从杂货铺到“迪士尼”
- 这也是王宁身上被他的几位同事提到的一个特质：他从来不惮于否定自己。用一个经济学术语来说，他从来没有被沉没成本束缚过。
潮玩从香港发展起来
- 因为艺术是一种表达，是艺术家对生活的表达。
- 因为艺术就是追求独特
用唱片公司来理解泡泡玛特
- 我们做的第三件重要的事情，就是把市场做了一个转向，从男性市场转换成女性市场。
- 因为男生买一个品类，只能把它买成爱好，而女生买，能把它买成一个产业，特别是消费品，这是很大的差别。
- 潮玩艺术家需要的是一种立体能力，是雕塑加绘画的能力。
潮玩天花板
- 这种模式、这样的平台，是其他国家的公司很难做出来的。这有两个原因：要么市场太小，没法孵化这些艺术家；要么制造业不够成熟，孵化成本太高。我觉得是现在的中国给了我们这样一个机会，催生了这个行业。
- 我们的产品可玩性很低，更多是一种跟收集有关的产品。
- 比如一个透明的杯子卖5元钱，印一个MOLLY就可以卖10元钱。IP可以提升很多品类的价值
做艺术的公司
- 其实无用的艺术留存的时间比有用的东西更长。现在你去全世界的博物馆看到的东西是什么？都是无用的，都是设计和艺术。因为有用的东西先天就代表着它会退化，会被迭代。
- 但如果回到一两百年前，多数人不理解为什么需要音乐
- 它不是一个充电宝，不是一个U盘，它没什么用，而且还挺贵的，那你为什么买它？就跟多数人不理解有人花那么多钱买幅画放在家里一样。
艺术追求独特，商业追求普遍
- 我们的成功不是盲盒的成功，而是商业和艺术平衡的成功。艺术是追求独特的，但商业是追求普遍的，这是一个矛盾，而我们做的事情是尽量做到平衡。这也是我的性格，或者说我的追求。
- 包括我们去做商业化，如果碰到一个很好的设计，那我们是不是撒开了卖啊？也不一定。有时候大家追求的还有精神上的“我有你没有”，或者说“这个东西很少，但是我有”，这就属于在艺术之外，又叠加了一层独特性。
- 我们之前提出过一个理论叫“七分饱”，有的产品该停售就停售，或者有的产品就限量。
IP的发现、生命周期和维护
- 对，所以我觉得对我们来讲，头部IP的价值还是很重要的。每年都有新IP诞生当然很重要，但怎么持续做好头部IP的价值可能更重要
- 在我看来，一个IP的生命周期取决于公司对它的投入，以及这个投入是不是健康的、可持续的。
- 迪士尼通过多维度的持续投入，让它出现在人们生活中的很多角落，让它影响人，然后一代一代人都喜欢它。
- 对我们而言，也是一种一直投入的方式，比如MOLLY出新系列了，LABUBU出新系列了，也是持续投入、持续唤醒，让它反复出现和活跃。
品牌的语言和系统
- 好的品牌都有自己的语言，乐高有，星巴克也有。然后我们就选择了盲盒，诞生了一系列围绕盲盒的玩法和流行词，包括抽盒、摇盒、端盒、端箱，还有隐藏款、热款、雷款。这些都算是行业语言，你会发现它们的诞生帮助了一种文化的传播和沉淀。
- 我们学习也好、对标也好，更多的是两家公司，一家是乐高，一家是迪士尼。
- 我们把乐高定义为一家基于产品的设计、开发和销售，搭建出一套体系的公司。迪士尼是基于IP的公司，它创造IP，然后基于IP去做变现。这两家公司，一个玩实的，一个玩虚的。
- 乐高只沉淀了语言和产品，我们沉淀了IP
- 消费其实就解决两个问题：一个是满足感，一个是存在感。满足感是基础的，也许是物质满足，也许是精神满足。存在感就属于，你需要告诉别人你是谁。
- 所以我说消费就是两件事情：满足感和存在感。你说的限量也好、抽签也好，还有其他玩法也好，是为了让产品有更强的满足感或者更强的存在感。
- 有些人每天满脑子都是方法层面的东西，去批判这家公司在搞打折促销，那家公司在搞抽签，还有家公司在搞限量营销，或者说饥饿营销。方法层面的“术”可以有很多变形，但并不值得大家去探讨和研究。
