与解答

• 我们观察到的种草的崛起，更像是一个对体验有要求、会做功课、更能接受他人影响的人群的崛起。这类人群几乎在生活的方方面面都能源源不断地产生新的体验要求，也需要新的产品和服务来满足。
• 用户的决策过程，可以通过如下方式获取到： 第一种，询问用户。 第二种，观察用户的上下游行为。 第三种，观察行业、品牌的相关搜索词等。 三种方式同时使用，决策过程会清晰可见。
• 如果你关注的是：我的产品做出来，如何判断用户是否满意？我针对某个用户顾虑的问题加以内容覆盖后，多长时间能看到效果？这样的效果会很快。