第六章 做企业最重要的就是战略先行
- 企业战略是研究做什么不做什么，包括先做什么后做什么、多做什么少做什么，如何获得资源，如何取得竞争优势的问题。
- 企业怎么才能活下去呢？在积极处理历史遗留问题的同时，我认为更重要的是发展。
第七章 战略定位是企业发展根儿上的事
- 企业战略中最重要的是定好目标，也就是解决好如何定位的问题。
- 其实，战略决策往往和企业家的价值观联系在一起。企业家个人的价值观决定了企业未来发展成什么样。
第八章 战略的目的是让企业取得竞争优势
- 战略要达到三个目的，一是定目标，就是做什么和做到什么样；二是研究如何获取资源，是靠内生式发展，还是靠整合资源的方式，或者是靠资本运营的方式；三是建立竞争优势，也就是如何形成规模、技术、管理、品牌等竞争优势。
- 企业要取得竞争的胜利，首先得建立竞争优势，因为企业的竞争归根结底是一场优势竞争。
- 核心竞争力是个比较优势，是在市场中和竞争者比较出来的一种相对优势。
第一十一章 “不做什么”与“要做什么”同样重要
- 那么，企业取舍的依据是什么？我的看法是，如果我们在竞争中可以占据根本优势，那就最大限度地发展它，尽一切努力，达到最高水平的劳动生产率和拥有最大的竞争能力；如果不占据根本优势，就不要涉足，即便进入了也要赶紧退出，而且应该尽量回避。
第一十四章 战略不是一成不变的
第一十六章 制定战略是领导者的首要责任
- 领导者要做出正确的战略，要知识面广，要读万卷书、行万里路、交四方友。这些年中国企业快速崛起，做得好的企业大都有个特点，就是其经营者经常在全球出差寻找机会和灵感，只憋在企业内很难有战略思考。
- 我在央企做了这么多年的董事长，主要工作有三个：一是制定战略，二是选人用人，三是文化布道。
第一十八章 先定目标，然后缺什么找什么
- 企业在制定战略时，首先要突破以往的思维局限，从“有什么做什么”转换到“缺什么找什么”，即以目标为导向，先确定目标，然后缺资金找资金，缺技术找技术，缺人才找人才。
- 围绕战略目标，要想清楚企业自身的优势和劣势，以及实现目标的途径、缺少何种资源，然后想方设法找资源来实现目标。
- 中国建材和国药集团都是先确立了战略整合目标，缺资金就找资本市场，缺企业、缺人才就和民营企业混改，用这种先定目标，缺什么找什么的方式发展壮大起来，如果用有什么做什么的思路，这两家企业恐怕不会有这样快速的成长。
第一十九章 要保证战略的实施与落地
- 企业的战略可分解为公司层战略和业务层战略，公司层战略研究的是公司整体，业务层战略研究的是各个方面的业务。公司层战略主要是解决企业的目标、发展、创新、竞争、人才等方面的问题，而业务层战略主要是解决企业的产品、市场、价格、品牌、商业模式等方面的问题。企业里相应的各个层级要对公司层面和业务层面的战略进行再细化分解，落实到责任人。
第二十一章 企业的看家本领是四大核心
- 做企业需要关注四大核心，即核心业务、核心专长、核心市场、核心客户，这是企业的看家本领。
第二十二章 选择新业务的“四问、四不做、四要”原则
- 他们有时会问我究竟该如何选择新业务，我建议使用“四问、四不做、四要”的方法。
“四问”，就是先问自己四个问题。
一问自身是否有优势。
二问市场是否有空间。
三问商业模式能否复制。
四问与资本市场能否对接。
“四不做”，就是产能过剩的项目不做，不赚钱的项目不做，不熟悉的项目不做，有明显法律风险的项目不做。
在新业务培育发展的过程中，还有一个“四要”原则，即要风险评估，要专业协同，要收购团队，要执着坚守。
第二十三章 突出主业，做强主业
- 我做中国上市公司协会会长期间发现，那些出问题的上市公司，除了违法违纪，大部分的问题出在偏离主业、盲目扩张上，而真正主业突出、走专业化道路的公司基本都比较稳健。这是一个具有长期性、规律性、实践性的结论。
- 企业的资源和能力都是有限的，对大多数企业来说，业务尽量归核化，要能抵挡得住一些看似是机遇的诱惑。
