第七章 前言
- 《孙子兵法》是目前中国存世最早的兵书，也是影响力最大的兵书。它的作者是孙武，成书于春秋晚期。
- 中国人基本的文化精神、价值取向、思维逻辑，甚至是基本概念，大多是在那个时代确立的。今天要研究儒家思想，你要回去读《论语》；要研究道家思想，你要回去读《道德经》；要研究中国哲学，你要回去读《易经》；要研究中国人的战略思想，你就要回去读《孙子兵法》。
- “孙子最基本的哲学信条是，如果你能够仔细规划好你的战略，那么你就能够获胜。而且，如果你能够拥有一个真正伟大的战略，你甚至可以不战而胜。这种东方的侧重于用战略智慧来击垮对手的战略思想与西方大不相同，后者强调通过行动（比如说发动大的战役）来取得胜利。”
- 在商业或者各种类型的竞争中，一把好牌给打烂了的事情也经常发生。战术只是解决怎么打的问题，战略才解决打不打、跟谁打、在哪儿打、何时打这些更为关键的问题。
- 让我们总结一下，《孙子兵法》到底讲什么呢？其实很简单，两点就够了：第一，最好是不用打就能赢。第二，如果非要打怎么办？要用智慧去打。要敢打，更要会打。要巧妙地打，要动脑子去打，要用战略去打。要用最小的成本，取得最大的胜利。
第八章 第一讲 五事：管理的五大要素
- 战争理论的第一个问题是：到底是什么因素决定了战争的最终胜负？孙子的回答是“五事”，即“道”“天”“地”“将”“法”。这也是战略管理的五大要素。
第九章 道者，令民与上同意也
- “道”就是我们今天所讲的共同的愿景、共同的价值观、共同的目标、共同的使命。
- 国共之争就非常典型。国民党为什么失去了大陆？共产党为什么取得了天下？蒋介石到了台湾以后，做了大量的反思。因为他必须解释，为什么仅仅三年的时间，430万国民党军队，就被120万的共产党军队给打败了。1950年、1951年左右，蒋介石的很多讲话，都提到国民党失败的原因，还是非常深刻的。蒋介石一个核心的结论是：国民党的军队已经失去了灵魂，而没有灵魂的军队是打不了胜仗的。
- 在竞争的环境中，人和组织都很容易迷失自我。组织最大的迷失，是初心的迷失。无数组织都是因为这一条而走向平庸和失败。
- 了解党史的人都知道，共产党当年的创党元老，很多人的家庭背景其实是很优越的，有的是地主，有的是富农，有的是资本家。这样他们才能受良好的教育，甚至出洋留学，接受马列主义，接受共产主义信仰。
- 叶剑英是当年粤军第四军的参谋长。叶剑英在粤军中指挥作战的时候，是坐在轿子里面，旁边还有人挑着白兰地，随时要喝白兰地的。但是叶剑英换下了皮鞋，穿上了草鞋。
- 我在课上经常会问EMBA学员一个问题。长征时的红军，是一支让今天的很多人都无法理解的军队：衣不蔽体，食不果腹，装备极差，颠沛流离，每天面对的是困苦和死亡。如果这是一支国民党的军队，或者任何一支军阀的军队，离开苏区之后不久，这支队伍早就散了。但红军的长征为什么取得了最后胜利？因为这是一支有信仰的部队。
- 跟任何一派军阀相比，共产党的力量在初期都显得那么微不足道，更不用说跟更加强大的国民党比了。为什么最终是共产党取得了政权？因为这是一个有信念的组织。
- 共产党的真正优势是政治的优势。在国共博弈的过程中，这种政治的优势一步步转化成了军事上的优势。这就是双方力量消长的关键因素。
第一十章 长期的成功一定是价值观的成功
- 企业存在的终极意义是什么？是创造社会价值、推动人类进步。只有能够创造社会价值、推动人类进步的企业，才能赢得社会的认可与尊重，才能与社会形成良好的互动与强烈的共鸣。
- 组织最致命的危机就是道德的危机。
- 无数的商业实践都告诉我们：长期的成功，一定是价值观的成功；伟大的企业，一定是由使命、愿景与价值观驱动的企业。你如果去读商业史，就会发现，所有好的企业和企业家，都带有一种理想主义的气质。
- 为什么优秀的员工愿意留在你的企业？我们往往以为是满意的薪酬。薪酬当然很重要，但远远不够。金钱无法购买到真正的忠诚。今天这样的时代，人们越来越重视自身的价值能否得到真正的实现。所有的优秀人才都在思考一个问题：把自己最好的时光、最有价值的努力投到你这个企业里到底是否值得？
