《有效的经营者》---不是管理不重要，而是经营更重要

 宋志平

 序言

• 经营是眼睛向外，主要处理好企业外部的事情，做正确的决策和获取资源，目标是获得效益；管理是眼睛向内，着重处理好企业内部的人、机、物、料的关系，目标是提高效率。
• 我们企业负责人应该更加重视经营工作，可以把大量的管理工作下移给部下。​”此刻对企业负责人来讲，最重要的是在不确定的环境下做出正确的选择。
• 宋志平认为，​“不是管理不重要，而是经营更重要”​。尽管企业领导者首先必须是个经营者，但他也一直重申管理是硬道理，也是企业永恒的主题，只不过要有人抬头看路，做正确的事，还要有人埋头拉车，正确地做事。
• 正确选择，有效创新，资源整合，创造价值，共享机制
• 企业要把优质资源整合进来，把小资源整合成大资源，把明天的资源整合成今天的资源，把死的资源整合成活的资源，等等
• 企业也应该将激励机制上升为共享机制。这种机制设计得越科学，企业往往发展得越好，金融资本的所有者获利也就越多。

 第1章 从管理到经营

• 企业的工作林林总总，但归纳起来主要是两件事：一是经营，二是管理。经营是做正确的事，眼睛向外，要在不确定环境下做出正确的选择，目标是提高效益；而管理是正确地做事，眼睛向内，处理好人、机、物、料的关系，目的是提高效率。
• 企业领导者要顺应新的趋势和要求，一方面要学会把繁重的管理工作下移给部下，完成从管理到经营的转变；另一方面也要提高自身的经营能力，从普通的经营者成长为有效的经营者。

 管理的成就

• 管理的五大要素，即计划、组织、指挥、协调和控制
• 做好企业，有几件事很重要：一是把产品做出来，二是能量产，三是提高产品合格率，四是把成本降下来，五是把产品卖出去，做好服务。

 21世纪的变局

• 在变化中的正确选择成了企业的头等大事，企业首先要做正确的事，然后才是正确地做事。如果把20世纪看成是生产管理时代，那么21世纪的头二十多年来，我们已从生产管理时代走向经营管理时代。
• 今后的全球化可能会按区域化发展，诸如北美、欧洲和亚洲等进一步区域化，企业的国际市场准入与供应链的稳定性受到了极大挑战。
• 今天的国际贸易摩擦和国内激烈的市场竞争也倒逼着我国企业加速“走出去”​，不“出海”则“出局”​，国际化是我国企业的一个必然选择。
• 有效的经营者必须熟知国际规则，眼光向外，有国际视野，还要能因势利导，规避一些风险，思考企业国际化的新途径、新模式。
• 有些人怀念过去经济高速增长的日子，总想用过去的方式做今天的事情。实际上，经济发展是回不到过去的，我们只能研究现在和未来的情况，把握现在的机遇。
• ​“坚持党对国有企业的领导是重大政治原则，必须一以贯之；建立现代企业制度是国有企业改革的方向，也必须一以贯之。​”
• 激励机制与共享机制的不同之处，就在于对员工地位认知的不同。激励机制只是把员工当成劳动力看待，而共享机制则是把员工当成一种资本（即人力资本）​，与企业里的金融资本一样，可以享受企业创造的财富。