下沉、巡店和消费升降级
- 我是一个特别喜欢逛街的人，逛街可以看到很多商业上的东西，什么正在流行，什么正在被淘汰。
- 我们也想去看看下沉市场的状况，城市的状态、消费者的状态、购物中心的状态，当然也看看我们自己门店的状态和门店的管理问题。
品牌是有代差的
- 但是他用了一个什么词呢？他用的是celebrate life，意思是“庆祝生活”。我突然就特别感动，这是个更高维度的生活态度。
- 我突然就觉得，消费也好，审美也好，品牌也好，是有代差的。
- 什么叫代差，我在内部还分享过一张用手机拍的照片，我走在法国一条普通的大街上，看到天桥底下有很多流浪汉。他们没有家，只能在桥底下搭帐篷，但他们会花时间用一些花花草草装饰那个帐篷，我觉得这是我那段时间在法国拍到的最具正能量的一张照片。这就是生活观念的代差。
- 在欧洲应该比国内贵一倍左右吧。然后我们的同事会告诉他，这是一件艺术品，然后他就发出“噢”的一声，开始欣赏。
- 我们今年（2023年）在海外估计至少能做10个亿的生意，明年至少还会翻一倍。给我们几年时间，我觉得我们应该是中国最具有代表性的、能够出海成功的消费品牌，而且是很有文化属性的消费品牌。
壁垒和投入产出比
- 开好一家店很不容易，都是细节问题，从最开始你想在什么地方开店，到每天谁来开门、谁去关门，谁来收钱、钱放在哪儿，货怎么摆、怎么配货，店里怎么服务。
- 这是一个需要无数次迭代和无数个小细节积累的过程。
- 我们的运营体系里面都是很关注细节的东西。人的积累、运营的积累、实践的积累、对行业理解的积累，以及资本的积累、上市等等，积累了这么长时间，这是硬壁垒。
- 中国的市场很卷，我常常形容说，中国的市场就好比所有人都在一个黑洞里面，然后只要发现哪儿有一丝光亮，所有人都往那个方向冲，先不管这个光的方向是一道缝隙还是一个出口，反正冲过去再说。
- 但很多行业其实就是一条缝隙，它可能就只能够让一个人在那儿挖10年，然后自己爬出来，等多数人过去再要挖的时候，发现这条缝隙已经被前面的人给占住了，可能后来的人等不及，就去其他地方了。
- 很多人都在说企业家精神，我自己的理解，企业家精神就是愿意为长期价值去付出。
如何发掘IP
- 其实就是资源匹配，突然发现大家喜欢看这条短视频，转发很多、点赞很多、停留时间也很长，那我就给它更多的流量，让它被更多人看到。我们也一样，营销的资源，门店的陈列，到底铺到
- 关键在于你的资源是不是切得足够碎。我们的IP分了S、A、B、C四个等级，会根据等级去调配资源。比如我认为你是一个B级的IP，那就一年先开发一个系列的产品，做几千到一万套试一
- 比如一个S级或者A级的IP，我们发现它的销售有些疲软，那就要及时抽走配给它的一些资源。其实这也要看一家公司对资源切分的细化程度，以及资源分配的灵敏度。然后慢慢就会有人上、有人下。
- 早些年我们签IP，最简单的办法就是，假设有100个艺术家过来参加展会，就去看谁家排队的人多，然后马上去看看他们家为什么排队的人多。
品牌而非平台
- 我们价值观里有一条虚的，我觉得是没有变的，我们想成为一家伟大的企业，做一个让人尊敬的品牌。这是不变的
- 任何事情到最后其实都是“柴米油盐酱醋茶”，是对人、对事、对钱、对无数个细节的优化管理。
- 我们对品牌的理解，不是“多、快、好、省”这种购物型的，而是你在这个店里待着，或者你买了几样东西，能让你觉得生活还挺好，是一种更高的、精神类的消费场景和消费需求
- 我最近觉得“Celebrate Everyday”这句话也很好，“庆祝每一天”跟“传递美好”表达的东西是一样的。我在想，要不要把这句话用到泡泡玛特乐园里。
