宋志平
第一篇 战略
- 战略解决的是企业去哪儿、做什么的问题，研究如何对现有资源进行配置和发现新资源，从而实现可持续发展，属于宏观管理范畴。
- 管理解决的是怎么做、如何让已有资源充分发挥效益的问题，企业中大量的管理工作和普遍的管理原则不构成战略。
- 战略就好比人的头脑，管理就好比人的腿脚。
- 什么是战略？战略是一个企业的目标、方向和大的思路，研究要做什么，是企业的头等大事。
- 做企业最重要的就是战略先行。越是困难，越要花时间研究战略。今天吃不上饭就是因为昨天没想好，所以今天必须为明天想清楚。
- 不懂水泥不等于不能做水泥，关键是有没有好的概念，有没有好的盈利模式。
- 管理再优秀也代替不了战略
- 做企业首先要务虚，研究战略，判断方向，权衡机遇与风险、当期的利润和长远的发展。
- 战略是旗帜，是目标，是方向；管理是手段，是途径，是过程。做企业，正确的战略永远是第一位的。
- 管理者不是领导者
- 领导者是帅才，是战略家。领导者就像一只领头雁，要善于辨别方向，带领企业向着目标前进，还要为企业把握机会和寻求资源。
- 管理者是将才，是战术家，处在执行层面。管理者要十分清晰企业的战略、目标和规划，多想企业的经营、管理、指标和数字，很好地进行组织和协调，采用制度、激励和督查确保任务目标的完成。
- 领导者是眺望远方的人
- 一个好企业一定会兼备领导者与管理者
- 战略赢是大赢，战略输是大输
- 要生根大行业
- 董事会的责任在于创造价值
- 董事会最大的任务和最大的难点是始终面临着促进发展与防范风险的两难，过于强调发展可能会出大风险，而过于强调风险就会止步不前。
- 要做积极的董事长，带领董事会为企业制定战略、创造价值，而不只是简单地制衡。
- 制定战略是董事长的首要责任。
迷思二 目标和资源：从有什么做什么到缺什么找什么
- 目标和资源：从有什么做什么到缺什么找什么
- 不怕没资源，就怕没目标
- 企业最重要的是要树立一个为之振奋而又有一定追求的目标，一个有吸引力的目标，一个符合逻辑的目标。
- 资源整合是企业做大做强的重要途径。
- 战略不是面面俱到
- 管理大师约翰·奈斯比特在《定见》一书中有一句名言：“变革，就要端出牛肉。”好处是什么，牛肉是什么，要显而易见。
- 兵贵神速，当机遇来临时，我们需要做的就是跳起来，抓住它。
- 很多人问我工作之余做什么，我说：“我大多时间在思考。”碰到一件事，我会用很长时间去思考，想不清楚就不会做，但一旦想清楚了、目标明确了，行动就会极其迅速且坚决，绝不拖拉。
- 成功的人不一定最聪明，只有发现规律，遵循规律，并且老老实实做事的人才能成功。
迷思三 专业化和多元化：把鸡蛋放在几个篮子里
- 回顾这些年的发展，我常讲一句话：做一个好企业大概需要40年的时间，很多人问我是怎么算出来的，我说不是算出来的，是实践出来的。北新一直坚持专业化发展，做到今天正好40年。
- 在集团层面，要以适度多元化对冲经济周期，在实体公司层面，则要以专业化夯实竞争基础。
- 投资公司将来有三种资本来源：一是国有资本金投入，二是所投资企业赚的钱收上来，三是从市场上发一些债、做一些基金等。
- 业务发展要服从集团整体利益，形成有协同力、有核心竞争力的产业群。如果产业之间毫无关系，形不成组合力，这支舰队就会貌合神离，最终只能走向分崩离析。
- 在新业务发展方面，中国建材在长期实践中总结了很多原则，为新业务发展提供了依据，设定了边界，主要包括“四问”“四要”“四不做”。
- ·一问自身是否有优势。
- 二问市场是否有空间。
- 三问商业模式能否复制
- ·四问与资本市场能否对接。
- 一要风险评估。
- ·二要专业协同
- ·三要收购团队
- ·四要执着坚守
- 要想深入了解一个企业，以及企业的业务、产品、技术等，没有10年不行；要想做到彻底掌握、运用自如，需要20年；要做到极致，需要30年。
- 过剩产能项目不做。
- ·不赚钱的项目不做。
- ·不熟悉的项目不做
- ·有法律风险的项目不做。
- 这里的每一个“问”、每一个“要”、每一个“不做”都是从多年来的成功和失败中总结出来的，也是回答年轻一代脑子里潜在的问题，告诉大家界限是什么
迷思四 有机成长和联合重组：内生式发展与外延式发展并重
- 徐州是我们水泥战略的重地，失去徐州就会全盘皆输。怎么办？想来想去只有联合重组。
- 市场经济其实就是过剩经济。
- 围绕过剩，西方学者研究了一两百年，找到了几种解决办法：
- ·凯恩斯主义。通过扩大投资、扩大内需、扩大公共开支拉动经济增长，以此来消纳过剩，创造就业。
- 兼并重组。由大企业整合市场，避免了大规模破产潮，西方现在正经历第六次兼并潮。
- ·技术创新。即通过产业提升的方法，淘汰落后，减少用量，解决传统产业的过剩矛盾。
- 大企业是过剩产能的终结者。
- 20世纪初，美国有2000家钢铁企业，老摩根先生的美国钢铁公司通过大规模整合，使得美国钢铁市场趋于稳定。当年欧洲钢铁业去产能化过程中，印度米塔尔钢铁公司抓住时机，把欧洲钢铁厂全部重组了。
- 重组是相对破产而言的，只有重组才能让过剩产能有序退出，用最小的代价取得最大的功效。这既是西方发达国家走过的道路，也是今天供给侧
- 结构性改革的必经之路。
- 兼并重组是企业重要的成长方式，诺贝尔经济学奖获得者斯蒂格勒曾指出，没有一家美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来的。
- 内生式成长是稳定的成长方式，但有机成长与联合重组不是对立的。
- 全球很多大企业都是靠兼并收购发展起来的，中国建材不用这个词，而是讲“联合重组”。兼并收购往往是冷冰冰地讨价还价，谈好价格，完成交易，拿钱走人；联合重组则是平等协商、利益均沾，体现了中国传统文化中根深蒂固的包容、合作、共赢思想。