第二十六章 构建三条成长曲线
- 查尔斯·汉迪的《第二曲线》于1997年首次在中国出版，直到今天都还有很强的影响力，这是因为第二曲线为我们提供了一种跨越周期、转型升级的思想方法。他认为，大自然和人类社会组织大多有一个诞生、成长、衰退、结束的周期，如果在衰退到来之前能开启第二条增长曲线，就可以安全跨越周期。
第二十七章 在行业下行时做好细分领域
- 没有落后的行业，只有落后的技术和落后的企业；没有不赚钱的行业，只有不赚钱的企业。
- 如果一个行业的专业度已经很高，那么在专业里还得学会再细分。海天味业作为中国调味品行业的龙头企业，主营的酱油能做到100多种。我们北方人吃酱油一般就一种，广东人家里有好几种。企业要把产品做出花样来，增加产品的附加值，不断提高客户的满意度。为什么这些行业要不断提升技术水平去做细分？这是因为细分能赚更多的钱。
第二十八章 转型的方向有“四化”
- 企业如果要转型，可以朝着高端化、智能化、绿色化与服务化的方向去转，这四个方向是企业焕发生机、重获竞争优势的有效途径。
第二十九章 遵循行业发展规律与企业成长的逻辑
- 最聪明的人不一定成功，只有发现规律，遵循规律，并且老老实实按规律做事的人才能成功。
第三十七章 创新要能为企业创造效益或价值
- 从长远来看，如果没有效益，再好的创新，企业都不能轻易做。企业在创新投入上也要量入为出，量力而行，企业的创新如果没有产生利润、市场价值，就很难持续。
第三十九章 创新既要重视高科技，也要重视中科技和低科技
- 在发达国家，高科技带来的经济贡献约占25%，大量创新是中科技和低科技的开发应用。
第四十章 减少创新风险有方法
- 这些年不少人问我，企业创新要有多大的把握才能做，我说70%左右，至少要50%。因为企业不是风投机构，风投的成功率有10%就可以干，成功一次可能就把所有的钱都赚回来了，企业的投资往往比较集中，投入也大，时间还长，所以不能承受太大的风险。即使70%的成功率，也还有30%的失败概率，但我们也知道，100%成功的创新根本不存在。
第四十五章 创新体系中要重视两项重点工作
- 在企业创新的体系中，我们必须重视两项重点工作。一是必须建设一流的实验室。很多企业常常只重视产量规模，而缺少实验室的投入，所以就很难再创新。二是要重视装备的研发。很多企业喜欢不停地引进新的装备，却不重视装备的自我研发和创新。
第四十七章 自主创新，自立自强
- 自主创新是指用自己的力量开展创新，包括原始创新和独立创新。
- 自主创新大多是国家和大学科研部门以及大企业的中央研究院完成的。
第四十八章 集成创新是一种很重要的创新模式
第四十九章 持续性创新与颠覆性创新两手抓
- 如何既造“矛”又造“盾”呢？最好的办法是把进行颠覆性创新的部门独立出来，做个新部门，和原有业务分开。靠原有业务部门搞颠覆性创新是很难的，因为颠覆性技术跟原来的技术逻辑截然不同。
第五十六章 第三篇 经营
- 经营是做正确的事，目的是提高效益；管理是正确地做事，目的是提高效率。现在我们要从卓有成效的管理者转变为有效的经营者。
第五十八章 从生产管理转向经营管理
- 在西方语境里，企业管理是大管理概念，往往把经营和管理都涵盖其中；而在东方语境里，我们可以把经营和管理分开来讲，经营是做正确的事，管理是正确地做事。我们要先决定经营，即做正确的事，再去正确地做事。
- 企业的经营者要做正确的事，必须眼睛向外，关注市场，主要目的是提高效益。在管理方面有人能帮你，但经营没有人能帮你。经营者的使命就是创造效益和价值，而管理者的使命主要是降低成本、提高质量。
第五十九章 经营要在不确定性中做正确选择
- 决策者能否在不确定性中做出正确选择，一是取决于决策者的价值观，二是取决于他对商业规律和技术逻辑的把握与判断。
第六十章 企业领导者首先是一个经营者