乐园和电影
- 乐园也好，游戏也好，内容也好，潮玩也好，其实都是基于快乐、陪伴和IP衍生出来的东西。
- IP的本质是一个低成本的市场营销
- 所以对我们来讲，我们做乐园，刚开始起步就没有说要做多大，还是先做一个小的城市乐园，积累工程经验、运营经验，以及提高团队的能力。我们有足够的耐心。
- 我们是很务实的，从一开始投入的时候我们就在算这个账。
从细分品类做起
- 实际上，我发现越往后，特别是要做大事的时候，想法的力量没那么重要了，有可能同一时间有1万个人跟我有一模一样的想法。但是，到底有多少人去执行了，又有多少人执行得好，这种人所占的比例可能很小。
- 这个时候哪怕别人同样聪明、同样努力，他也得花十年时间，因为你已经做了十年。到最后这才是有价值的。
真正的强者具有独占性
- 有一个说法，真正的强者具有独占性。品牌是种独占性，设计和IP也是独占性。我们后来就发现了自己品牌的重要性和自己产品的重要性。
- 所谓的品牌精神就是你盖住它的logo（标志），也会知道它是什么品牌，而不是去掉logo发现都一样
- 真正的品牌一定不只是在卖货，它一定是卖文化的，并且能够让你对它的文化有真正的体验感，这是那时候我对品牌的理解。早些年国内品牌没有能做到这些的。
- 但是后来我们就发现，只做线上，那就只能是一个视觉传递，太容易被模仿了，我马上可以找同样的平面设计师做出你的这种风格。
- 门店就应该是一个类似于教堂一样的所在，视觉、触觉、听觉，还有服务，这样才能够真正全面地传递品牌文化。
- 我一直不认为“多快好省”就是好的购物体验。因为你没钱的时候才会想要省钱，没时间才想越快越好。你只有有限的时间和有限的预算，所以当然会想要“多快好省，但是如果你不缺钱，也不缺时间，肯定会慢悠悠地漫步在一个风景秀丽的空间，设计也很好，体验也很好，慢慢挑、慢慢选，而且也不需要看半天价格标签。这才是终极的购物体验。
不要总盯着估值
- 回过头来看，这10年出现的各种商业模式，本身符合商业逻辑的其实并不多，所以你会发现真正活下来的公司并不多。很多当年的创业英雄，融资都融到C轮了，今天已经死掉了。
- 投资人跟广告公司的从业人员一样，看起来啥都懂，干起来却不一定了。你每天都要接案子，不可能听别人讲半个小时PPT，对这个行业、这家公司就完全懂了。
减宽加深和聚焦潮玩
- 首先减少SKU的宽度，然后增加每个核心单品SKU的厚度，也就是思考我们能不能用最少的SKU创造最大的价值。
线下店需要呼吸感
- 一个企业的终极目标肯定是用规则来管理，但是过程当中又不可能完全用规则管理
- 那时候我们还总嘲笑旁边正在装修的大品牌，人家根本就不在乎这些，晚开三五天也无所谓，但我觉得这些都属于成本。
- 我喜欢感受氛围，你可以理解为这是一种精神嗅觉。
做减法不是减亏钱的产品
- 现在我觉得，小成就没有问题，但是要做一个大企业，就会发现，想法已经不重要了，特别是现在这个社会信息已经可以快速传播，已经没有所谓的“信息不对称”了
- 不管做任何业务，到最后，时间和经营也要回到人和人之间信任的积累，毕竟什么事都需要人来做。
供应链是系统性的
- 我认为它能够成功的核心还是在于，把那些原本高单价的、非工业化体系的东西，变成了让很多人可以轻易买到的东西。比如，原来MOLLY对普通爱好者来讲，是一种买不到的东西。
- 焦虑说明你还有问题，在解决这些问题的过程中你就会成长。
偏浪漫主义的管理
- 我其实比较信奉的是，CEO（首席执行官）一定不要过于深度参与。我觉得我是属于这种风格：可能我有自己的想法，但我还是愿意听大家的声音，让大家去发挥自己擅长的东西。
- 我不信奉任何单一的成功逻辑，好像这样做就意味着成功，不这样做就意味着失败。