- 对于价格偏高的企业，建议他们签三年对赌协议，以对方30%的股权做抵押。“
- 1.我们是在行业产能严重过剩的情况下实行联合重组的，重组成本比较低，而且获得了土地和矿山等资源，相当于“抄底”，这就奠定了获利的基础，也是实现盈利的第一个关键点。
- 2.重组其他水泥企业之后，着重建设核心利润区，提高产业集中度，增强在区域市场的话语权，使水泥价格合理回升，这是实现盈利的第二个关键点。
- 3.后续集中结算、集中采购、集中销售、降本增效等管理整合措施的实施，可以形成并提高企业的规模效益，这是盈利的第三个关键点
- 垄断通常有三种方式：一是行政垄断，就是通过行政手段限制其他企业进入行业，这是典型的垄断；二是自然垄断，比如铁路和电网有一定的独占性；三是经济垄断，这是市场自然形成的格局。
- 垄断是指滥用市场支配地位的行为，大企业若只是规模大而没有垄断行为，就不能叫垄断。
- 法律要服务于经济，今天我国产业的主要矛盾是治理过剩，在经济结构调整中不能动辄就给企业合并戴上垄断的帽子。
- 汽车太多了，就得限号上路，不然谁的车都跑不快，公平的办法就是限号。
迷思五 做大和做强：企业的逻辑是成长的逻辑
- 企业做大需要魄力，做强做优需要活力和耐力。
- 企业的逻辑是成长的逻辑，但是成长不能只依靠自身的滚动发展，还要靠资源的整合，要用联合重组的方法做大做强。
- 企业的发展是分阶段的。成长期最重要的事就是迅速做大，这符合市场经济和现代工业最基本的规律，有了规模才可能产出更好的效益。
- 的确，500强主要是指营业规模，大不意味着强，但是小一定不强。
- 做企业也是这样，没有速度和规模，后面获得的资源就有限了。企业不成长一定会消亡，这是大逻辑。
- 把“做大”放在“做强做优”之后，不是做大不重要，而是更强调企业的核心竞争力和质量效益。
- 我把大企业病的特征概括为：机构臃肿、人浮于事、效率低下、士气低沉、投资混乱、管理失控，或兼而有之或全部有之。
- 企业领导要见多识广，了解市场情况、行业走势、技术和商业模式的新变化，洞悉重大机遇，“读万卷书，行万里路，交四方友”。
- 企业怎样看待资源，怎样制定分配机制，怎样处理环保、安全和效益的关系，怎样面对竞争者等，这些都是格局问题。
- 做企业需要格局，格局越大，企业就越自信。现在中国企业正处在亟须转型和自我超越的关键阶段，我建议大家在思考战略、目标、管理、发展时，甚至在遇到困难和问题时，更多从格局出发展开思考。
- 企业要把风险和困难当成成长过程，保持良好的心境，用我们的生命力和赋予企业的希望来渡过难关，这是企业最重要的特质。
- 从全球平均水平来看，一个国家的世界500强企业占该国GDP总量的比例为35%～45%。是否有一定规模的大企业，是衡量一国竞争实力的关键指标之一。
- 这些年围绕大企业和中小企业，社会上有些争议，核心点是大企业挤压中小企业，政府和银行支持大企业、不支持中小企业。其实，大企业和中小企业是大河和小河的关系，大河有水小河满，大河无水小河干。
第二篇 管理
- 管理的目标是提高效率
- 丰田管理是零库存，现场看所有外包企业送来的组件只有两小时存放时间，所以根本没有备件库。
- 泰勒提出的解决办法是，不要过分关注盈余分配，而是通过提高劳动生产率增加盈余，让劳资双方都受益。
- 科学管理是一场革命。泰勒告诉我们，管理要解决的就是如何在有限的时间里获取最大限度的产出，这就是管理要达到的目的。
- 人本管理弥补了科学管理的不足，但两者又不是完全对立的，科学管理是基础、人本管理是升华，我们应该兼收并蓄，让两种管理模式在企业里相得益彰
- 做企业要以人为中心
- 企业中最重要的是人，是那些富有奉献精神和创造力的干部员工。
- 点燃员工心中的火
- 我在学习管理学时老师讲过一个实验：在鱼缸里把吃鱼的鱼和被吃的鱼用玻璃板隔开，吃鱼的鱼反复碰撞玻璃板无果之后再把玻璃板移开，吃鱼的鱼和被吃的鱼就可以和平相处了。老师说，这就是冷漠。
- 员工有心气，企业就有生气。
- 员工心中的火点燃了，有了热情，有了责任心，企业的火自然会熊熊燃烧。
- 企业是人，企业靠人，企业为人，企业爱人
- “企业是人”是指企业是人格化的、人性化的，被大家赋予了一定的性格和特征。
- 企业靠人”是指企业的一切都是由人来完成的，要靠领导者的带领以及广大干部员工的努力和付出来发展，企业的所有成绩都来自大家的汗水。
- “企业为人”是指企业经营归根到底是为了人。
- “企业爱人”是指企业要以仁爱之心待人。
- 管理重在调动和发挥潜能
- 有的管理者把管理定位为控制和改变，这很不现实
- 人不是被动的、消极的管理对象，企业的一切应围绕着“人”，要充分调动和激发人的潜能，施展人的才华，实现人的价值，而不是去控制或刻意改变。
- 管理要学会“求同存异”
- 企业领导也是这样，铁腕式管理、春风化雨式的管理都有做得好的，比管理风格更重要的是管理的出发点，即是否从“人”出发，激发和调动大家的积极性，能不能以责任和担当推动企业发展。
- 改变一个人的性格与思想确实很难。所以我们不必纠结于苦口婆心地去改变别人，也不必为改变不了别人而难过，应当回到德鲁克讲的，把管理定位于如何各取所长、各尽其才。
- 管理要发挥人的才能，不仅是个人的发挥，更是集体的发挥
- 好的管理通过集体既能满足个人需求，又能实现组织目标。
- 小型涨落是进化过程。”涨落是个物理学名词，指的是矛盾和冲突。大矛盾、大冲突会伤害感情和破坏团结，但小矛盾、小冲突是客观的，甚至是有益的。
- 对标优化包括对外对标、对内优化，核心内容是以行业和内部优秀企业为标杆，以KPI为核心，定期对主要经济技术指标做对比、找差距，不断提升改进。