 有效经营者的任务与能力

• 对企业来说，过度的管理无法弥补经营的失误。
• 有效经营者的五大任务是：正确选择、有效创新、资源整合、创造价值、共享机制。
• 1997年，哈佛商学院克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中提出，如果企业过于依赖管理，可能会由此导致衰败
• 创新应该成为企业的核心工作，尤其是当颠覆性创新出现的时候，我们要保持警惕。
• 很多时候，管理的边际效用是递减的，你不可能通过管理无限地降本增效，而经营的边际效用是递增的，经营得越好，你赚的钱就越多。这是管理与经营的最大区别。
• 如果问题出在经营上，企业的领导者不去反思自己的战略，调整自己的业务方向等，反而过度管理，这真的是大错特错。
• 企业的主要矛盾今天已由单纯的管理问题逐渐转变为怎么反思战略选择、如何进行有效创新、怎样建立起企业机制等经营问题，企业如果不进行这样的转变，就会越来越难。
• 管理就是要让干毛巾也能再挤出“三滴水”来，​“三滴水”说的是我们在管理上的问题；而经营则涉及我们“三桶水”的问题
• 1966年出版的《卓有成效的管理者》至今仍很受欢迎。这本书着重讲了有效管理者的五大要领，即善用时间、重视贡献、利用长处、要事优先、有效决策
• 企业的事务看似千头万绪、林林总总、大大小小，但归纳起来主要就是经营和管理两件事。
• 经营者如果在战略选择上、在业务选择上、在选人用人上下功夫，建立起一套选择的底层逻辑，那就不怕做不出正确的选择来，这样的经营者也可算得上是有效经营者了。
• 企业要有多大的成功概率才能做创新呢？我认为，70%的成功率就可以，也就是说，对创新项目来说，要有七成的成功把握，企业才能干。创新既有规律可循，又有模式可依。
• 今天的竞争，不在于企业自身拥有多少资源，而在于企业能够整合多少资源。
• 国际并购中有个“七七”定律：70%的并购案例是不成功的，没有实现预期的商业价值，而在不成功的并购案例中又有70%是因为文化整合的失败。
• 今天的企业需要面对两个市场：一是产品市场，二是资本市场。在产品市场中，企业注重的是创造利润；而在资本市场中，企业关注的是创造价值；利润是价值的基础，但利润并不等同于价值。
• 普通经营者往往重产品市场而轻资本市场，而有效经营者则是两者皆看重，不偏废其一。
• 做出好的产品是做企业的基础，但能否获得市场的认可，能否获得客户的溢价则是经营水平高低的问题
• 有效经营者认为人力资本和金融资本同样重要，强调企业员工通过员工持股、科技分红等在初次分配中实现与金融资本的利益共享。
• 一是要把自己的工作重心转向经营层面，而把管理层面的工作真正下移给部下。
• 我在北新建材当厂长的那段时间，企业开会讨论的大多是管理问题，如大修理、质量控制、现场管理等；而中国建材月度经营会主要讨论的是市场、价格、创新、商业模式等经营问题。
• 二是要能综合考虑企业的目标。
• 三是培养自己的战略思维，要把主要精力放在正确选择上。
• 面对诸多不确定性，有效经营者之所以能做出正确选择，一方面源于自己的价值观，另一方面源于自己对商业规律、技术逻辑的把握与判断。是否拥有正确的价值观，这是普通经营者和有效经营者非常显著的区别
• 四是增强自己的创新意识和改革意识。
• 五是学会整合资源，能够联合起同行减少恶性竞争，进而取得更大的效益。
• 六是学会眼睛向外，把外做市场和内做工厂结合起来，做到有效的平衡。
• 七是做企业要有地盘和分利的思想。
• 拥有地盘还意味着企业在特定市场或领域内拥有更强的抵御外部冲击的能力。有效
• 不仅在企业外部与产业链的上下游都要分好利，大家共同维持一个好生态，而且在企业内部也要与员工共创共享企业财富。
• 八是对数字要敏感，学会算账和过日子。
• 九是提高自己的领导水平，做个有思想、有影响力的有效经营者。
• 有效经营者要具备六大领导力：学习力、创新力、决策力、影响力、组织力、担当力，缺一不可。
• 十是学会识别风险和处置风险。

 第2章 正确选择

• 在企业里，经营是做正确的事，而有效经营者的首要任务就是进行正确的选择。
• 要敢用、早用年轻人，尤其是那些精通业务、聚焦专业、对专业有深刻理解的“痴迷者”。

 战略即选择

• 做企业无非两件事：一是做什么，二是怎么做。战略是研究做什么的学问，就是研究做什么与不做什么，包括先做什么后做什么，多做什么少做什么，也就是说，战略是选择和取舍
• 战略赢是大赢，战略输是大输。因此，企业不论规模大小，都要学习、研究战略，培养战略思维。
• 做央企一把手18年，主要有三项工作。
• 第一，战略制定
• 第二，选人用人。
• 我主张先人后事。
• 第三，文化布道。
• 很多从基层做起来的领导者有管理的偏好，喜欢管人管事，忽视了从管理到经营的身份和思想转变。
• 战略解决的是企业因何而存在、做什么、如何获取和配置资源的问题，以使企业活下去，进而实现可持续发展。做企业要先制定好战略，想清楚了再做，而不是边想边做
• 先有概念来寻求资金支持，获得支持以后再实现这个概念。
• 战略规划不是一成不变的，而是随着环境的变化要进行必要的调整。
• 战略的目的是取得竞争优势。
• 核心竞争力应该有三个特点：能为企业提供进入不同市场的潜力，对最终产品的顾客价值贡献巨大，难以被竞争对手所模仿和复制。
• 资源已不再是企业发展的首要制约因素。做企业不一定都从零开始，资源也不一定都要是自己的。
• 企业战略的精髓是打特色牌，突出差异化，而非千篇一律、人云亦云。
• 有效的经营者看准了、想通了，就会坚定地前行。而普通的经营者缺乏这种精神，可能患得患失、瞻前顾后，无法前进。
• 公司层战略主要有目标战略、发展战略、创新战略、竞争战略、人才战略
• 领导者的价值观决定了企业未来发展成什么样子。
• 企业不能为了创新而创新，而是要为客户解决问题、为客户创造价值而创新，这是根上的事。有效的经营者追求的不是冲动式的创新，也不是跟风或盲从的创新，而是有目的、有质量、有效益的创新。
• 竞争战略要解决的核心问题是，企业如何通过确定顾客需求、竞争者产品与本企业产品之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。
• 我们要改变对过去那些传统竞争理论的认识，实事求是，既不能简单地只靠成本领先战略，也不能只靠差异化或集中化战略，而是要综合不同战略来创造企业的竞争优势。
• 大企业衰败的三个原因：人才成长速度跟不上企业成长速度，企业很快就会衰败；面临的机遇太多，选择太多，企业也可能会衰败；很多企业失败并不是不创新，而是战线拉得过长，导致顾此失彼，找不到重点和关键。
• 业务层战略，旨在明确企业在特定业务领域的定位，确定自己在行业中所处的位置，并制定相应的竞争战略，以获得竞争优势
• 企业要明确自己的市场：区域市场还是行业市场，国内市场还是国际市场。不管选定哪个市场，企业都要精耕细作。
• 配置可以是低端的，但是质量也得是高端的。
• 我主张企业走一条“质量上上，价格中上”的路线，不主张低价竞争。产品价格是企业的生命线，企业必须认真对待
• 做企业不仅要眼睛向内，也要眼睛向外，不能光管现场、工厂，也得管市场，大家共同维护市场价格的稳定。