- 你是不是学习了军事化管理，或者用了开放自由的管理风格，找到适合自己的就行。每一种方式和逻辑都有可能成功，每一种方式和逻辑也都有可能失败。我觉得最不应该的就是对它们有执念，把自己困在里面。
用“三”思考，四种状态
- 其实我发现，思考方式更重要，就是怎么让大家有一个更好的思维逻辑。
- peace就好像一个人站在森林里或者站在海边，你能感受到自己内心的平静
- Love，这就像海边有一家小咖啡厅，你能坐下来喝杯咖啡、喝杯茶，那是一种生活方式，但是要花钱。
- Enjoy就像海边还开了一家酒吧，你去喝两杯啤酒，吃个晚餐。
- Celebrate是你把所有的朋友请到了你的生日派对上。
- 我觉得celebrate很容易让人产生消费欲望。
- 如果你进入迪士尼乐园，再看到它们就不一样了，因为迪士尼乐园给你一种“庆祝”的感觉。这就是celebrate带来的商业魅力。
善用资源的能力
- 我还是希望让大家能够有一种善于使用资源的能力。
- 我觉得挖人不难，难在大家配合好，彼此熟悉，一起协同工作，这是一种能力。
- 领导力就是做对的事情
- 很多人会沉迷于讨论领导力，比如有同理心，能够鼓舞士气，怎么分工明确，怎么制定KPI或者管理模式扁平化等，这些当然很重要，但我觉得这些都是方法，它们要建立在一个基础上，这个基础就是你在做对的事情。
- 如果你的方向错了，比如项目选错了，你性格再好、再会鼓舞士气，也没有用。所以我们鼓励大家在做决策的时候，大到公司决策，小到部门决策，首先要考虑你是否正在做对的事情，这是最重要的。
- IPO给公司带来的好处是，虽然每一个季度都要交成绩单，但实际上也带来间接的监督，让公司在所有人的监督下变得更健康。市场会帮你及时发现问题，也会告诉你什么产品可以做得更好。
对的事情自然会带来用户
- 在逻辑上我们希望从供给潮流变成供给快乐，我们希望给社会供给更多关于快乐的东西。
- 我们现在的会员有3000多万
- 我觉得这个品类的魅力在于，它还是有很强的自传播属性，大家很愿意主动分享，它有社交属性。
- 一些投资人问我们怎么看待IP的二级市场问题，有些IP在二级市场表现很好，有些IP表现不好。我说：“第一，我们不关心二级市场，只关心我们能不能做出好的产品和服务。第二，你们有没有发现，这是一种幸福的烦恼，所有商品，只要有二级市场，就说明这个商品本身就属于一个有魅力的品类，不是所有商品都能到二级市场转卖的。”
- 回到你那个问题：有没有什么策略？为什么受欢迎？关键问题还是我们在做对的事情。从那一刻开始，因为我们的选品、单价和卖的时间，这个产品就注定会火爆。
- 相当于在你要做好的产品、提供好的服务的那一刻就确定了用户策略。就好像你说苹果的用户策略是什么？当你做的是对的事情，自然而然就会有大的发展。
- 自己看看小红书上每天骂我们的、夸我们的笔记，就大概知道用户在想什么
人比事更重要
- 坦白讲，我常说我们是典型的想做A，但做成了B，后来在C上成功，有可能在D上变得伟大。
- 但是对我来讲，只要我们团队还在，我们一直在成长、一直在学习，就没有问题，因为我们现在做的事早就不是格子铺了
- 重要的是找到真正优秀的团队或者志同道合的人，然后大家会根据世界的变化去改变。
- 你可以理解人类文明也是这样，具体的东西当然很重要，但是只要人在、城市在、这个国家在，文明就会继续向前演化。
- 因为你会发现有价值的不是某件事，有价值的是一群人和这群人对理想的坚持。
- 而是大家希望能够做一个伟大的品牌，做一家让人尊敬的企业，或者大家希望有一个不负青春的人生，这些都是理想。
- 其实核心还是团队本身和业务本身，就是这个团队能不能把这个事情做好。