- 对内优化，是指在内部成员企业之间开展对标，逐步优化业务指标。
- 当众多管理方法放在一起时，你会发现谁更优秀，这就是集团的优势
- 小冲突小矛盾未必是坏事
- 处理冲突的最好方式，不是控制、妥协、退让、牺牲，而是在认同双方利益的基础上，实现利益的整合。
- 企业每年都应对干部任职资格和经营业绩进行考评，根据考评结果，能者上、庸者下，让人人具有上进心。
- 需要注意的是，考评和激励手段是工具而非目的。
- 我们就是要奖勤罚懒，奖得一些人眼红，罚得一些人心惊肉跳。
- 做到严格管理、赏罚分明。提到人本管理，大家总会想到那种春风化雨式的管理，其实任何管理都必须以约束机制为内容和基础，以人为中心和对人有约束不仅不矛盾，而且相辅相成、刚柔并济。
- 制度是“防火墙”，是“灭火器”。
- 制度规范之外，思想文化的规范也非常重要。
- 制度是有形的，文化是无形的，制度和文化应相互结合，转化为人的主动遵守和自觉行为。所以，我提出企业要“用优秀的文化指引心灵，用规范的制度约束行为”，缺一不可。
迷思七 管理和经营：正确地做事，还是做正确的事
- 经营者的使命是赚钱，而管理者的使命主要是降低成本。从某种意义上说，管理是经营活动的一个子项，重点在于解决成本问题，成本降低会增加利润，但如果经营出现失误，即使管理能做到零成本，企业也不见得会盈利。
- 所谓工法，指的是把管理方法格式化推广的一种方法
- 工法不是系统地讲一套理论，而是针对一个点位、一个事件，推出一些宜操作、宜拷贝的实战方法。
- 这些工法都不是多么高深的理论，最大的特点就是实践性，是那种“治大病的小药”，
- 企业员工的表情就是一面镜子：管理好的企业，员工的表情一般是幸福和友好的；而管理差的企业，员工的表情往往比较木然。
- 我觉得，管理其实并不复杂，也不高深，就是把平时认可的那些尝试，归纳成一些方法。
- 企业要想把管理真正做好，就得让干部们对管理产生浓厚的兴趣
- 在企业管理中，收入待遇固然重要，但能创造兴趣更重要，要让大家活学管理、乐在其中，而不是成为额外负担。
- 管理不复杂也不神秘，往深了讲可以写好多本书，简单说就是把好的经验做法归纳成可供复制的工法，并且长期用好。
- 美国教育家约翰·杜威先生说，“一克实践远比一吨理论更加重要。”
- 正是那些看上去繁杂琐碎的管理制度、朴实无华的管理方法、一丝不苟的监督落实，成就了企业的基业长青。
- 世界上很多国家制造业的兴盛都源于质量的崛起，德国、日本、韩国等莫不是如此。
- 对企业来讲，质量是生命。企业靠什么生存？就是质量。
- 质量是企业家基本的人生态度。我们做企业、做产品、做服务，从根本上讲做的是质量。质量是有成本的，而我主张在质量上要有过剩成本，即把产品做得更好些。
- 俗话说，“一分钱一分货”，我们的产品可以贵一些，但必须保质保量。
- 品牌和质量有着千丝万缕的联系。质量是品牌的核心内容，没有过硬的质量就没有响当当的品牌。但品牌又不全是质量，品牌是在质量的基础之上加上设计、文化、营销理念等形成的价值综合体
- 企业的主要矛盾已不再是管理问题，而是经营问题，即如何在不确定环境下做出选择，实现盈利。从管理到经营，是今天企业和企业一把手必须要转的弯子。
- 做企业应该效益优先，你们不要把我当成领导，而要当成股东。如果把我当成领导，热情接待就可以了；但如果把我当成股东，就要把效益讲清楚。
- 很多企业领导者常把经营与管理混为一谈，认为只要抓好管理就万事大吉了，这是非常错误的
- 管理面对的主要是人、机、物、料之间的关系，是看得见、摸得着的。经营是在不确定性中研判和选择技术路线、市场策略、价格策略、商业模式等。两者的侧重点和目的不同。
- 泰勒提出例外原则，指出企业的高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理，而自己只保留对例外事项（即重要事项）的决策和监督权。
- 管理是正确地做事，主要目的是提高效率；而经营是做正确的事，主要目的是提高效益。
- 管理是眼睛向内，经营是眼睛向外，企业一把手，既不是当官的，也不是传统的管理者，应该首先是个经营者，核心能力是经营能力。经营之道就是赚钱之道。
- 企业是经济组织，是营利组织，不会赚钱的人不能做一把手。
- 一把手要坐镇经营，自己先做正确的事，再让大家正确地做事。如果自己要做的事情选择错了，即使大家做得再正确也没用。
- 回想以前我当厂长那会儿，企业开会大多数是管理内容，大修理、质量控制、现场管理等，而现在开月度经营会主要围绕市场、价格、创新商业模式等经营问题，每次会都是EMBA的高级课程。
- 在中国建材，各业务板块的一把手，80%的工作是经营内容，20%的工作是管理内容。因为中国建材是一家成熟企业，管理的基本功该有的都有了，大量的管理工作下移，而企业高层可专注于经营工作。
- 一把手要把工作重心从繁杂的日常管理工作转向核心经营工作，身份也由管理者转变为经营者
- 我不提倡企业一把手一天到晚泡在车间里，一把手要时刻关注外界最新变化，把经营做好，让企业赚到钱。
- 管理的核心是精简和瘦身
- 英国物理学家杰弗里·韦斯特的《规模》一书就探讨了这个问题。书中主要观点是，企业和生物一样都不会一直保持线性增长。百年老店的概率只有0.0045%，全世界有1亿家企业，能生存100年的不过4500家。
- 规模是把双刃剑，企业做得得心应手、规模适度才是最好。超越规模最大和基业长青，去追求活得更好、活出质量，这才是企业存在的真正意义。
- 赫尔曼·西蒙在《定价制胜》一书中认为，企业不是价格的被动适应者，而应掌握定价的主动权。中国建材采取的就是从量本利到价本利的经营思路。