 选业务的原则

• “宽一米，深一千米”​，​“宽一米”是指有业务专长，在一个细分领域里技术领先；​“深一千米”是指市场开拓方面可以做得多一些。
• 对大多数企业来说，还是要走专业化道路，抵挡住非专业化机遇的诱惑。
• 业务归核化，实际上就是指突出主业、聚焦主业、做强主业，提高主业发展质量，不断提升企业核心竞争力。
• 业务选择的“四问”
• 一问：在行业里自身是否有优势？企业要进入的领域应该符合自身的战略需要和自身条件，要能结合技术、人才、管理等优势，形成足够的业务驾驭能力。
• 二问：市场是否有空间？企业要进入的市场应有足够的容纳度，能为业务成长提供支撑，若市场太小甚至几近饱和就不宜涉足
• 三问：商业模式能否被复制？星巴克、肯德基、麦当劳等企业的商业模式都可以被复制，选择可以迅速被复制的业务，就能更快形成规模。
• 四问：与资本市场能否对接？企业不能只赚产品市场的钱，还得赚资本市场的钱。
• 业务选择的“四不做”
• 一是产能过剩的业务不做。
• 二是不赚钱的业务不做。
• 三是不熟悉的业务不做
• 四是有法律风险的业务不做。
• 业务选择的“四要“
• 一要评估风险。
• 二要专业协同。
• 三要重组团队。
• 四要执着坚守。

 选人用人的逻辑

• 做企业是先人后事，而不是先事后人，知人善任是企业成功的关键。
• 如果有了好业务，选不到合适的人，业务就要放弃不做，这是做企业的出发点。
• 做企业，成功的根本在于知人善任。
• 我选人用人的核心标准就是：德才兼备，以德为先，以才为主。
• 有才无德的人即使能力再强也不能用
• 以才为主，关键在于寻找那些精通业务、聚焦专业、对专业有深刻理解的“痴迷者”​。
• 我不喜欢“百事通”​“万金油”式的干部，说起来天花乱坠好像什么都懂，但说到自己的专业、自己的企业却支支吾吾、说不清楚。
• 在企业一把手的选拔任用上，我主张重用“痴迷者”​。所谓“痴迷者”​，就是能一心一意做企业、做事情，干一行、爱一行、专一行、精一行的人；就是每天早上眼睛一睁就想这件事，半夜睡醒了还在想这件事，一门心思做好一件事的人。
• 做企业宁可要“笨人”也不要“聪明人”​。有效的经营者做事踏踏实实，能沉得住气，稳得住性子，就像龟兔赛跑里的乌龟似的，一直向着终点执着地爬行。
• 有效的经营者主张早点任用年轻人，多创造机会，让年轻人尽早脱颖而出，到重要岗位上历练，让他们边学边干。
• 有经验的同志则为他们把关，发挥并提升他们的才干。这样可以尽早培养出年轻人对事业的责任感，对锤炼他们的领导力和责任心来说是非常重要的。
• 有效的经营者有两大责任：一是带领企业实现战略目标；二是把企业交给年轻一代，培养年轻一代做好接班人。
• 越是成就辉煌的企业和企业家，越要重视“传承”问题，也就是要选好接班人。
• 未来要留给年轻一代，年轻人不是要照着我们以前的经验去做，而是要像前辈那样遇到问题时去克服、去改变、去创新、去发展，这才是人才培养的精髓。
• 有真才实学，能在组织中取得出色的业绩，为下属提供学习、成长的机会等，让大家在思想上、感情上和能力上认同你并追随你，带领大家一起实现奋斗目标，这才是有了真正的领导力。
• 这么多年来，我反复揣摩并在实践中提升领导力，觉得领导者修炼以下六力挺重要。
• 第一，学习力
• 我觉得，深度学习应保证每天要阅读大约一个小时，这种阅读可以安排在每晚的九十点钟。
• 深度思考可以安排在每天清晨醒来以后，进行大约半个小时的思考
• 每月应选某个周末的一天为“思考日”​，每年应选一个整周为“思考周”​。
• 第二，创新力。
• 第三，决策力。
• 有效的经营者需要具备全局观和前瞻性
• 规划、反思是战略思维的两大关键要素，在进行未来规划时，要多模拟不同情景下的可能发展结果，做好预案；对于做出的决策和行动，要定期进行反思和总结，思考长远的影响和效果。
• 我的一个经营原则就是做决策时一定要见人见物
• 第四，影响力。
• 文化的竞争是企业竞争的最后一场决赛，领导者要在企业内部把企业的发展目标变成激励员工共同奋斗的美好愿景，反复宣讲企业的战略和文化。
• 行为专家认为，语言对人的影响只有25%，75%的影响则来自行为。
• 第五，组织力
• 在企业做经营管理工作，​“精心”二字很重要，企业领导者要做到“四个精心”​，即“精心做人、精心做事、精心用权、精心交友”​。
• 企业领导者应具备的一些职业素养，并归纳为“五有”​，即有学习能力、有市场意识、有敬业精神、有专业水准、有思想境界
• 企业领导者只有真心实意地对员工好，把企业建设成员工“乐生”的平台，让员工与企业共同成长，共享成果。只有这样，员工才会发自内心地为企业创造效
• 第六，担当力。
• 就像美国第34任总统艾森豪威尔所讲的“有功劳给部下，有责任自己扛”​。