选投资项目的标准
- 我能够看到，现在创业其实比我们那时候难。
- 竞争会更激烈，市场也不好，最起码现在融资环境不好，融和投的钱都少
- 弱者才谈竞争，强者只讲垄断
- 品牌也是一种垄断，IP也是一种垄断，因为“只有你有”。
从新三板到港股上市
- 好的企业会有被市场认可的价值。而且在香港融的钱是美元，可以帮助公司开拓海外市场，签约海外艺术家的时候对他们做一些股权激励也方便些。
先啃最难啃的骨头
- 门店也分很多等级，包括S、A、B、C级，还有旗舰店。机器人商店我觉得更像是探针或者雷达
- 我觉得线上渠道能做起来的核心是得有自己的产品。如果我们还是一个百货业态，都是进的货，帮别人卖，那就没办法做线上，因为任何人都可以进货在线上卖，我没有任何优势。
- 如果社会零售总额中线上占40%，那它的线上就应该占40%，这才是一个正常的比例。
- 我现在买东西最多的平台就是抖音，我估计很多人都和我差不多。
- 王宁：我觉得很多时候大家对很多东西都有固定印象，对我们有固定印象，对抖音、拼多多也都有固定印象。但公司都是在变的，没有必要用固定思维去看各个平台和品牌。
- 你会发现其实越有品牌力的公司越不需要开那么多家店
- 比如在中国的苹果直营店并没有那么多，2023年的时候只有四十多家，虽然苹果在中国有这么大的市场。
- 我们设定的目标其实是跟着中国经济的情况变化的，比如每年购物中心发展速度的变化。
迭代是随时发生的
- 这个行业早期就叫作艺术家玩具或者设计师玩具。或者你这么理解，大家通常喜欢把绘画、雕塑描述为艺术，一个重要的原因是它们没有功能，就是一种纯粹的表达，不管表达的是什么。
新IP的塑造讲究出现频率
- 我并没有否认迪士尼这种用电影塑造IP的逻辑，只是觉得这个逻辑的效率在降低，而且会越来越低
- 电影塑造IP的效率会越来越低，就像货架电商的效率降低一样，这是个大趋势，很难扭转
- 我觉得比较好的逻辑是，要让这些IP更多地出现在大众身边，在生命中多陪伴大家，尽量不要只是成为匆匆过客、一闪而过的潮流。所以核心还是要让它真正出现在大家的生活当中，给予陪伴，跟大家一起经历快乐，经历很多旅程。
- 真正的营销是很细微地融入很多场景，大家更希望看到的是UGC（用户生成内容），所以要让人愿意去晒图、去分享。这是潮玩IP的优势。
- 你可以理解为我们就像是一家唱片公司，我们能做到的只是提供这样一个平台，争取每年新的头部艺人依旧可以诞生在我们这个平台上，同时这个平台能够服务好这些人。
- 除了外部的艺术家和内部的艺术家，我们还有迪士尼的IP、环球的IP、哈利·波特的IP，以及游戏IP，大家都在同台竞技。
- 所以我一直说我们有两个门槛，一个是软性的，因为我们是一家文化类的企业，它需要靠天赋、靠这些艺术家的才华，但另外一个，也要有很多实实在在的经营的积累和团队的积累。
企业的每一天都要剪枝
- 应该要在泡泡玛特的店铺里，只能买到泡泡玛特生产的东西。
- 渠道品牌是卖别人的货，产品品牌是卖自己的货。
- 而且，他们只是低头走路，还有很多抬头看路的事情：到底市场是什么样子的，竞争格局什么样，经济什么情况，都是很复杂的问题，所以我没有太多的时间照顾大家的情绪。
解决方案都是水滴石穿
- 但是人要习惯和焦虑相处，甚至有时候你会发现焦虑说明还有问题，只有解决问题公司才会成长。这样就不怕面对焦虑，也不怕看到问题了。
- 有可能规模是花钱快的结果，但利润才是赚钱快的结果。
- 很多问题都是一点点积累的，那就不要让它变大，在小的时候就解决掉，不要让它变成一个巨大的问题
- 我经常说，我推动的东西也不一定是对的东西。我会及时认错，错就是错。
04 让故事继续
