第四章 前言
- 商业的目的是什么，如何让商业实现最大化的现实意义？我的答案是：效率。它能给最多的人带来最大化的美好幸福感。
第五章 第一部分 小米创业历程
- 企业最终要依靠的，仍然是完备的综合能力、开拓韧性，以及充满生命力、被证明行之有效的模式。
第六章 第一章 奇迹时代
- 做全球最好的手机，只卖一半的价钱，让每个人都能买得起，这就是小米梦想的原点。
- 当时在我们熟悉的公司中，软件最好的是微软，硬件最好的是摩托罗拉，互联网最好的是谷歌，如果能挖到这三家公司的精英，就有机会组成一个具有颠覆力量的顶尖团队，我们极有可能成为全球极为罕见的软件、硬件、互联网都精通的公司，有望练成科技创业界的“铁人三项”。
- 所以，我从谷歌、微软、摩托罗拉找来了最重要的合伙人和优秀的创始团队。同时，我觉得还需要一些“打硬仗、接地气”的本土风格，于是又找来了一些金山的老同事，组成了一家“土洋结合”的公司。
- 让他觉得不可思议的是，作为一个实习生，小米面试了他9次，面试官里还包括两位联合创始人，真的太认真、太严格了。
- 为什么要这么认真、严格？因为我们想做的事业很难，光能干还不够，一定要找有共同的愿景、有能力、有责任心的人，找不需要管理者盯着就能自驱动、自己干的人。因为做“铁人三项”这么复杂的模式，靠管理是管不出来的，只能靠巨大的能动性。同时，信任是极其强大的力量，我们愿意相信每一位同事，所以找人时一定要认真、谨慎。
- 经过认真研究和讨论，我们发现，在智能手机刚起步的当下，打电话、发短信、通讯录和桌面是人们最常用的功能，我们只要集中精力，专注把这4个核心功能模块做好做透就行。一个极其复杂的系统工程就这样被我们高度简化了。
- 当遇到复杂问题时，对工程师而言，最重要的是先找到“第一把扳手”，将复杂工程高度简化是一项非常重要的能力。
- 如果我们把MIUI的开发思路总结一下，条理会更清晰：
• 刚开始只做四个功能（电话、短信、通讯录和桌面），极度克制（专注）。
• 百变锁屏、百变主题，能够模拟任何手机，对体验极致追求（极致）。
• 公司全员在论坛上跟用户沟通，跟用户交朋友（口碑）。
• 在XDA论坛上大受欢迎，在国外火了，最早的国际化从MIUI开始（口碑）。
• 每周迭代，采用互联网开发模式（快）。
第七章 第二章 低谷
- 小米遭遇的外部困难，是环境发生了两个变化。
第一个变化，小米创立时，智能手机市场刚刚起步，然而经过5年的发展，市场已经趋于饱和，电商发展遇到了瓶颈。
第二个变化，手机市场进入了寡头化，竞争更加激烈了。 - 除了外部因素，小米内部遇到的困难主要来自两方面，一是心态，二是能力。
- 补课：交付、创新和质量
我们具体做了哪些事？最重要的有这么几个方面：
1.内部提拔年轻靠谱的工程师担任总监级干部，集团转岗一部分干部，同时进行外部招聘，迅速组建更具活力的新管理班子。
2.成立专门的供应链团队，由做小米移动电源的紫米科技创始人张峰来负责，专项解决手机的供货问题。
3.加大核心技术投入，成立了核心器件部、相机部等关键部门。在屏幕、拍照和充电等核心技术上持续重金投入。
4.成立手机部质量委员会，我亲自出任主席，确立质量一票否决制。
第九章 第四章 新十年新征程
- “三大铁律”分别为技术为本、性价比为纲、做最酷的产品。
第一十二章 第六章 互联网七字诀
- 当我们谈论“专注”时，我们究竟在谈什么？我总结了专注的四个核心命题：
• 清晰的使命、愿景。
• 深刻的洞察力，了解行业，了解用户需求，找到机会。
• 明确而坚定的目标及与之匹配的能力。
• 克制贪婪，少就是多。 - 使命，是企业/机构存在的目的和意义，是企业/机构努力为社会、大众提供的价值；而愿景，则是基于这样的使命，企业/机构最终希望成为的样子。