 第3章 有效创新

• 对企业而言，赚了钱的创新才是好创新。

 创新的本质

• 熊彼特提出，创新是把一种从来没有出现过的关于生产要素和生产条件的“新组合”引入生产体系。
• 上述五种情况的创新，依次对应现在常讲的产品创新、技术创新、市场创新、资源配置创新、组织创新。
• 企业的创新目标极其明确，就是要解决什么问题、做什么产品，都是和生产经营、市场变化密切结合的，最后要落到经济效益上，要么有当期效益，要么有市场价值。

 创新的原则

• 面对市场约束，企业必须做能赚钱的创新，把创新与经济效益紧密联系起来。如果创新没有效益，企业也就很难对创新进行持续的投入；创新烧钱烧到最后，企业都被拖垮了，再好的创新也做不下去。
• 盯着新产品、新技术、新工艺，解决这些实际问题，这才是企业创新的立足点。
• 作为全球最大的制药企业，美国辉瑞公司的大部分创新都外包给了中小企业
• 作为科技公司，不见得都要做产品，应该是做出科技成果后就把它卖了，卖了之后再创造下一个科技成果，也就是说，科技成果或技术是科技公司的产品。如果也做那些和企业家所做的差不多的产品，科学家有什么优势呢？
• 企业对创新是要有选择的，还得掌握火候。正如任正非所言，早走三步是“烈士”​，早走半步是“英雄”​。

 创新模式的选择

• 我多年前去拜访拉法基总裁乐峰，他当时问我：​“你觉得未来50年有没有一种材料能代替水泥？​”我想了想说：​“没有。​”他说：​“我也认为没有。​”也就是说，水泥这个产品在短期内不会被颠覆。

 创新文化的培育

• 创新文化是一切创新的前提和源泉
• 创新是一个自下而上的过程。如果要创新，企业必须有一个比较活跃、开放的文化环境。没有好的大环境，没有适宜的机制，企业很难吸引人才，即便人才来了也很难留住，抑或是人才长期被压制，慢慢就会失去才能

 第4章 资源整合

• 今天企业经营者面临的能力挑战，不见得是创造资源的能力挑战，而是整合资源的能力挑战。

 联合重组

• 做大企业不能单靠自我资源的原始创造和积累，还要立足于资源整合。
• 当资本、技术、人才等各种资源聚集到一起时，就会产生集聚效应，一切源于企业领导者的经营思想。
• 企业既要重视有机成长，也要重视联合重组。
• 被重组企业注重当前利益，而重组企业注重长远利益，有效的经营者在联合重组时要把握好各自的诉求，关注它们之间的互利共赢，这也是联合重组成功的底层逻辑。
• 中国建材的联合重组是怎么实现盈利的呢？
• 第一，我们是在行业产能严重过剩的情况下实施联合重组的，重组成本比较低
• 第二，在重组其他水泥企业之后，中国建材着重建设核心利润区，增强自己在区域市场上的话语权，使水泥价格合理回升
• 第三，重组后的管理整合、集中结算、集中采购、集中销售、降本增效、有效创新等措施，可以形成并提高企业的规模效应
• “十六字”混改口诀是指规范运作、互利共赢、互相尊重、长期合作。
• 有风险并不可怕，关键是风险是否可控、可承受。