- 中国建材探索并提出了一种全新的盈利模式——价本利。主张在过剩情况下，一要稳定价格，二要降低成本。价本利，价格是龙头，成本是基础，利润是目标，通过保价降本取得利润。
- 西蒙先生算了笔账：一个产品如果减量20%，企业利润会下降15%，而如果降价5%，企业利润则减少60%。因此，在丢份额保价格和保份额降价格两种做法之间，走价格竞争的企业往往都倒闭了。
- 关于可否用低价策略来赢得竞争的成功，西蒙先生在书中列举了宜家家居和阿尔迪超市的例子，他认为除非有像宜家家居这种极特殊的产品特色或像阿尔迪超市这种能取得供应商极低价格的经营方式才能取得低价优势，现实中能做到低价格高盈利的企业少之又少。
- 企业要盈利，产品就要有合理的价格。成本是刚性的，而且是边际递减的，企业不可能永远降低成本，到了一定程度再降低成本一定是以质量为代价的。
- 我主张“质量上上，价格中上”的八字定价原则和“优技、优质、优服、优价、优利”的五优方针。“质量上上，价格中上”是我在北新工作时提出的，一直沿用至今，
- 如何让价格中上并能保持盈利呢？这就有赖于“五优”策略，即用好的技术、质量和服务赢得好的价格和利润。而且，只有好的价格和好的利润才能支撑好的技术、好的质量和好的服务。
迷思八 集权和分权：没有最好的模式，只有最适合的模式
- 世界上没有最好的模式，只有最合适的模式，企业应该根据自身发展阶段和发展实际，探索适合自己的管控模式和发展道路。
- 丰田公司做任何投资决策都要见人见物，出发点正是为了规避风险，避免重大的投资失误。
- 我到国药集团当董事长，也把见人见物的决策原则带了过去，大型项目、重要合资和收购项目，我都要与外部董事一起深入企业做实地调研和考察，对项目进行充分评估
- 通过对文本材料的研读，加上现场的直接观察和感受，以及决策讨论中的头脑风暴，我们才能做出正确的判断。
- 海外招股说明书中的很大篇幅是用来披露风险的。如果一个企业连自己的风险都说不清，或干脆说“我的企业没风险”，那没人敢买其股票；对风险的认识越深刻，披露的风险越全面，越可能得到成熟投资者的信任。
- 所谓企业家能力，一个重要的方面应是发现和判断风险的能力、防止企业发生系统性风险的能力，以及出现风险后降低损失的能力。
- 把决策中心、利润中心、成本中心分开
- 集团和股份公司是决策中心，不从事生产经营，只负责战略管理、资源管理和投资决策。业务平台是利润中心，任务是把握市场，及时掌握产品的变化、价格的走向，积极促进市场稳定，提高市场话语权和控制力，推动产品更新换代。工厂是成本中心，任务是研究在生产过程中如何把成本降到最低。
- 集团层次需要投资高手，目标是做高质量的投资；在业务平台层面需要市场能手，主要解决盈利的问题；在工厂里需要成本杀手，主要是控制成本。
- 管控说复杂也复杂，说简单也简单，关键在于解决“两乱”：一是行权乱，政出多门，不知道该听谁的，不能令行禁止；二是投资乱，投资决策不能高度集中，子子孙孙的公司都在乱投资，母子公司职能缺位。
- 在中国建材，决策项下、资本项下的重大决策权都收归集团公司总部，下属公司只有投资建议权，而没有投资决策权。
- 谷仓效应是美国《金融时报》专栏作家吉莲·邰蒂提出的，她把社会组织中的一些各自为政、缺乏协调的小组织称为谷仓，把这些小组织之间的不合作行为称为谷仓效应。
- 树立为全局利益甘愿牺牲局部的大局观
- 中国建材每年举办下属企业干部培训班，增进了集团企业间干部们的交流和友谊，微信群的建立对于破除谷仓效应是十分有效的。另外，人员适当流动，换换谷仓，也有利于大家转换角度，增强企业协同。
迷思九 独资和股权多元化：宜独则独，宜控则控，宜参则参
- 公益企业不以盈利为目标，不宜引入民间资本去追逐利润，否则会引起不合理涨价，损害全民利益，有违办企业的初衷。
- 现代家族企业在股权结构上一般倾向于从封闭的单一化走向开放的多元化，并且把所有权和经营权分离开来。
- 家族企业在发展过程中也容易出现产权不清、管理混乱、任人唯亲、以亲制疏等突出问题。
- 做企业就像做人一样，要知本分、守本分，在突出主业、瘦身健体、强化管理、创新转型等方面长期下功夫，踏踏实实做下去
- 上市公司不仅要盯着利润，还要盯着股价，盯着市值。
- 所谓“新央企”，“新”在制度的创新与改善上，即通过产权制度和公司制度的改革，体制机制发生了根本改变。
- 中国国企的市场化得益于海内外上市。
- 实际上，央企大多都处在充分竞争领域，没有任何垄断，发展的动力不是源自额外照顾，而是来自市场。
- 总的来看，“央企市营”并不复杂，就是植根“央企”的属性，提高“市营”的能力。
- 改革者，不会因为听到责难就停止了脚步，停下来，那他就不是改革者。”
- 国有经济的主导作用如何发挥呢？两个途径：公益保障领域由国有企业实现，目标是做好服务、降低成本、提高效率和减少浪费；竞争领域由混合所有制企业中的国有资本实现，目标是国有资本保值增值。
- 对于混合所有制，有的国企和民企存有疑虑。国企担心民企“蚂蚁搬家”，会把国有资产“蚕食”掉。民营企业担心的是，本来在体制外好好的，混合后国企行政化的那套东西会跟着进来，民营资本也会被“国营化”。
- 国有企业、混合所有制企业、民营企业将会形成三足鼎立，支撑中国经济，但各自所占GDP的比例将有所增减，这是正常的。”
- 央企的实力+民企的活力=企业的竞争力
迷思十 管理效能和机制动力：管理是生存之基，机制是源头活水
- 机制是企业的分配制度，是微观搞活最根本的因素。做企业不仅要靠责任心、事业心、政治觉悟，还要靠激励机制。没有机制，神仙也做不好企业；有了机制，做企业不需要神仙。
- 管理要解决的问题是如何在有限的时间里获取最大程度的产出，也就是生产率最大化。
- 机制属于治理范畴，指的是企业效益和经营者、员工利益正相关的关系，它研究的就是在所有者、经营者和