- 一次解决一个最迫切的需求
- 我对此做了一个总结：
第一，一个明确而且用户迫切需要的产品，更容易找到明确的用户群。这样，产品研发出来后不容易走偏。
第二，选择的用户需求要有一定的普遍性，这决定了产品的未来市场前景。
第三，解决的问题少，开发速度快，容易控制初期的研发成本和风险。
第四，解决明确问题的产品，容易跟用户说清楚，推广也会相对简单。 - 业务扩张与保持专注矛盾吗？并不一定矛盾，关键看四个判断标准：
1.是否符合公司的使命、愿景和战略。
2.能否与公司核心业务形成显著的强协同并形成闭环。
3.能否为用户提供一致性的价值与体验。
4.公司的资源是否支持。 - 管理领域有一条公理，即组织一旦成立，就有无可抑制的自我成长的冲动和诉求。
- 在公司内，对于每一项业务，我们要反复问自己三个问题：
1.我的业务增长为公司核心战略贡献了什么样的价值？
2.我的业务增长是否带动了公司包括核心业务在内的其他业务持续连带增长？
3.我的业务消耗了公司哪些资源？ - 在实践中，“极致”有两重含义：
1.心智上的无限投入，不遗余力争取最好。
2.无限追求最优解，认知触达行业和用户需求的本质。 - 这些年来，我跟很多做出过精彩、伟大产品的团队交流过。尽管行业千差万别、个性各有不同，但都有一个相同的特征：了不起的极致产品不是只靠一个天才的想法、一个突然出现的灵感就能做出来的，而是要经历长期痛不欲生的修改，一点一点打磨出来。
- 什么才是极致的产品，我理解有两个条件：
一是产品要惊艳，设计要惊艳，成本也要惊艳；
二是超出了用户预期，真的能让用户尖叫。 - 当被问及如何看待和其他公司的竞争时，他回答：我从来不觉得任天堂在和其他公司竞争；任天堂应该做的不是和其他公司竞争，而是关注玩家的感受；任天堂的敌人是“不关心玩家”的思想。
- 当你撸起袖子准备大干一场时，我建议你反复问自己三个问题：
• 我们追求的极致是不是用户真正需要的？
• 我们追求的极致是不是能成为产品/服务的核心竞争力？
• 我们追求的极致是不是能形成长期可持续的竞争壁垒？ - • 口碑的产生基础：和用户交朋友，倾听用户意见，深刻了解用户需求。
• 口碑既是品牌策略，也是增长策略。产品/服务有口碑，就能自传播、自转化。
• 产品、服务和沟通等与用户所有触点的表现总和，才是口碑。
• 口碑的阈值是不断提升的，是用户价值长期稳定提升的倒逼机制。 - 我们在业务决策中，一定要把口碑放在第一位。甚至要做好心理准备，部分产品只要口碑出众，哪怕销量有限甚至亏损也在所不惜。
- 我也是琢磨了好久才想明白这个道理：好产品不一定能带来口碑，便宜的产品不一定能带来口碑，又好又便宜的产品也不一定能带来口碑，只有超过预期的产品才能带来口碑。
- 概括来说，口碑的来源，是始终保持对同业的显著比较优势。
- 口碑验证的三条原则
第一条，注重口碑的多路交叉验证。
多路交叉验证就是为了打破“信息茧房”，排除各类主动或被动产生的干扰因素，尽可能多地捕捉口碑变化的真实细节。
第二条，区分对口碑的关注点。
对核心用户群，关注“意见点”。
对大众用户群，关注“印象面”。
第三条，直面真实的口碑。 - 此外，我们还引进了一系列可量化的指标来衡量品牌建设的成果，其中包括NPS和BHT。NPS是用户净推荐值体系，它能分解量化显示用户对品牌各方面的满意度，指出品牌表现的具体优点和缺点；而BHT是品牌健康度体系，包括认知度、偏好度、第一提及率等，它体现的是用户对品牌的感性认知、品牌对用户心智的影响力和占据水准，以及用户下一次购买的偏好考虑等。
- 对企业而言，快是更低的机会成本、更快的改善成长速度。对用户而言，快关联着迁移成本与持续获利预期，