- 回想以前我当厂长那会儿，企业开会讲的大多数是管理工作，大修理、质量控制、现场管理等，后来到中国建材集团后，我们开月度经营会主要是围绕市场、价格、创新、商业模式等经营问题进行交流。
- 各个业务板块的一把手，其80%的工作是经营内容，20%的工作是管理内容。一把手要眼睛向外，把企业经营好，让企业赚到钱。
第六十一章 做有效的经营者
- 彼得·德鲁克在20世纪60年代写过一本书，叫《卓有成效的管理者》，他在书中提出了有效管理者的五个基本能力，即善用时间、聚焦贡献、用人所长、要事优先、有效决策。现在企业的管理水平都有了一定的基础，企业更应该注重经营工作。我觉得现阶段企业的领导者要做有效的经营者，这主要体现在五个方面：一是正确选择，二是有效创新，三是资本运营，四是整合资源，五是共享机制。
第六十二章 12 做企业要学会整合资源
- 今天衡量企业家的能力，往往不是看他有多大的创造资源的能力，而是看他整合资源的能力。
第六十四章 端出三盘牛肉是整合资源的好方法
- “今天的社会竞争，不在于你拥有多少资源，而在于你整合资源的能力。”这句话讲得很精辟，也很到位。
- 整合听起来很难，实际上只要真正能互利共赢，为大家切实解除后顾之忧，人心齐了，再难的事情也不觉得有多难了。
第六十九章 要收会下蛋的鸡
- 中国建材的联合重组从来不是为大而大、为多而多，而是紧紧围绕盈利这个目的，从利润出发，这是前提。每一次重组能不能赚钱，盈利点在哪里，盈利模式是什么，这些问题都必须搞清楚。
- 其实，重组的核心在于，被重组企业重视当期利益，而重组企业重视长远利益，这是重组成功的底层逻辑。
第七十一章 深度整合是重组后的重要工作
- 过去联合重组成功率较低，而现在成功率比较高，因为大家越来越重视重组后的整合工作。
- 管理大师彼得·德鲁克说：“重组是否成功，关键取决于重组方对被重组方的态度。”企业进行联合重组最重要的就是文化整合，如果文化不整合，企业就会是一盘散沙。
第七十三章 从量本利到价本利
- 不少人认为产品价格是由市场决定的，是客观的，企业只能适应，但事实是，市场价格往往是由卖方进行恶性竞争而形成的不合理的低价。在产品过剩和行业下行情况下，企业之间常大打价格战，结果价格大幅下降，全行业亏损，没有一个赢家。
- 做企业既要关注销量又要关注价格，两者有一定的矛盾。在过剩阶段，当价格和销量不可兼得时，应该怎么办？中国建材创造性地提出了一种全新的盈利模式——价本利，即维持价格，降低成本，获得利润，实行的是“稳价、保量、降本”的策略。最理想的状态是量价平稳，做到价稳且份额不丢，量稳且价格不跌。当两者不可兼得时，我们思考问题的出发点是确保合理的利润，找到价格和销量之间的最佳平衡点，把保价放在第一位。
- 经营者应该特别关注价格和应收账款这两个指标：树立好行规、保护好价格，不随意赊销，要做好价本利。
第七十四章 从竞争到竞合
- 行业应该在哪些方面竞争？在哪些方面合作？竞争，在于生产效率、产品质量、创新能力、节能减排等方面，大家对标优化，学习先进，比学赶帮超，共同提高；合作，在于大家共同遵守国家法律法规，共同遵循市场规则，尊重彼此的核心利益。合作中有竞争，竞争中有合作，这样才能推动市场经济健康发展。
第七十六章 实现共生共赢
- 我一直都倡导行业利益高于企业利益，企业利益蕴藏于行业利益之中，“覆巢之下，焉有完卵”，一个行业不应该打恶仗。
第七十九章 决策正确是规避风险的重要基础
- 企业最容易犯的错误，就是投资时花钱如流水，倒下去“三桶水”，而在管理成本上却强调“干毛巾也要拧出三滴水”。
第八十章 风险要可控、可承担
- 我们要防范四大风险，周期性风险、经营决策风险、资金链风险，还有大企业病风险。
第八十一章 企业一定要稳健经营
- 怎么判断企业是不是在稳健经营呢？我们要经常问自己几个问题。第一，业务选择是否很精准？如果业务方向错误，或是该走专业化路线的时候，选择了多元化，没有核心业务，这些都是致命的。第二，企业的管理是不是很精细？第三，客户是不是很稳定？第四，经营活动现金流是不是很充沛？第五，是否足够重视风险与危机？第六，是否对周期有足够的研究？如果这些回答都是肯定的，那就代表做到了稳健。