- 员工之间如何分配收益，目标是调动企业各动力要素向企业目标前进。
- 机制，说白了，就是通过合理的分配手段，让企业的所有者、经营者、员工的利益与企业效益挂起钩来。
- 好的机制能够以人为中心，能够回答员工的核心关切，能让大家觉得有未来、有希望、有奔头。没有好的机制，企业是不可持续的，久而久之，高端人才、科技人才就会不断流失。这是摆在我们面前很严峻的问题。
- 美国的企业大多是私营企业，但洛杉矶电话黄页中的公司每10年就有80%消失了，私人企业若没有好的机制，同样会倒闭。
- 机制不能代替管理，管理还要靠学习、靠实践、靠反复对标、靠数字化训练、靠经验的积累、靠制度的建立。
- 开展机制革命，归根到底，就是要把企业打造成让资本所有者、经营者和劳动者分享、共享利益的平台
- 华为从一家4万元起家的小公司成长为6000亿元级的国际公司，靠的是两点：一是共享机制，二是任正非的企业家精神。任正非认为华为是那种“财散人聚”的机制，就是把财富更多地分给干部和员工，从而增加企业的凝聚力。
- 万华在改革方面主要做了两件事：一是员工持股。二是科技分红。
- 研发新产品盈利之后5年内税后净利润15%给个人，一次性技改创造效益部分的20%～30%给个人等。
- 万华坚持人才是重要战略资源，让高管人员、核心骨干、专业技术人员持股，给科技创新者真金白银的奖励，充分体现了劳动创造价值的思想，极大地激发了骨干员工干事创业的热情。
- 机制革命的核心是承认人力资本的存在，让人力资本参与分配，共享企业财富，打造庞大的中产阶层，促进公平正义，推动社会和谐。
- 建立共享平台，不是所有者的恩施，而是企业进化的重要标志，也是对企业财富创造者的一种尊重。
- 过去，财富被认为是一个常量，你分了我就少了，但是今天我们应把财富看成一个增量，你分得多我就会得到更多。共享不是简单的分饼，而是把饼烙大，让大家都受益，这就是共享的意义。
- 机制革命是第三种分配方法，就是经营者和员工有固定的收入，也就是工资制分配，同时还能通过分红等方式共享一部分企业财富，这应是一种混合分配方式，对双方都比较安全。
- 今天我们要推行员工持股、管理层股票计划、科技企业分红和超额利润分红的“新三样”，解决企业的财富分配问题，提高员工的获得感和幸福感。
- 中国建材所属中联水泥做了超额利润分红，做法很简单，就是制定利润指标，超额部分提取15%，按照“118”进行分配：一把手、主要负责人10%，班子其他成员10%，员工80%。班子成员基本上都是一正两副，固定的分成比例也让团队始终保持精简状态。这个办法非常有效，实行超额利润分红后，中联水泥利润大幅提升。
- 对企业来说，不发展是最大的风险，这才是最大的国有资产流失。
- 共享不是把该给国家的给了个人，共享的是超额的部分，个人想拿得多，国家就拿得更多。
- 国企改革是个细致活儿，不仅要有热情，还要做得规范稳妥，要经得住时间的考验。
- 国企改革的目的是适应社会主义市场经济体制，主要解决国企的效率问题。
- 建设中国特色现代企业制度要做到两个“一以贯之”，坚持党对国有企业的领导一以贯之，建立现代企业制度一以贯之。
- 做企业有“三大法宝”：管理、机制和企业家精神。管理是基础，要持之以恒，一刻也不能放松。机制能调动人的积极性和创造热情，要靠深化改革取得。企业家精神是说企业要有好的企业家带头人。
- 企业家与企业规模、所有制形式无关，富于创新意识、为社会创造价值的企业领导者就是企业家。
- “忙的蜜蜂没有悲哀的时间”
- 一分耕耘一分收获，从不懈怠、从不自我原谅、从不轻言放弃，这就是企业家成功的原则。
- 习近平总书记指出，“市场活力来自于人，特别是来自于企业家，来自于企业家精神。”企业家精神是对企业家价值取向和思想境界的概况，我简单归纳为六个字：创新、坚守、责任。
- 成功是熬出来的，企业家没有时间的积累成为不了“家”。
- 嘉里集团董事长郭鹤年老先生给了年轻人四点忠告：一是专注；二是有耐心；三是有了成绩后要格外当心，成功也是失败之母；四是有了财富要回馈社会，而且越多越好。
- 企业家不是完人，也不是常胜将军，做企业常常会遭受失败，甚至会倒在征途中。因此，我们既要鼓励创新也要宽容失败，不能赢了就戴大红花，输了就打入冷宫。
第三篇 创新
- 我从头到尾认认真真拜读了《大繁荣》，对书中两个观点印象很深：一是创新和制度无关，主要和文化有关，大范围的创新活动只能由正确的价值观激发；二是创新主要靠草根创新，创新是自下而上的进程，大多数创新是由千百万普通人共同推动的。
- 一个企业创不创新与企业规模无关，与创新文化有关，与企业领导人的创新意识有关。
- 广义的企业创新主要包括技术创新、管理创新、制度创新、商业模式创新，分别解决的是竞争力问题、效率和成本问题、活力和发展动力问题、效益和规模问题
- 爱因斯坦是个伟大的科学家，他认为如果没有对艺术和科学永远无法达到的东西的不断追求，生活就会显得空虚；最美丽的体验，是我们面对艺术和科学所感受到的神秘。
- 传统上，我们把科技分为三个层面：基础科学，回答未知的问题；应用科学，回答如何把科学原理应用到现实中的问题；技术层面，回答产品如何开发制造，如何降低成本、增加品种、提高质量的问题。
- 科学是为了认识世界，主要是探究未知的东西；技术是为了改造世界、服务人类，主要是解决应用问题。驱动技术发展的，是市场的需求和资本的欲望；而驱动科学发展的，是科学家的兴趣和人类的好奇心。
- 企业的创新范围是极其明确的，研究目的就是要解决什么问题、做什么东西，都是和生产经营、市场变化密切结合的，最后要落到经济效益上。
- 创新需要对一个行业有着深刻了解，不是多年积累的内行，对于风险点和路径往往无从判断，盲目跨界十有八九会出问题