- 我们可以把快的四种能力总结为：洞察快、响应快、决策快、改善快。
- 快不是凭空冒出来的，不是喊口号和讲道理喊出来的，也不是光靠想快起来的意愿就能实现的，它来自充满进取心和热情的团队，来自严整而持久的流程和方法支持，来自创新的思路和工具，来自与用户亲密无间的接触和反馈。
- 小米的客服有一个“100分钟必有回应”的原则，指的是从用户发布微博到接入系统客服回复第一句，要在100分钟内达成。这个速度目前在手机行业内处于领先地位。
- 2019年小米开始对品牌架构进行梳理，红米改为与小米品牌并列的Redmi独立品牌，同时也禁止再使用“×米”命名等无端消耗小米品牌资产的行为。
第一十四章 第七章 技术为本
- 什么是科技公司？就是以技术创新为先导，以技术进步为根本驱动，以技术支撑产品和交付以赢得用户的公司。
- 时至今日，基于庞大的业务布局，小米已经建立起一个覆盖极广、跨度极大、深度极深的技术体系。其中，最基础、最关键、技术密度最大的有五大板块。
- 第一个板块是硬件及驱动板块。
- 第二个板块是系统及基础软件。
- 第三个板块是通信技术。
- 第四个板块是人工智能。
- 第五个板块是设计。
- 对科技公司而言，技术之所以如此重要，是因为深入地理解、掌握技术，不仅是当下出色性能、优秀体验的核心基础，更是持续优化性能与体验、交付杰出产品及服务，以及持续洞见未来技术、产业发展方向并保持领先的关键保障。
- 近年来，大众对技术的构建和使用存在一种刻板的印象，即依据是否自产关键零组件来判断是否有技术含量。实际上，无论是像三星这样的“垂直整合”模式——几乎所有元器件都是自产的，还是像苹果这样深度整合全球供应链，都无碍于对技术的理解和掌控，从而交付出令人赞叹的体验。
- 所以，是否大量自产零组件并非关键，自身技术构建的体系性、对关键技术环节的把控力才是关键。把控力的体现，就是关键技术要么有领先同业的自研能力，要么和合作伙伴有超越同业的深度合作，并有足够的把控力和牵引力，本质上都是吃透关键技术领域，对技术方向、设计方案、关键技术细节、制造方案有足够的主导性。
- 关于研发，很多人认为团队越大越好，目标越高越好，投入越多越好，进展越快越好。但在实际执行中并不一定如此，这里面有三个关键因素需要考量：
• 技术发展和研发积累的客观规律。
• 与公司当下战略推进步调和资源合理分配的匹配程度。
• 长期演进的整体技术体系构建需求。 - 为保障技术研发目标明确、步调稳健、路径清晰合理，小米集团技术委员会设定了研发工作的不同层次：
• 面向当前产品的研发：以按时高质量交付为目标。
• 面向1~3年后产品的预研：以先进性为目标，打造下一代产品的差异化竞争能力。
• 面向3~5年及以后的预研：以极度创新性甚至颠覆性自研为目标，为集团建立未来竞争优势。 - 我研究了一下，发现只有两件事叫创新：一是做别人没有做过的事情，二是做别人做过了但没有做成的事情。这样的事情肯定不好做，99%的结果是失败。
- 什么是工程思维？工程思维又叫工程学思维，学术定义很复杂，我们可以简单理解为：创造性地运用科学原理，系统化地解决各种问题。
- 从创办到现在，小米一直在用工程思维来解决问题，我总结其中最重要的经验有如下几条：
• 找到一个使命。
• 从第一性原理出发。
• 理解并重构系统。
• 找到第一把“扳手”。
• 反复验证、快速迭代。
第一十五章 第八章 和用户交朋友
- 粉丝经济指的是建立在粉丝和被关注者关系之上的商业行为。在互联网时代，粉丝经济被人熟知，得益于凯文·凯利的“一千个铁粉”理论，具体指“任何创作者，只需赢得一千个铁粉，就可以靠创作谋生”。所谓铁粉，是指每年肯为创作者贡献100美元的粉丝，有一千个这样的粉丝，创作者的年收入就可以达10万美元，足以过上比较体面的生活。从定义上就可以知道，粉丝经济的适用范围相对较窄，局限于创作行业，比如艺术家、音乐家、作家等等。