- 好的愿景和价值观，一定要让组织的每个成员都听得懂、看得见，并且发自内心地认为跟自己相关。好的愿景和价值观，一定是从组织成员最深层次的需求出发，自下到上地提炼出来，而不是简单地从上到下灌输给组织成员。从成员中来，到成员中去的。这样形成的愿景与价值观，才会真正具有打动人心的力量。
第一十一章 时来天地皆同力，运去英雄不自由
- 企业从来不是孤立的单元，它本身就是大势构成的竞争环境的一部分，而大势是不以企业的主观意志为转移的。社会的大势，行业的大势，市场的大势，都是不容忽视的左右和塑造企业命运和竞争格局的外在因素。
- 彼得·德鲁克曾经说：“动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是仍然用过去的逻辑做事。”
- 组织和人本质上都是时代的产物。组织的命运取决于时代的大势。
第一十二章 战场的选择是指挥艺术的核心
- 战场的选择是指挥艺术的核心。战争中取胜的一条原则是，只在能够充分发挥自己优势的战场作战，同时逼对手在其优势无法发挥出来的战场作战。
- 对于将军来说，地形就是战场；对于企业家来说，地形就是市场。
- 好的指挥员必须有一种清晰的地形感觉，好的管理者也必须有敏锐的市场意识。这是企业采取有效的市场行动并取胜的前提。
第一十三章 分析地形的四个维度
- “地”的第一个维度“远近”，就是作战区域的距离远近。
- 保罗·肯尼迪在《大国的兴衰》中得出过一个著名的结论：在历史上，大国的由盛转衰，大多是由于过度扩张造成的。
- “地”的第二个维度是“险易”。险，就是险要；易，就是平坦。
- “地”的第三个维度“广狭”，就是作战区域的广阔与狭窄，以及由此决定的能够容纳下的军队数量，也就是我们前面提到的战役容量。
- 当你在面对规模比你大得多、资源比你多得多的对手的时候，不要在需要投入大量资源的市场与领域跟对方较量。你可以选择相对狭窄的细分市场和业务，选择对手的规模和资源优势无法发挥出来的市场，作为你的战场，从而发挥你的优势，避开你的劣势。
- “地”的第四个维度是“死生”。“死”就是死地，进去之后就会全军覆没；“生”就是生地，控制之后可以进退自如，攻守两便。
- 对于企业来说，死地就是具有风险与充满陷阱的市场，一旦进去很可能血本无归的市场，或者是那些狭小、增长缓慢、天花板效应极其明显的市场；生地就是那些有极好利润空间、有增长潜力和成长空间、可以实现指数级扩张的市场。
- 企业的决策者一定要思考以下问题：企业必须识别并进入和控制哪些市场，一旦进入和控制就可以掌握主动？哪些市场是不能进的，一旦进去就会血本无归？
- 把成长性好的市场与高价值的客户掌控在自己手中，把低成长乃至负价值的市场与客户让给对手，让对手为此付出代价。这就是市场竞争中的“居生击死”。
第一十四章 将者，智、信、仁、勇、严也
- 孙子说：“将者，智、信、仁、勇、严也。”这就是孙子所强调的“五德”。
- 关于“五德”，梅尧臣有一个经典的解释：“智能发谋，信能赏罚，仁能附众，勇能果断，严能立威。”
- “勇能果断。”勇，就是我们今天所讲的决断力。关键时刻敢出手、敢拍板、敢承担责任，甚至敢于冒风险。
- 软弱和犹豫，有时候是决策者所能犯的最坏的错误。
- 有个词语叫“多谋善断”。在战争中，多谋，一定还要加上善断。
- 克劳塞维茨说，在战争中好的将帅一定要具备两种特质：“一是在这种茫茫的黑暗中仍能发出内心的微光以照亮真理的智力；二是敢于跟随这种微光前进的勇气。前者在法语中被形象地称为眼力，后者就是果断。”
- 将之“五德”的第三项是“仁”。仁者爱人，仁就是爱，就是关爱自己的下属。
- “严能立威。”“严”就是严格的纪律。军队是要打仗的，没有纪律，军队就是乌合之众，根本形不成战斗力。所以，除了“爱兵如子”之外，军队带兵还有一句话，叫“慈不掌兵”，心肠太软的人，是带不好队伍的。
- 优秀的领导，仁，可以感动得你痛哭流涕；严，可以震撼得你胆战心惊。恩威并用，刚柔兼济。二者缺一不可。
- 什么是“信”？“信能赏罚”，就是令出必行所带来的高度信任。