- 用他的话说，更大的规模，对他和他的公司而言，更像是推开了一扇新的大门，让他们能够看到更多的可能性，发现原来还可以去做更多好玩的事，
这半年的表现为何如此抢眼
- 你现在看到的产品都是至少10~12个月之前规划的，这说明当时的产品调整决策发挥了重要作用，不断有好产品，自然伴随好的业绩。
海外市场的惊喜
- 泰国旅游城市居多，文化比较包容。泰国也举办了很多年的潮玩展，相对其他国家，泰国人对潮玩文化有更深的认知。而且整个泰国的生活状态很年轻化，生活节奏没有那么快，人也比较放松，精神类消费会更多一些。
好的时候要警惕，不好的时候要自信
- To the World，From the World。走向世界，来自世界。这句话真的很好，想要走向世界，首先我们要来自世界。
- 高增长可以帮助你解决问题，但也会滋生问题，或者掩盖问题，这其实都是需要我们思考和警惕的。
- 当好消息满天飞的时候，其实我们更应该关心坏消息。
国内市场的策略
- 我最近刚去过丹麦一个叫Tivoli（趣伏里公园）的乐园，它是世界上最古老的乐园之一。这个乐园跟我们非常像，它位于市中心，面积也不是特别大，通过200年的打磨，整个乐园的体验非常好。当年华特·迪士尼也是因为去了那里，才有了灵感要做迪士尼乐园。
向上努力，向外看
- 我不认为消费会降级，就算消费会降级，审美也不会降级，情感需求也不会降级
- 年初我带着整个管理层去了美的集团，由于行业差异，不少同事对美的了解不多，到了以后才发现那是一家销售几千亿元规模的公司。
注意力、节奏感和复杂度
- 有时候商业就是一种感官上的东西，到那儿你就能感觉到底哪些做得好、哪些做得不好，哪儿会成功、哪儿会失败。
- 肯定会看一些当地核心商圈。看得多了，你也就知道到底全球优秀的品牌是什么样子的，包括不同区域的文化的感受、消费者的感受。世界各地的购物中心我基本都去看了，可能点滴的细节都会给我一些灵感
在年轻时吃苦
- 我们基本属于“边跑边调整姿势”，不是一定要姿势优美，有一个多么完美的想法才开始做。
- 大学生想做事情，基本上都止于想一想，王宁这种敢想敢做的，在大学生中还是挺受信任的。
- 至于我自己留到现在，有两个原因：一是我觉得他这个人很有能力，二是他做什么事都会带上我，可能脾气相投。
- 现在我觉得苦一定要年轻的时候吃。今天成功了，回想起来，当时觉得好玩、挺有意思，但是如果三四十岁的时候再去体验，就会有一些辛酸了。如果为生活所迫，可能还是会去做，但不会这么快乐了
- 其实现在回过头来看，我觉得更认同那句话：“你不在意结果，往往结果会给你更大的惊喜。”
- 最开始我们想做加盟，但是发现加盟商非常不稳定，他们要求变现的时间很紧，因为加盟商基本上也是一个家庭拿出积蓄来做这件事，再加上品牌做大之前，很难建立信任感
- 我们一直相信爆款的逻辑：做一个爆款，它就会变成一个品牌符号，或者品牌的代表。
- 相较于其他潮玩公司，我们的零售是有优势的；相较于其他零售公司，我们又有IP优势
- 我们去体验了酒企的庄园，看它们怎么做酒，以及如何设计表演和制作特色餐饮，这就是一个完整的道场，也就是主题沉浸式的设定。我们的乐园和门店，怎么能给别人一种潮流文化道场的感觉，这也是我们一直追求的方向。
- 如果有人说我们的产品质量不好，他会非常在意这件事情，会反复拿出来说，所以我们也一直在产品质量上面不停地投入。
- 王宁在内部经常说：“志同道合是兄弟，不志同道合是工具。”
- 王宁的特点之一就是他变化很快。今天要这样做，明天不至于大转弯180度，但120度的变化也是有的。这个转变会让人措手不及，也会增加资源浪费，起码浪费很多感情。