第八十二章 第四篇 管理
- 做企业的一个重要原则是现金为王，追求有利润的收入，有现金流的利润。
第八十四章 管理要靠工法
- 做企业其实就这几件事：一是先把产品造出来；二是能够量产；三是要把质量搞好，保证合格率；四是把成本降下来；五是把产品卖出去。在这一系列的工作中，其实管理都是基础。
第八十六章 六星企业是好企业的标准
- 我将好企业的判断标准归纳为“六星”，即业绩良好、管理精细、环保一流、品牌知名、先进简约、安全稳定。
第八十九章 企业衰落有迹可循
- 企业衰落一般有五个阶段：一是狂妄自大；二是盲目扩张；三是漠视危机；四是寻求救命稻草；五是被人遗忘或濒临死亡。
第九十章 时时提防大企业病
- 记得在2012中国经济年度人物颁奖典礼上，嘉里集团董事长郭鹤年老先生曾给了年轻创业者4个忠告：一是专注；二是有耐心；三是有了成绩后要格外当心，成功也是失败之母；四是有了财富要回馈社会，而且越多越好。
第九十四章 质量上上，价格中上
- 在物美价廉难两全的情况下，企业应该遵循“质量上上、价格中上、服务至上”的十二字原则。
第九十五章 全员全过程的质量管理
- 质量的管理控制不是最后通过检验员把废品检出，其实，如果到了这个阶段还检出大量废品，就已经造成巨大浪费。质量的控制应该是从始至终，每个环节都注重管理，不让废品产生，最终出来的都是质量过硬的完美产品。
第九十九章 企业要进行全面预算管理
- 全面预算管理的落实落地非常重要，它是优化企业资源配置、改善经营效益、加强风险管控、提高运行质量的有效管理工具。
第一百零章 财务杠杆合理化
- 一般情况下，企业资产负债率保持在40%～60%是比较合理的，过低就没有很好地利用财务杠杆，过高会增加企业财务费用和偿债风险。
第一百一章 追求有利润的收入和有现金流的利润
- 一个企业能否维持下去，不取决于它的账面是否盈利，而取决于它有没有现金，现金流动状况更能客观地反映企业的真正实力。这就是“现金为王”，是企业根儿上的事，也是企业领导者和管理者一天到晚都应关心的事。
第一百一十五章 混合所有制是把“金钥匙”
- 十五大报告正式提出了混合所有制经济，确定我国的基本经济制度就是以公有制为主体、多种所有制经济共同发展。十八大报告提出，必须毫不动摇巩固和发展公有制经济，毫不动摇鼓励、支持、引导非公有制经济发展。
第一百二十一章 充分发挥好董事会的作用
- 在公司董事会中，要积极发挥外部董事和独立董事的作用，确保他们的独立性并重视他们提出的意见和建议。
第一百二十二章 合规经营，严格内控
- 我曾问过法国圣戈班的董事长：“你做董事长这么多年，主要管什么？公司里最大的事是什么？”他说：“有两点，管薪酬分配和管内控。”
第一百二十七章 有机制做企业不需要神仙，没机制神仙也做不好企业
- 有了机制做企业不需要神仙，没有机制神仙也做不好企业。不管国企还是民企，谁能破解机制的难题，谁能重视人力资本，谁能建立起好的机制，谁就能发展得快、发展得好。财富是一个增量，而不是常量，是大家共同把蛋糕做大，在增量的基础上分享财富。做企业把利益分配好，既是一种社会公平，也是企业真正的动力。
第一百三十章 何为企业家
- 管理学家彼得·德鲁克认为，企业家与企业规模、所有制形式无关，富于创新意识、为社会创造价值的企业领导者就是企业家。
第一百三十一章 企业家的特质
- 企业家是那种对成功充满渴望的人，企业家是那种在困难中百折不挠的人，企业家是那种胸中有家国情怀的人，企业家是那种永远面向正前方的人。
第一百五十九章 一生做好一件事
- 媒体采访我时曾问过一句话：“宋总，如果请您告诉年轻人一句话，您最想对他们说的是什么？”我说：“一生做好一件事。”我们做企业的、做企业家的，就是要认认真真地把做企业作为自己终生奋斗的事业。