- “粉丝经济”更强调特化的崇拜与对粉丝的引领，而“和用户交朋友”则截然不同，它的核心是尊重用户，听取用户的意见并付诸行动。
- 我不要把稻草卖成金条的营销大师，我要的是像农民一样每天下地干活，然后用辛勤和汗水挣一个合理利润的人。我觉得这样的人才会持续，这样的人才能拥有真正的朋友。
- 所以做每一笔生意时我都想：当把产品卖给朋友的时候，我怎么跟他推荐？怎么体现出我的诚意？我的答案是八个字：“感动人心、价格厚道”。感动人心，是说做产品要有超预期的体验，产品不行，价格再低也没有人喜欢。价格厚道，是说定价要有诚意，否则等到需要用户用钱包来投票时，长远看他们是不会买单的。所以这八个字就像硬币的两面，是一体两面的关系，看似平常，却很不容易做到，要真正做到，必须要有足够的诚意和克制贪婪的狠劲。
- 性价比并不是绝对低价，坚持性价比同样可以做高价、做高端。举个例子，Redmi 98英寸智能电视刚上市时定价是19999元。从价格上来说已经非常昂贵，但是这依然是极致的性价比，因为当时同样尺寸的巨屏电视均价在15万元左右。所以，性价比不是讨论绝对价格，更不是低价。性价比讲究的是比较优势，就是同等价格性能最好，同等性能价格最低。
- 以前软件行业也好，硬件行业也罢，做大型工程都是召集起一帮精英关起门来做。这种办法看起来快，实际慢，因为准确性不高。群众路线则不同，看上去是笨办法，但是非常有效。
- 永远离用户更近一点
各种新平台、新工具出现时，没有任何理由不去拥抱。用户在哪里，我们就应该去哪里，去沟通、去交心，尽全力跟用户距离再近一些，沟通交流再多一些。 - 任何企业都会说一切以用户为中心，和用户交朋友的这些方法也没有什么惊天的秘密，但为什么好多企业学小米，还是学不会？原因其实挺简单，小米在经营用户的信任，这是以用户为中心的最终指向。
- 在所有和用户交朋友的动作中，我最在乎的只有两个：第一，我们能不能做出让用户尖叫的产品，让用户愿意排着队来购买；第二，用户用了我们的产品，是不是愿意主动向朋友推荐。
第一十六章 第九章 爆品模式
- 关于爆品，我认为有三个产生条件，分别是：
• 高效的工业化大生产。
• 迎合大众消费能力的定价。
• 产品体验导向的创新。 - 那什么才是爆品？我的定义是：产品定义、性能、品质或价格与现有产品明显不同，大大超出用户期望并引发口碑热烈传播和热销的现象级产品。
- 再通俗一点讲，如果一个产品具有四个特征：单款、精品、海量、长周期，我们就可以说它是爆品。
- 什么样的经营方式可以让一家企业持续不断地生产出爆品？总结下来，我认为需要做好以下四个方面：
• 找准用户需求。
• 超预期的产品。
• 惊喜的定价。
• 效率制胜。 - 只是价格便宜和只是好用都不是超预期，唯有聚焦核心需求、性能出众、设计出挑、质量过硬，也就是“全面优秀，外加至少一方面杰出”，才有机会做到超预期，从而形成口碑。
- 酷的产品距离爆品还差一个条件，就是要有令人惊喜的价格。超高的性价比是好的产品击穿大众心理、成为爆品的关键。
- 令人惊喜的定价与产品的绝对定价基本无关，“有理由的低价”或“有理由的高价”都可以。
- 爆品有一种神奇的杠杆效应，能够帮助一家创业公司高效撬动供应链、团队能力、市场、用户资源，快速积累势能，实现快速成长。
- 打造爆品时，我们首先考量的第一要素是，产品是否具备“明天属性”。什么是“明天属性”？就是给用户提供代表先进趋势的、令他们向往的全新体验，而且这种体验是用户一旦用过就不想放手的。比如用户一旦用了智能手机，就再也不想用非智能手机了。