 机构整合

• 机构整合是所有整合工作的基础，是服务于业务、市场、管理、文化等层面整合需要的。
• 减层级方面，中小企业的层级通常不要超过三层，即使像中国建材这样的大型央企也不要超过五层。大家都知道传话游戏，一句话传到第十个人那里后便很难保留原话的意思，层级过多的弊端是无法控制的。

 业务整合

• 一些坚持走专业化道路的民营企业，也会坚守自己的经营原则，那就是在明确的战略定位下，只做主业，无论非主业赚钱还是不赚钱，一律剥离。我自己也是专业主义者，倡导做企业就要做强主业，非主业要迅速剥离。
• 三条曲线是一种归类与调整业务结构的思想，即把企业里的传统业务、新兴业务、未来业务做了一个布局

 市场整合

• 全世界处理过剩都是先限制新增，再推动兼并、收购，形成大企业良性竞争，进而获得良好效益，再去进行技术创新和加强环保。
• 我们今天“走出去”，从长远来看是件好事，经过10～20年，就会实现从“中国是全球的工厂”到“全球是中国的工厂”这一转变
• 影响企业效益的是价格，影响价格的是供需关系，这就把逻辑讲通了。量多不赚钱，量少才赚钱，要想取得可观的利润，就不能盲目地靠放量降价，而是要进行产销平衡，以销定产，稳产保价
• 有效的经营者认为，企业经营有三重境界：利己、互利、利他
• 我给大家讲了巴顿将军的名言：“战略就是占领一个地方。”这句话启示我们：一是占领必须占领的地方，而且要巩固对领地的控制权；二是不要占领所有地方，应有进有退、有得有失。
• 在西方国家，如果三家企业在一个区域市场的合计占有率超过70%，那么这个区域市场基本就是健康稳定的。
• 有效的经营者对此一定要有清晰的认识，该关的工厂关掉了，产销平衡了，才有利于生产力的有效发挥，整个行业才会有经济效益，企业才能长久获利。

 管理整合

• “通过联合重组做大，通过管理整合做强”
• 一家企业的经营业绩、成本等都是由数字反映的，所以我一直要求管理人员，必须看得懂财务报表，对KPI要倒背如流，必须紧盯经营数字。
• 企业坍塌的原因不在于规模大小，而在于管控混乱。
• 决策中心、利润中心、成本中心，按照相应的职能定位，三个层级分别需要的是“投资高手”“市场能手”“成本杀手”。
• 英国《金融时报》专栏作家吉莲·邰蒂在《谷仓效应》一书中将社会组织中的一些各自为政、缺乏协调的小组织称为谷仓，把这些小组织之间的不合作行为称为谷仓效应。
• eta采用开放式办公和开放式网上沟通，使内部融合度大大增强。

 文化整合

• 没有文化的维系，企业就如同建在沙漠上的大厦，建得越高，就越可能随时倒塌。
• “三宽三力”特别适应联合重组的特点和要求。所谓“三宽”，就是待人宽厚、处事宽容、环境宽松，通过对个人行为和企业环境的合理约束，
• 所谓“三力”，就是向心力、亲和力、凝聚力。向心力是指子公司要有融入母公司的动力；亲和力是指母公司对子公司的感召力、吸引力与引领力；凝聚力是指单位之间、员工之间要和睦相处，团结一心。
• 我认为，并购当中其他条件都好谈，有一点最重要，就是被并购企业必须接受并购企业的文化
• 文化有不同形态，尤其要防止坏文化带来的负面影响和渗透力。因为坏文化容易迎合人的惰性，让人感觉很舒服，很容易使人产生随意性，久而久之就会固化为一种习气和作风。
• 联合重组就要收购企业，收购企业就要收人，收人要先收心。收心的关键是文化的认同和融合，得人心者得企业。
• 我们在跟每一个潜在合作者谈判时，首先会搞清楚对方需要什么，我们能够给予对方什么。要让人家跟着你，就要有显而易见的效果，还得给人家安全感，不能让民企“带枪参加革命”，第二天就下了人家的枪，这是不行的。