- 迅速调整是很需要勇气的。你去问一个部门的负责人，大家已经做了三五天的工作，你跟大家说现在要换一个方向，有没有勇气这样说？我觉得不是所有人都有这种勇气去说的，更别说几千人都在看着你的时候。
- 很多人是被沉没成本限制的，但我觉得他是一个从来都没有这方面顾虑的人。一句话—不行马上调。比如创业初期，有的桌子尺寸不合适，但凡有点钱，王宁就会把这张桌子换掉。他是完全不凑合的一个人。
- 我们的愿景是成为一家全球领先的潮流文化娱乐公司。
做IP，做内容
- 王宁还是有创始人气质和吸引力的，在我们这些人来的时候，其实也没有承诺任何的股票或者别的什么，大家闷头儿就来了，先做了再说，干着干着就慢慢好起来了。我们真正找到了好的模式是在2015年年底左右。
- 所以说它是慢慢试出来的结果，不是一个被精心设计好的过程。
- 王宁的风格不是破釜沉舟式的，他比较稳，试的过程中，他的想法不断调整和变化。试得越明白，投入的人、时间、钱可能就越多。
- 从开始创业到2015年年底是第一个阶段，以杂货零售为主；2015年年底到2022年是第二个阶段，以潮流玩具为主；现在处在第三个阶段的开始，公司开始从潮流玩具走向IP化。
- 做潮玩这个阶段需要的能力，就是发现艺术家，找到艺术家，跟艺术家谈判、签约，帮助艺术家把设计变成产品，然后去生产和销售。
- 我们前期找艺术家并没有很合适的办法，就是去香港、曼谷、东京这些地方看展会，看什么展位排队的人多就先聊聊。
- 我记得公司组织了一次团建，去了环球影城，那天晚上他给我打电话，他说他想明白了IP和内容的价值，觉得我们应该开始做内容，他不是哈利·波特的粉丝，但是去了之后热泪盈眶，他能感受到我们在那儿的感受。
- 在市场没有那么理性的时候，可能现金激励会比股权激励更好一些，而在股价相对较低的时候，更多的股权激励会让核心人员的感受更好。过去我们觉得大家都喜欢股权激励，现在发现调整股权和现金的比例，可能会产生更好的效果。
- 在跟别人交流的时候，王宁会把自己的身段放得特别低。他唯一有可能不满的是：你来了解他，但是你又对他特别不了解。
- 以前王宁巡店的时候，都是线下同事最痛苦的时候。每次巡店，他基本上都会建一个群、发一堆语音
- 王宁说他只管最大的事和最小的事。最小的事，就是巡店中发现的陈列问题，大家的压力还是挺大的
从零开始的出海路
- 我们会综合考虑经济因素，比如人均GDP、可支配收入、年轻人占总人口的比例、城镇化率这些指标，做了一个比较长的名单，从里边选出短名单，最终是20多个国家和地区，然后阶段性地分成第一、第二、第三梯队
- 在亚洲国家里首先挑选出来的是新加坡、日本和韩国，因为市场体量还可以，而且已经有一些潮玩的兴趣基础。
- 没有一上来就直接做To C是因为当时我们没有经验，也没有人员，我们需要更快速、更安全的方法来确定一个市场有没有潜力。
- 海外开店，首先前期会在社交媒体上做预热，把气氛做起来，也用一些新店的限定产品去吸引当地粉丝排队购买。
- 我们没有选择先打透一个市场再去扩展，原因是打透一个市场很难，需要很长时间
- 泰国首家门店在曼谷的Central World（中央世界购物中心），非常好的位置，面积只有160平方米，业绩非常不错，大概是所有门店平均产出的10倍。
乐园诞生记
- 当时公司有了MOLLY这个IP，王宁觉得非常有潜力，因为有了IP之后就有很多故事可讲，不是以前的杂货铺逻辑了，可以去做供应链，可以自己打造IP，可以做展会，可以做门店。
- 我们可以给IP开门店、卖潮玩，这相当于卖专辑；我们可以做展会，相当于给明星办演唱会和见面会。
- 得想办法先成事儿，这种新业务在开始阶段不能有特别复杂的流程，要先保证乐园能在规定时间内做出来
- 因为泡泡玛特没有赔钱赚吆喝的习惯，所有的商业项目，哪怕有品牌传播的效果，也不能赔钱。