- 在面对生态链繁多的品类时，小米有一条产品定义取舍法则：满足80%用户的80%需求。
- 此外，我还要特别强调一项关键素养，那就是在产品定义和研发过程中一定要进入“小白模式”，而不要一下子就进入“专家模式”。
- “小白模式”也是第一性原理的体现，即我们要还原用户最本质的需求和产品最底层的结构，而不是不假思索地照搬既有的理论和经验。唯有如此，才能实现更精准的需求洞察、更优雅易用的使用体验，以及更令人惊讶的创新。
第一十七章 第十章 高效率模型
- 小米模式看起来复杂，但只要抓住一条主轴，就可以理解透彻。这条主轴就是效率。效率是小米模式的基石，也是理解小米模式的一把钥匙。小米模式的出发点，就是要提高效率。
- 为什么小米模式看上去有点复杂，是因为我们试图建立一个“不可能三角”结构：
• 产品做到感动人心，拥有极致的体验。
• 价格做到极其厚道。
• 公司有不错的盈利。 - 任何商品的定价都是由五部分组成的：
• 制造和服务分摊成本。
• 研发分摊成本。
• 市场推广及广告分摊成本。
• 销售及渠道分摊成本。
• 利润。 - 对后起的创业团队而言，不要被巨头们的团队规模和投入规模吓倒，只要能在关键领域高效创新，永远都有后来居上的机会。
- 小米模式降低的不是研发投入，而是每件商品的分摊研发成本。
- 小米的历年财报显示，我们的综合运营成本(OPEX)长期保持在10%左右，其中研发投入占比始终是大头，有极高的权重。不谦虚地说，这是全世界顶级的运营效率。有了以上基础，我们就能做到商品的定价远低于同行，还能保障适当的盈利。
- 投资回报率=年利润/年投资额=利润率×年收入/年投资额=利润率×年周转次数=（毛利率–费用率）×年周转次数
- 在影响定价的五个因素中，小米主要做了三件事：
• 打造爆品，降低全链条的分摊成本。
• 用好互联网工具，做高效的新媒体营销、电商和新零售。
• 自我控制利润空间：硬件净利润率永不超过5%。
看起来是三件事，其实是一件事，本质都是效率。 - “铁人三项”模式就是把设计精良、性能和品质出众的产品紧贴硬件成本定价，通过自有或直供的高效线上线下新零售渠道直接交付给用户，然后持续为用户提供丰富的互联网服务。
第一十八章 第十一章 新零售
- 在手机这样高度标准化的电子科技工业领域，小而美早已被证明是个伪命题。没有足够的规模，就没有足够的研发投入能力，也没有足够的供应链支持。这个行业的前人，无论是走奢侈品路线的，还是试图走个性化、差异化路线的，他们的命运都已证明了这一点。
- 我们需要充分尊重和认可线下渠道的价值，承认线下渠道对用户体验的价值、对品牌宣传的价值、对销售促进的价值等等。如果不承认这些，就是不客观，违背了实事求是的原则，是一种毫无根据的“互联网傲慢”，而这些傲慢如果长期存在，必将带来巨大的风险。
- 我曾经在调研中发现，在一个县城的短短一条通信街上，两家友商居然开了近20家门店，仔细一问后更是发现了一个不得了的事实——这近20家店的老板居然是同一个人。我向这位老板请教为什么要开这么多家，这样重复开店真的赚钱吗？她告诉我，她在这个县城做这行20多年了，这条街上的手机铺面都是她的，每年当地电信运营商会给她大量的店面补贴，装修和促销员也都是厂商出的，她已经不全靠卖手机赚钱，实际上，她赚的是商铺带来的各种业务返点和补贴。
- 小米之家模式与其他模式最本质的差异在于，与渠道商的关系是博弈还是合作。而最能体现这一点的，是货物的产权归属，简单地说，就是在零售链条中，货是谁的。
- 在小米模式中，目前县、镇级市场以上的专卖店的货物所有权都在小米