- 创新有很多方法，自主创新、模仿式创新、集成创新、协同创新、持续性创新、颠覆性创新、商业模式创新等都是有效的创新模式。企业应根据自身状况和发展阶段，在实践中认真研究，活学活用。
- 企业往往从模仿式创新做起，进而发展为集成创新，再发展成自主创新，如遇到重大创新也要汇众之力开展协同创新
- 教授创建的公司和学校五五分配，学生创业收益则完全归个人
- 2000年的流浪史，让犹太人不能安于现状，需要不断寻找让现实变得更好的解决方案
- 平等、宽容失败和独立思考的民族文化与历史是以色列创新活力的源泉。
- 创新是个破旧立新的过程，也是个试错的过程，因而企业既要弘扬敢为人先的创新精神，也要有包容心、宽容度和承受力，对于创新中的过失和失败，予以一定的宽容，不能成者王败者寇。
- 德鲁克在这本书中提出了几个重要观点：一是要进行有目的的创新
- 没有创新做基础的福利社会必然会坐吃山空，引发债务危机，甚至会造就懒惰的社会
- 不论什么规模的企业，都要明晰战略，明确做什么、不做什么、怎么做，知道企业从哪儿来、往哪儿去，企业的愿景和方向是什么。
- 企业在选择业务方向时要如履薄冰、如临深渊、战战兢兢，选定后就要扎扎实实，执着坚守，冒险不应是创新创业者的必然选项，任何创新创业都要量力而行。
- 做企业如同做人，必须有健康的人格，以正确的企业观为指引，这是基本前提。
迷思十二 持续性创新和颠覆性创新：变与不变的平衡
- 在建材“三大材”中，中国90%的铁矿砂靠进口，木材大多靠进口，而水泥原料石灰石在中国的贮藏量有9万亿吨，所以中国人偏爱水泥是必然的。
- 水泥应用广泛，需求量高，经济效益潜力巨大，这样的产品能弃之不用吗？不管你喜不喜欢它，答案都是：只能做好，不能动摇。
- 德鲁克曾说，多数企业家认为10年之后企业90%的产品会改变，但统计数据显示，10年之后很多企业90%的销售收入还是靠已有产品，只不过这些产品在不断更新换代。
- 我觉得，做创新不是为了创新而创新，而是为了解决顾客的问题，为顾客创造价值而创新，这是企业创新的根本理念。反过来，也只有持续创新才能提高产品附加值，企业才能赚到钱。
- 但事实证明，即便在不太景气的大型市场中，企业通过关注增长较快的细分市场，仍能获得较高增长，轻易地离开一个销量下降，但有巨大空间的行业是不明智的。
- 开展颠覆性创新不能否定持续性创新，创新需要一定的定力，还是要先把手上的事做好，持续性创新是创新的基础。
- 进行颠覆性创新的部分要独立出来，做个新部门，和原有业务分开，靠原有业务部门搞颠覆性创新是很难的。
- 用全新的人马做全新的事
- 搞颠覆性创新最好的方法就是启用新的团队，用全新的人马去做全新的事。
- 搞颠覆性创新的人，如果自己企业里有，就把他们从传统的团队里调出来，给他们搭建一个新的平台，鼓励和支持他们去做新东西
- 一项新技术如果确有颠覆性的潜质，而我们自己又没有，那就去找一个行业里技术领先又有些发展瓶颈的企业迅速重组，给予其资金支持，这样就能快速切入新领域。
- 用不同的平台做不同的业务是基本原则，各产业之间可以协同发展，但团队必须是分开的
- 任何业务都不会一劳永逸
- 但不管曲线数量是多少，总的思路就是把现有的每个业务做到行业前列，同时提早布局下一个盈利区间。
- 技术创新是以企业为主体、以市场为导向、以效益为目标。
- 德鲁克认为，创新最好是当别人创新完成90%时再切入。
迷思十三 自主创新和集成创新：不能关起门来搞研发
- 原始创新很难，在欧美发达国家，这种创新一般都是由一些有实力的高等院校进行。
- 实际上，面对中国政府主导创新的强大压力，美日欧都在加强国家在创新中的组织作用。我们要继续发挥传统优势，形成推动自主创新的强大合力。
- 模仿式创新是重要的学习手段，是产业转型升级、从低端制造到高端制造的必由之路，几乎没有企业不模仿。
- 集成创新就是把各种创新要素集成起来达到新的创新，既有组织上的集成，也有技术上的集成，是建立在合作基础上的知识重组、资本推动、加速创新的过程。
- 把各种单项的技术要素和技术思路有机地集成在一起，取得“1+1>2”的效果，这才是集成创新的真正价值所在。熊彼特创新理论里讲的创新要素“新组合”，其实就是今天的集成创新。
- 搞创新绝不是重头来过、从零开始。
迷思十四 “互联网+”和“+互联网”：新思维加出新动能
- 互联网思维非常重要，它最大的好处就是，想问题不拘泥于某一个点，而是从开放、跨界、融合的视角出发，把这个点放在系统中去考虑，找到连接关系，进而放大原有价值或衍生新的价值。
迷思十五 技术创新和商业模式创新：创新既依赖技术，又依赖创意
- 人才是创新的第一资源。技术创新能不能突破，关键在于是否发挥了人的积极性
- 该对创新有功的技术人员加大奖励力度。符合条件的科技型企业要积极开展股权和分红权激励，使发明专利的创造者共享科研成果带来的收益。
- 学校要发挥基础科学研究能力，研究院所主要解决应用科学的问题，而工厂要解决好制造技术的问题，三者拧成一股绳才能形成资源与优势的互补。
- 细究一下，研发企业之所以大量崛起，从根本上说是得益于产业链分工的细化。最
- 创新不一定都靠高科技，中科技、低科技、零科技也可以创新，指的就是商业模式创新的重要性。所以企业在创新时，既要着眼于技术，也要着眼于商业模式，两者结合起来会让企业更加强大。
- 商业模式是一个组织创造、传递以及获得价值的基本原理，商业模式创新就是发现并创造新的价值，这是它的生命力所在
- 商业模式是企业赚钱的“秘密武器”。曾有中小企业创业者问我：“大家都说，不创新是等死，创新是找死，那用什么样的创新方式更安全呢？”我建议最好是做商业模式创新。