 第5章 创造价值

• 今天的企业需要面对两个市场：一是产品市场，二是资本市场。在产品市场中，企业注重的是创造利润，而在资本市场中，企业关注的是创造价值。

 价值创造的内功

• 企业的利润离开不开经营和管理，经营是开源，解决多赚钱的问题，而管理是节流，解决少花钱的问题。
• 我比较喜欢用对标法进行成本控制。因为在成本控制上总有做得更好的企业，大家都和它对标，就会清楚看到自己的不足，反复对标就能提高自己的成本控制水平。
• 大量企业实践证明，在丢市场份额保价格和保市场份额降价格这两种做法之间，采取低价竞争（保市场份额降价格）的企业往往都倒闭了
• 原因很简单，降价会遭到竞争者的反抗，大家纷纷降价，最终谁也保不住市场份额。
• 稻盛和夫将自己在京瓷、KDDI的经营实践中切身体悟的经营原理或原则归纳为十二项，也被称为“经营十二条”。其中，第六条就是“定价即经营”。
• 过去，我们认为价格是由市场客观决定的，经营者对价格是无能为力的。我们只能做两件事：一是增加销量，提高市场占有率；二是降低成本，提高产品质量。这是传统经济模式下的基本盈利思路——量本利。
• 当价格和销量不可兼得时，我们思考问题的出发点应是确保合理的利润，找到价格和销量之间的最佳平衡点，一味牺牲价格去增加销量是行不通的。
• 价本利的基本要义有两点：一是通过稳价保价手段，使价格处在合理的水平区间，使之不严重偏离产品的价值；二是控制一切应该控制的成本。
• 在一个过剩行业中，首先要聚焦于市场和价格。在价本利理念下，利润是目标，价格是龙头，成本是基础。
• 有效的经营者主张优质优价，因为质量是有成本的
• 不滥用市场支配地位，让市场有序化，不漫天要价也不恶意杀价，在市场、客户、竞争者都能接受的情况下追求价格理性化。
• 好的价格和利润从哪里来呢？我主张“优技、优质、优服、优价、优利”的五优策略，即用好的技术、质量和服务赢得好的价格与利润。
• 做工程一定要算得下账，要有利润赚，有了利润才能有技术投入，有了利润才能留住一流的人才。
• 即便在不太景气的行业，企业通过关注增长较快的细分市场，仍能获得较高的增长，轻易地离开一个自己产品销量下降而市场空间巨大的行业是不明智的。
• “21世纪的组织只有依靠品牌竞争了，因为除此之外，它们一无所有。”
• 对企业经营者来讲，大家应该有这样的意识，不能只是一味地做好产品，还要在品牌建设上下功夫。

 资本运营

• 今天，央企中大约70%的资产在上市公司，80%的利润是上市公司创造的。我建议大家深入研究一下今天的国企，否则大家批评的都是30多年前国企的弊病，而无法对今天的新国企做出客观公正的评价。如今再用旧观点、老思路、符号化的眼光看待新国企，已经不合适了。
• 企业打算做什么，不代表已经有了什么。定准了目标，再去找相应的资源和机会，这样就会容易很多。如果永远处在犹豫和争论之中，我们可能什么也干不成。
• 今天的资本市场拥有一种巨大的魅力：不仅可以放大价值，还可以提前实现价值。企业的利润和价值有时并不完全吻合，有效的经营者今天必须意识到这一点
• 提升企业价值最为核心的就是要创新，市值是创新的外在表现。

 重视价值管理

• 每位经营者都要本着“利润、利润、利润”的原则做好日常经营工作，日常经营涉及销售、采购价格、生产成本、质量等，只有把这些全方位做好，才有可能增加企业利润。
• 一个成功的企业，一定要将积极承担社会责任作为重要的使命；一个积极履责的企业，也必然会得到社会的赞誉和支持。
• 如果业务过于分散，投资者没办法估值，那就只能按价值最低的业务去评估。
• 我到海天味业调研时，问过董事长庞康为什么企业做得好，他说就是六个字：务实、专业、规范。
• 一个企业要么成为行业龙头企业或细分领域的头部企业，要么盈利性高、成长性强，要么治理结构稳定，或者以上三者皆有，就可能发展成为高市值上市公司。
• 今天企业面对的就是两个市场：产品市场和资本市场。企业既要与产品市场的客户积极沟通，也要与资本市场的客户（投资者）积极沟通。

 建设高质量的上市公司

• 对上市公司来说，经营的目的是获得效益，管理的目的是降低成本，而治理的目的是防范风险。
• 强化公司治理可以从以下三点展开。
• 第一，维护上市公司的独立性。
• 上市公司治理准则》中规定，控股股东、实际控制人与上市公司应当实行人员、资产、财务分开，机构、业务独立，各自独立核算、独立承担责任和风险
• 第二，促使公司内部各项机制有效运作。
• 实际上，董事应该按照商业逻辑和专业能力独立做出判断并承担责任，不光要负民事责任，也要负刑事责任。
• 第三，要依法依规健全制度。
• 董监高等“关键少数”要认真加强学习，没有认真研究过《公司法》等，怎么经营公司？
• 核心竞争力的四大特征：一是企业的核心竞争力是企业长期打造形成的；二是企业的核心竞争力是几个专长的组合；三是企业的核心竞争力很难被复制；四是企业即使有了核心竞争力，也不是一劳永逸的，还要不断完善和巩固。
• 中小微企业则要窄而深地经营，秉承“宽一米、深一千米”的思维，培育专精特新“小巨人”​，打造单项冠军，并努力成长为隐形冠军。
• 中央经济工作会议提出要稳中求进、以进促稳，其中“稳”和“进”对企业来说很有指导意义。做企业，要处理好稳与进的关系，稳是基础，尤其是经济下行时，必须稳住；​“稳”不是目的，​“进”才是目的，​“稳”为“进”创造条件，但“进”才有助于企业长期的“稳”​，这是辩证关系。
• 学会创造适合自己的小环境和小气候。
• 要特别重视经营决策风险和资金链风险，更要重视企业的现金流，做有利润的收入、有现金流的利润。
• 好的上市公司就要确保：投资有回报，产品有市场，企业有利润，员工有收入，政府有税收，环境有改善