- 2021年，中国区的小米之家模式已经能够做到年周转17次，投资回报率能达到30%，这是非常可观的数字。
- 如何理解零售的本质？在小米的理解中，零售的本质就是用极致的效率实现极致的用户体验。
- 到这里，我们可以再次梳理小米之家模式的优势，其中包括：
• 极致扁平的结构，这几乎是当前零售业态下的终极模式。
• 数据真实、实时，这样才可能真正实现数据驱动业务。
• 融合线上线下，形成用户、流量、数据等要素的统一整体，更便于高效管理和运营。
• 数字化，更易接入流量平台，可以灵活地与其他互联网服务平台进行不同深度的合作。
• 统一化，更易做到服务产品化，用户体验更好，也有利于品牌的高端化。
第二十章 第十二章 生态链模式
- 小米生态链的成功有两方面，一是对于小米，我们用小米生态链打造了全球最大的消费级物联网，众多品类取得了全球第一或中国第一的地位，持续巩固了小米智能生活领导者的地位；二是对于生态链公司，短短几年时间，华米科技、云米科技、石头科技、九号机器人等公司都已成功上市。
- 小米明确了1+4+X的智能互联业务策略，也就是小米主做1个核心产品，即智能手机（含平板和可穿戴设备），4个关键节点产品，即智能电视、路由器、智能音箱和笔记本电脑，其他广泛连接的智能设备X都交给小米生态链企业和其他合作伙伴。
- 回过头看，导致智能手环长期徘徊在小众市场的几个原因是相互关联的：功能多导致价格高、体验差；价格高抬高了使用门槛，也抬高了用户预期；用户使用后发现待机时间短、体验差，无法形成口碑效应，产品销量上不去；市场无法打开，研发受阻，成本无法降低，价格就很难降下来，最后形成新一轮恶性循环，导致无法突破小众范畴。
- 我曾经公开分享过小米模式的四大学习对象，分别是向同仁堂学真材实料，向海底捞学口碑，向沃尔玛和开市客学高效运营，向无印良品学设计。
- 如果一件商品不看商标，也就是去除任何品牌溢价的影响，还能靠什么吸引消费者？我总结有三点：高品质、高性价比、高颜值。
- 对于设计，我的建议是：
1.明确设计的目的，即为什么而设计。
2.要有明确而统一的设计理念。
3.设计不是视觉概念，而是解决方案，设计应该成为所有业务的牵引力。
4.设计需要有统一的培养系统，重视设计人才，努力培养设计氛围。
5.给设计师们足够的空间，放手让他们发挥创造力。 - 生态链2.0时代，我们从两个维度去设立清晰、明确的边界：
• 从业务考量看，生态链2.0时代的业务选择和产品定义都需紧密围绕“手机×AIoT”战略。
• 从用户感知看，生态链2.0时代的任何业务和产品都需要突出科技属性。 - 体系化爆品与单品爆品的区别在于：
• 更注重单品之间的互联互通，催生新的场景功能和体验，每个单品都新增了体系化的能力。
• 更注重用户体验的显著导向及一致性，从体系顶层设计指导每个单品的产品定义，为用户提供更完整、便捷的整体体验，带来更强的用户黏性。
• 更注重技术、体验的未来属性，强调“用户用了就再也离不开”，更注重技术持续的研发投入，打造长线的平台技术，为各个单品体验的完整性、一致性提供有力的保障。
第二十一章 第十三章 智能制造
- 消费品公司的核心能力是为用户打造好的产品，公司的护城河不是对制造的直接垂直整合，而是建立良好的用户生态。制造是手段，不是目的。
- 要实现推动智能制造起步，进而推动整个中国制造业打开“效率天花板”，我们要解决三个问题：
一是先进装备价格过高，生产制造商一次性购置成本过高；
二是非标准自动化导致产线切换灵活性过低，大量专有化、特化的设备使用效率不高；
三是装备制造商体量小、能力偏弱，缺乏足够的订单支撑与验证环境，成长缓慢。
第二十三章 第十四章 小米方法论的演进思考