- 目前我国制造企业普遍面临过剩、恶性竞争的现状，大家都应该认真思考向制造服务业转型，延伸产业链，提高附加值，进而共同促进整个国家工业的转型
- 在中国大陆代工盛行的“世界工厂”时代，利润总是朝创新研发和最后的贸易服务两方面走，这对制造业是一个很强烈的刺激。
- 占领“微笑曲线”两端的意义不仅要从利润的角度来观察，还要考虑防范风险，因为拥有全产业链可以明显降低风险。“
第四篇 文化
- 企业文化的正义性和宗教性：我们从哪儿来，到哪儿去
- 文化回答企业发展的核心理念和终极使命，战略、管理、创新归根到底都是以文化为基石的
- 不接纳企业文化的人，再有才也不用
- 我们的员工为什么愿意风雨无阻地上班，为什么愿意遵守各种规章制度，为什么愿意勤勤恳恳地奉献付出，为什么愿意为企业创造效益，为什么多年来对企业不离不弃？归根到底就是文化。
- 对企业来说，最有力量的武器就是凝聚人心的统一的文化
- 企业文化是集体记忆，应成为团队的自觉遵守和共同信奉。
- 联想创始人柳传志就对员工提出四个字的要求：入模、复盘。入模就是要认同联想的文化；复盘就是做完一件事，再检查一次，总结、归纳才能提高。
- 中国建材在文化建设上有严格要求，绝不准任何企业在文化上另搞一套，形成“文化孤岛”。
- 为此，在重组的过程中，我们专门把对文化的认同写进每一个联合重组的协议里，并通过各种方式加以宣传贯彻。
- 在企业里，文化必须是上下一致的，文化不能随意编造、随意更改，也不能各喊各调，各说各话。
- 企业文化建设、形成、固化的过程，就是好文化和坏文化相互博弈、此消彼长的过程，是一个吸收精华、摒弃糟粕、批判发扬、融合再造的过程。“
- 企业一定要多进行思想引导和文化教育。我经常讲的一句话就是：用先进的文化指引人的心灵。
- 企业文化的制定，要以实用为第一位。
- 没有融合和包容的文化，联合重组很难取得成功。
- 让不同所有制、不同文化背景的企业迅速融合并取得效益，是一道世界性难题。联合重组成功的关键是文化融合。
- 要让人家跟着你，就要有显而易见的好处，还得给人家安全感，不能让民企带枪参加革命，第二天就下了人家的盒子枪，这是不行的。就像我给民营企业家戴司徽这件事，看起来很小，却表明了中国建材包容的文化。
- 文化和制度是可以耦合的，文化是制度的基础，制度是文化的具体设计。
- 小企业的成长靠管理者的行为影响和言传身教，大企业则是靠文化和制度影响人
- 我都是本着“真心地讲话，讲真心的话”的原则，从自身实践出发，围绕国企改革发展和经营管理做交流分享。
- 企业家应是企业的文化领袖，是文化的塑造者、传播者、实践者。
- 讲故事也是一种沟通技巧、一种管理手段、一种价值创造方式。俗话说，“说得好”不如“做得好”，我觉得企业家既要“做得好”，又要“说得好”。
- 文化传承关乎一个企业的历史，更关乎企业的未来
迷思十七 企业成长和员工成长：对员工好就是对企业好
- 企业经营要以盈利为核心，但企业不是单纯的经济组织，做企业的根本目的还是要为包括员工在内的社会大众服务，要让员工与企业共同成长。
- 做企业是为了什么？企业是由人组成的，最重要的目标应当是让员工幸福，如果员工不幸福，企业做得再大也毫无意义
- 企业的成长和员工的成长是连通的，企业只有真心实意地对员工好，让员工与企业共同成长，激发员工的积极性和创造性，员工才能发自内心地为企业创造效益，企业才能获得持续的成功。
- 你怎么对待你的员工，你的员工就会怎么对待你的客户。
- 企业关爱员工，员工就会热爱工作；员工相信企业，热爱企业，做企业就不费力气，管理、质量、服务等就能做到最好。这是相互连通的。
- 做领导不管走在员工身前，还是身后，都要让大家感觉到一种信心，这非常重要。
- 关注员工的情绪和需要，学会尊重人、理解人、爱护人、关心人，这是根本的东西。
- 实践证明，在企业所有的成本中，给员工的待遇和付出是投入产出比最高的。
- 选人和选业务是企业的大事，而首要的就是选人。做企业要先人后事，而不是先事后人，即一定要找到合适的人才去做事，没有合适的人，业务大可不做。
- 所谓痴迷者，就是干一行、爱一行、精一行，能俯下身子、钻得进去的人，就是每天一睁眼就想企业里的事，半夜醒了还在想这件事的人。痴迷者不见得都能做好，但是要想做好，必须得痴迷。
- 明代思想家吕新吾在他的《呻吟语》中说：居人之上者“深沉厚重是第一等资质，磊落豪雄是第二等资质，聪明才辩是第三等资质”。
- 小胜靠智，大胜靠德。如果一个人品德不过关，那他的能耐越大，对企业的损害就越大，这种人坚决不能用。
- 我更倾向于选理工科的人做一把手，因为他们进行过数学和逻辑训练，数字化管理的基础更牢靠，
- 做企业的态度，就是“痴迷”两个字。
- 人的天赋虽有不同，但只要肯吃苦、肯钻研，世界上就没有什么难事。
- 在用人方面，我主张用人要趁早，就是给那些有活力、有才华、有远大抱负的年轻员工更多锻炼提拔的机会。
- 有经验的同志则要为年轻人把关，尽心尽力地带他们一程，不断提高他们的领导能力和责任心。
- 企业的领导班子有两大责任：·带领企业实现战略目标。·培育年轻一代接好班。“
- 理想的接班人应该既能够理解企业的历史、战略、文化，又能够适应时代的变化，传承并发展企业
- 把时间用在学习上，把心思用在工作上。”
- 我们通过建立共同愿景、加强团队学习、实现自我超越、改变心智模式、进行系统思考这五项修炼，使组织更具活力和生命力，达到不断进取、自我更新、整体提高的目的。
- 我提出了“五有干部”和“四个精心”的要求。五有干部，即有学习能力、有市场意识、有敬业精神、有专业水准、有思想境界。四个精心，即精心做人、精心做事、精心用权、精心交友。
- 心智模式就是常说的心理定式。改变心智模式就要由直线思维变为发散思维，考虑更多的因素和可能性。