 第6章 共享机制

• 企业的目的是让社会更美好，经营者应该能够兼顾企业利益相关者的利益，尤其是处理好股东、客户和员工之间的关系，建立企业内部机制。
• 有效的经营者倡导共享机制，尤其是在高科技时代，员工不再是普通的劳动者，而是知识型工作者，应该让人力资本像金融资本那样共享企业创造的财富。

 企业的目的

• 企业的目的应该是让社会更美好
• “没有比客户对企业有信心更重要的事”
• “没有比员工对企业有信心更重要的事”
• “没有比投资者对企业有信心更重要的事”
• 你怎样对待你的员工，你的员工就会怎样对待你的客户，这句话很有道理。企业只有真心对员工好，让员工与企业共同成长，激发出员工的积极性和创造性，员工才会发自内心地为企业创造效益，企业才能获得持续的成功。
• 研究表明，语言对人的影响只占25%，行为的影响占到75%。
• 对企业而言，投资者、客户、员工的信心至关重要，而这“三个信心”最终要用企业的良好绩效来支撑。
• 有人问过我：离开中国建材和国药集团这两家企业之后，你觉得自己留给它们最大的“遗产”是什么呢？其实，我只留给它们一个经营理念，就是做企业要以人为中心，即“企业是人，企业靠人，企业为人，企业爱人”​。做企业，不能只看到机器、厂房、土地、现金、产品这些东西，这些东西固然重要，但是所有的经营都要以人为核心。
• 企业的“企”字是“人”字下一个“止”字，就是说企业离开了人就停止运转、止步不前了。
• 作为有效的经营者，不仅要尊重人、理解人、关心人，还要以人为中心，实现以人为中心的管理，以人为中心的经营，以人为中心的发展。
• 立法人主体。如果股东超越股东会的权利，去操纵董事会，股东就应该对公司承担无限责任。
• 与传统经济下将劳动力视为成本不同，新经济下的人力资本与金融资本同样都是企业的重要资本，甚至人力资本更重要。
• 通过这些年的企业经营实战，我觉得做企业可以分为以下三个层面。在微观层面，企业要做好自身的经营、管理、创新、改革等各项工作，创造良好的效益，这是一切的基础。在中观层面，要充分发挥大企业的领袖作用，推动行业健康有序发展，搭建一个共生共享共赢的平台，进而提升企业的个体价值。在宏观层面，要把企业成长放在道德高地上进行思考，关心人类福祉、国家命运、社会进步，关心芸芸众生的幸福，关心效率和公平的相互促进。
• 做企业和做人一样，有深厚的道德，才能承载更多的东西，才能让企业更稳定地发展，并在发展中拥有更强的竞争力。
• 中国建材“走出去”贯彻三大理念——为当地经济做贡献、和当地企业密切合作、与当地人民友好相处

 企业发展离不开机制

• 有效的经营者要回答的问题是，怎么才能让这些年轻人感到有未来、有希望、有奔头，感到只要通过自己的努力，在企业里奋斗拼搏，一切都会有的。
• 要承认人力资本是资本，要让人力资本参与分配，这就是一场思想上的革命。
• 机制就是企业效益和经营者、劳动者利益之间的关系

 共享机制与觉醒企业家

• 激励”这个词汇在一定时间里是可以用的，但是当社会在发展，经济在发展，企业在发展，人们的认识水平也在不断发展时，它应该有一个转化，转化成“共享”​。
• 华为发展靠的是“认同、分钱”这四个字。​“认同”​，即进了华为就要认同华为的文化；​“分钱”​，即要有机制，分好钱就能有更多的钱，钱要是分不好后面就没钱了。
• 发展势头好的企业往往是在内部建立了一套科学有效的机制，并将自身打造为与员工共享的发展平台。
• 共享机制的建立关键在于以下两点。
• 第一，所有者要开明，也要不断转变思想。财富不应被看成固定不变的常量，而应被看成可持续增加的变量（增量）​，与员工一起分享财富不是零和博弈，而是调动员工的积极性将“蛋糕”做大（做出增量）的过程。第二，采用适合企业自身的方式并形成可行的方案。
• 依照《公司法》​，员工持股主要是让骨干员工、科技人员来持股。
• 通过员工持股，公司平台能够很好地运营，在平台里员工股份是流动的，持有的股份是激励股而非继承股。一般来说，员工股份不上市流通，而是分享红利和净资产升值部分，员工退休时由公司回购其股份，再派分给新的员工。这样，既能保持员工的稳定性，又能保持员工持股的延续性。
• 员工持股并不是所有类型的企业都适用，一般轻资产、智力技术密集、中小规模的企业较为适合，而重资产、规模大的企业的实践效果并不好。
• 股票增值权，也被称为影子股票，股票增值权简便易行，把管理层收益和股价结合起来，进而将管理层的积极性与企业的市值结合在一起。管理层不出现金，也不真正拥有股票，但享受股票的增值，对管理层来说，这是比较安全且行之有效的办法。
• 经常有人问我，什么才是好的上市公司？我说很简单，就是企业要做好三件事：效益好、治理规范、承担社会责任。
• 企业应该让所有的利益相关者都能持续地创造价值、共享价值，服务好客户、给予员工尊严和尊重、将供应商视为价值创造的伙伴、服务好社会和社区等，而不应该仅仅为投资者提供投资回报。
• 实际上，做企业就是做人的工作。员工的信心比黄金还重要，员工有信心就能推动企业成长，客户和投资者的利益才能得到保证。如果企业对员工漠视，员工对客户也会漠视，企业就会走下坡路。