- 关注用户，而不是流量；追求闭环，而不是扩张
- 2020年，小米成立十周年的时候，我提出了小米永不更改的三大铁律：技术为本、性价比为纲和做最酷的产品。
- 无论什么样的企业，采用什么样的模式，运用什么样的理论，都要思考清楚一件事：决定企业生死存亡的是什么，什么是企业的根本。对于这个问题，小米很早就有了答案：我们是一家技术立业的科技公司，技术决定了我们的生死。我们战斗在全球竞争最为激烈的领域，有苹果、三星、华为等非常了不起的竞争对手，如果没有技术作为立足之本，是根本活不下去的。
- 一家真正成熟的公司与一套真正成熟的方法论和模式，要经过行业盛衰和经济周期的考验，才能真正得到验证。小米作为一家年轻的公司，正在第一次跨越这道门槛，必然面临一系列的起伏跌宕，必然面临持续的内外部考问。而这些考问，用简单的话表达就是要面对这样四个问题：
1.过去的成绩是怎么来的？我们到底做对了什么，做错了什么，如果重来一遍该怎么做？
2.面对新局面，我们原先的认知、战略、战术中，哪些必须改变，哪些绝对不能变？
3.未来继续践行使命的路径是什么？
4.用什么样的心态和姿态去面对新征程、新挑战？ - 我们必须看到几个客观事实：
第一，手机行业已经进入成熟存量竞争阶段；
第二，车是最大的个人消费品，智能汽车就是当下最大的风口；
第三，智能汽车是智能生态不可或缺的重要环节，它与个人移动设备和居家环境一起组成了完整的智能生活场景。 - 如果智能电动汽车“消费电子化”，那么就必然会遵从消费电子行业的规律，当15~20年后行业进入成熟期，全球前5的品牌必将手握80%以上的份额。也就是说，只有最终进入全球行业前5，做到年出货1000万台以上才有意义。这将是极其残酷的竞争。
- 当你做关键决策时，最基本的推演依据就是，这个决策是否符合用户的期待，是否能赢得他们的支持。
- 汽车是一个百年赛道，电动汽车才刚刚起步，我们还有充足的机会。同时，我们还有非常显著的独特优势：
1.智能电动汽车彻底改变了汽车业的商业模式，小米对基于硬件的互联网服务模式理解极为深刻。
2.小米拥有业内最丰富的软硬件融合经验，在互联网业内对制造业的理解无人能敌。
3.小米拥有业内规模最大、品类最丰富、连接最活跃的成熟智能生态。
4.小米有大量的关键技术积累可以复用。
5.小米有强大的品牌积累的厚实的用户基础，有全球米粉的信赖和支持。
6.小米有充足的超1000亿元现金储备，可以心无旁骛地大胆投入。 - 经过反复讨论，我们总结出了大公司做新业务的三个大坑：认知错位、惯性思维、偶像包袱。
认知错位就是错误地预估了行业复杂度和自己的能力。
一旦出现认知错误，必然会导致惯性思维，会把原先的行业经验、行为习惯不假思索、刻舟求剑似的照搬到新业务中来。
而“偶像包袱”则是一方面面对合作伙伴时低不下头，俯不下身，无法用谦逊的心态向同行学习，另一方面总想着第一款产品就要惊天动地，全面胜出。 - 我们可以设定出高端化的三项关键指标：
• 销售指标：高端价位段的市场份额。
• 心智指标：用户对我们的提及、认知和偏好。
• 体验指标：以净推荐值为代表的质量满意度和公开平台的好评率。 - 如果没有高端的优势，再大的中端和入门级市场份额也迟早会丢失。
第二十四章 后记 什么是小米模式
- 采用性价比模型的公司坚持下去非常难，非常痛苦，它要有克制贪婪的强大定力，要能忍受漫长的成长积累，还要有忍受低宽容度、高风险运作的耐性，然而一旦这些公司赢得领先，将极具韧性和统治力，并有穿越经济周期的能力。沃尔玛、开市客、优衣库、宜家都是这样的企业，都在坚持践行这套性价比模型。
- 关于幸福感的理论众说纷纭，其中最打动我的是经济学家保罗·萨缪尔森著名的幸福方程式：幸福感=效用/欲望