- 好企业必定是学习型组织。我深信，管理是教育，教育是最好的管理。
- 通过读MBA，我系统学习了公司财务、会计、宏观经济、微观经济等课程，这些基础知识在工作中用处很大。尤其是财务知识，直到今天都在发挥作用。
- 商学院应向医学院学习两样东西：一是临床制度，老师不仅能教学，还能做手术；二是会诊制度，不同医院、不同科室的医生可以共同对一个重症病人进行会诊。
- 商学院也应从实践出发，对企业案例进行研究、反思、讨论，这是学生在商学院学习的根本意义。
- 德鲁克在《旁观者》一书中认为，商学院应设文学课，让商科的学生学学短篇小说写作和诗歌赏析。短篇小说长于刻画心理，反映的是对人的理解；诗歌赏析有助于理解情感。
迷思十八 东方文化和西方文化：兼容并蓄，博采众长
- 稻盛和夫为什么能屡屡创造奇迹呢？有一次他到中国演讲时，将自己所有的成功之道概括为八个字：敬天爱人，利他之心。
- 敬天，就是按事物的本性做事，对自然、对人力以外的事情要有敬畏之心；爱人，就是按人的本性做人，以友善博爱之心对待人类；利他之心，就是做人做事要有利于顾客、员工、利益相关者和社会。
- 西方企业文化的兴起源自经济社会和科学技术的快速发展，更重视定量和模型分析，比较擅长运用统计知识等工具解决复杂的管理问题，以提高组织效率。
- 东方管理思想更重视定性和哲思，强调“天人合一”的宇宙观，强调全局性的运筹帷幄，以及伦理道德价值
- 人不是机器，培养好的心态、好的素质、好的人格，解决人内心深处的问题，往往比建设新工厂、安装新机器要难得多。
- 如果要说明东方文化的缺点，那就是缺少严密的逻辑和系统的归纳。
- 现代企业管理包括几个大的方面，一是战略和文化，二是组织行为，三是量化分析，四是科技创新，五是市场运作。
- 我主张做企业需要包容。
- 包容意味着兼容并蓄，不仅要接受别人好的东西，还要接纳别人有欠缺的地方；不仅意味着获得，更可能意味着付出。
- 做企业需要包容，做企业家更需要包容。松下幸之助说过：“带领十几人的团队，言传身教就够了；带领几千人的团队，用管理就够了；而带领四五万人的团队，就要用思想去感化他们。”我觉得还可以加上一条：如果带领的是几十万人的团队，你可能就要双手合十，用一颗包容的心去拜托他们。大企业的领导者要有胸怀和容纳度，胸怀有多大，事业就有多大。
- 叫我“宋总”，我觉得挺亲切。我对“宋总”的理解是，总是想着大家，总能在困难时帮助大家。
- 我提倡“善用表扬”，因为做基层干部很辛苦，常有各种委屈，压力也很大，大家一年到头忙忙碌碌，总不能连句表扬的话都没有。
- 我也有生气的时候，但我生气大多是因为同一个问题，就是“能做好，为什么不呢？”如果是能力问题，我并不责怪大家；如果是责任心问题，我会严肃批评。做企业不容易，要求部下每战必赢比较难。但输绝不能输在责任心和事业心不够上，不能输在干部心不在焉和不在状态上。
- 中国文化之所以绵延千年而没有沦丧，根本原因就是君子未死、人格未溃。
- 作家大卫·布鲁克斯在《品格之路》一书中发问：“人应追求好的人生履历表，还是好的追悼文？”好的人生履历表是指人一生中所取得的辉煌功利，好的追悼文是指人对社会和他人真正的贡献。
- 到底怎样才算好的人生？我想，如果一定要找个答案，那就是要用恭敬的至善之心去经营人生，用谦卑的大爱之心影响世界。
迷思十九 竞争和竞合：竞争是一把双刃剑
- 竞争是市场经济的灵魂，是推动经济发展的根本动力。
- 竞争是市场经济的基本法则。按现代经济学理论，市场经济就是要创造一个完全竞争的市场，在这一市场中，企业足够多，产品足够多，企业通过竞争获得市场，从而促进社会经济的发展和人类社会的进步。
- 竞争是痛苦和欢乐的化合物
- 从企业来讲，真正的关爱员工就是强化管理和培训，提高他们的工作素质和竞争能力。
- 市场竞争不是比勇斗狠，大家只有以合作的心态拧成一股绳，才能走出“丛林”，驶出你死我活的红海，进入共赢和谐的蓝海，最终驶向创新环保的绿海。
- 大企业对行业负有更大的责任，应该带领行业实现健康化，系统地、全面地、长远地想问题，不光治自己的病，更要着眼于治行业的病。
- 实践证明，在我国各行各业的发展过程中，凡是有领袖企业带领的行业，发展得就比较好；相反，没有领袖企业、群龙无首的行业，往往发展得很混乱甚至很失败。
- 广义的企业管理=外部市场管理+内部运行管理。也就是说，企业管理工作不应局限于企业内部，还要提升、拓展到影响企业效益的整个系统中。
- 我认为，做企业有三重境界：利己、互利、利他。企业的发展以盈利为前提，“利”从何来？利己主义是一种方式，但只图一己之利的企业做不成大事。
迷思二十 企业利润最大化和社会价值最大化：义利相兼，以义为先
- 我觉得，做企业可以分为三个层面：
·在微观层面，要做好自身的经营、管理、创新、改革等各项工作，创造良好的效益，这是一切的基础。
··在中观层面，充分发挥大企业的领袖作用，推动行业健康有序发展，搭建一个共生共享共赢的平台，进而提升企业的个体价值。
·在宏观层面，把企业成长放在道德高地上进行思考，关心人类福祉、国家命运、社会进步，关心芸芸众生的幸福和苦难，关心效率和公平 - 但行好事，莫问前程
- 我主张，企业在经营和发展要素中，应坚持环境、安全、质量、技术、成本的价值排序。把成本排在最后一位，不是不重视成本，而是保护环境比降低成本更重要，如果环境保护不达标，宁可关掉工厂。
- 全球化不只是个利益问题，归根到底是个价值观的问题。
- 明代思想家吕新吾在论著《呻吟语》中讲：“深沉厚重是第一等资质，磊落豪雄是第二等资质，聪明才辩是第三等资质。”企业家不是要比别人豪气聪明，而是要有稳重的性格和高尚的人格
- 企业家不是精致的利己主义者，对国家、对民族、对社会的责任感是对企业家精神最大的升华。