 第7章 回归常理做企业

• 作为企业领导者，先是要从管理转向经营，再由普通的经营者升华为有效的经营者

 做企业的四大主义

• 做企业是个辛苦活，必须务实，来不得半点虚假。
• 我一再强调什么都是时间的函数，不存在哪个人有三头六臂，一定是一分耕耘一分收获。
• 做好企业的根本是提供好的产品、好的服务，这是企业的看家本领，必须做好。
• 专精特新就是专业化、精细化、特色化、新颖化，它把专业化放在第一位，可见专业化的重要性。专
• 企业家精神蕴含了创新、坚守和责任这三层意思，坚守是最不容易的。做好一家企业需要10～15年的时间，如果你想把企业做到极致，可能需要30～40年。
• 我有时也在问自己，为什么我能带领这家企业扭亏为盈、反败为胜呢？原因很简单，就是我洞察了人性、理解了人心。

 做企业的四大核心

• 业务不在于多，而在于精，业务还要归核化，企业要做大做强核心业务。从众多企业的成长历程来看，无论大型企业、上市公司，还是中小企业，绝大部分出问题的企业，关键都在于没有做好核心业务
• 归根结底，企业之间的竞争是不同核心专长之间的竞争。企业要明确自身的核心专长是什么，没有核心专长，就没核心竞争力。
• 有效的经营者要用发展的眼光不断地创新，创造动态的核心专长，进而形成可持续的动态竞争优势。

 做企业的四支队伍

• 毛主席曾说过：​“政治路线确定之后，干部就是决定的因素。​”
• 李强总理在人民大会堂出席记者会时重谈浙商“四千精神”——走遍千山万水，想尽千方百计，说尽千言万语，吃尽千辛万苦。这种筚路蓝缕、披荆斩棘的创业精神，是企业永远需要的。

 做企业的四大风险

• 企业一般都会面临两个周期性风险：一是经济周期风险，二是产业周期风险。
• 当周期上行的时候，企业可以走得快一点；当周期下行的时候，企业要走得慢一点，无论快和慢都要突出一个“稳”字。做企业前进打冲锋、攻城略地，那当然好，但是也得学会转移，学会保留实力，这也非常重要。
• 有效的经营者认为，任何经营行为都是一个风险管理的过程，最高超的经营艺术就是把风险降到最小，即使有风险也要可控可承受。
• 在经营方面，企业的资产负债表、利润表和现金流量表至关重要，而现金流量表又是重中之重。
• 有效的经营者一定要特别重视现金流，不能出现资金链风险。
• 第一，要重视财务预算，量入为出。
• 第二，要合理利用财务杠杆，资产负债率不能过高，一般在50%左右比较合理。
• 第三，要控制好“两金”占用。这里的“两金”​，主要就是存货占用资金和应收账款。​“
• 一些企业的利润表看起来还不错，但如果看它的现金流量表，就会发现现金入不敷出，其中的一个重要原因就是企业存在大量库存产品和应收账款。
• 第四，要学会归集资金。
• 企业当大则大，当小则小，不一定非要做成“巨无霸”​，得心应手才叫最好。追求活得更好、活出质量，这才是企业存在的真正意义。

 后记

• 在一些企业里，往往不乏训练有素的管理者，真正缺少的是有战略思维的经营者。
• 经营是“做正确的事”​，管理是“正确地做事”​，经营是眼睛向外，主要是正确决策和获取资源，目标是提高效益，而管理是眼睛向内，处理好企业里的人、机、物、料的关系，目标是提高效率。简单来说，经营是开源，要多赚钱，向市场挣“三桶水”​，而管理是节流，要少花钱，干毛巾也要拧出“三滴水”​。
• 管理的贡献是边际递减的，而经营的贡献是边际递增的。
• 彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中提出了有效管理者的五大要领，即善用时间、重视贡献、利用长处、要事优先、有效决策，而我结合自己的经历、观察和思考在《有效的经营者》一书中也归纳并提出了有效经营者的五项任务，即正确选择、有效创新、资源整合、创造价值、共享机制。