- 你可能看过一部美国大片《拯救大兵瑞恩》。为什么要付出那么多的生命来找一个人？这就是军队的特点，它要通过这种方式告诉组织的每一个成员：无论在什么情况下，你都可以信任你的组织。
第一十五章 兵以治为胜
- 法，就是军队的编制，将领的管理，军需的供给等内容。简单地说，法就是我们所说的组织结构、人事制度、后勤财务，就是系统性的管理能力。
第一十六章 五事：第一个战略管理模型
- 在管理史上，孙子第一次揭示出了战略管理的核心要素，全面而深刻。什么是“道”？企业的愿景。什么是“天”？企业所处的大势。什么是“地”？企业所处的行业与市场。
- 什么是“将”？企业家和核心管理团队。什么是“法”？企业的法规、制度、流程，也就是企业的组织与管理。
- 什么叫“道”？市场行动的目标。目标越清晰、越简洁，就越具有强大的动员力量。什么叫“天”？市场行动发起的时机。时机非常关键。投资者在对趋势进行判断的基础上，准确把握进入和退出的时机，几乎就是投资艺术的全部。什么叫“地”？市场行动所针对的具体细分市场。必须针对细分市场进行精准打击。什么叫“将”？负责市场行动的核心管理团队。什么叫“法”？为了保证市场行动的进行而制定的法规、制度、流程。
- “道”解决一个什么问题？Why，为什么。
“天”解决一个什么问题？When，什么时间。
“地”解决一个什么问题？Where，在哪里。
“将”解决一个什么问题？Who，谁来做。
“法”解决一个什么问题？How，如何做。
第一十八章 主孰有道，将孰有能
- 相对于对手的优势，才是真正的优势。
- 管理学有一个研究结论，领导者的眼光、追求、高度、境界、格局、胸怀以及价值观，对于组织的未来往往具有决定性的意义。
第二十一章 士卒孰练
- 没有天生优秀的士兵，也没有天生优秀的军队。士兵优秀是因为他们被训练得优秀，军队优秀是因为它们被训练得优秀。
第二十二章 赏罚孰明
- 如果说“法令孰行”的关键在“行”，那么“赏罚孰明”的关键就在于“明”。
- 奖赏是用来鼓励立功的，惩罚是用来杜绝奸邪的。
- 那么问题是，领导者为什么有时候会赏罚不明呢？从管理历史上来看，赏罚不明的原因，无非就是蔡锷所说的四条：“或姑息以图见好，或故为苛罚以示威，以爱憎为喜怒，凭喜怒以决赏罚。”或者是姑息迁就，以企图收买人心；或者是故意苛刻，以显示自己的威风；以个人的爱憎而喜怒，凭个人的喜怒而赏罚。简言之，就是私心太重。
第二十四章 围棋与象棋的区别
- 企业竞争也是这个道理。如果你打败了所有的竞争对手，但是整个行业已经被打烂了，这样的胜利有什么意义呢？
- 企业竞争的目的是什么？不是为了单纯地打败对手。理性的竞争，是为了给自己的企业创造一种更有利于长远发展的良好环境。
- 管理中也有同样的情况。我们身边经常会看到这样的朋友：口才极好，辩才无碍，好胜之心很强，跟人家辩论的时候，一定要争出个胜负高低。结果呢？你跟客户辩论，赢了辩论，但失掉了生意；你跟领导辩论，赢了辩论，但失去了生存的环境；你跟团队辩论，赢了辩论，但是失去了别人的支持；你跟家人辩论，赢了辩论，但伤害了感情。
第二十五章 上兵伐谋
- “全胜”的核心，就是要跳出那种简单的对抗式的竞争思维，跳出战争看战争，跳出竞争看竞争。要用高明的手段，把直接的对抗变成间接的对抗，甚至把对抗转化成非对抗乃至合作。
- 人们往往会被战场上那些辉煌的胜利所吸引，胜利越多的将军就会佩戴越多的勋章，可是人们往往会忘记问这样一个问题：如果你有伟大的战略，你的胜利真的需要那么多的战役吗？
第二十六章 学会战略性思考
- 加里·哈默尔和普拉哈拉德把竞争分成三个阶段：知识的竞争、路径的竞争和市场的竞争。第一个阶段是形成知识上的领先地位，即形成产业发展预见能力、精心构建战略发展框架；第二阶段是抢先塑造并缩短从今天的市场和产业结构到明天的市场和产业结构之间的路径；第三个阶段是一旦新商机“启动”、新的产业结构开始形成，就要努力争取获得市场实力和市场地位。
- 哈默尔和普拉哈拉德指出，大多数管理者还有商学院的战略学教授念念不忘的，是竞争的第三阶段，即以市场为基础的竞争。然而在这一阶段，胜利的桂冠属于谁，其实早就一目了然了。竞争的结局决定于第一、第二阶段。第三个阶段的竞争，也就是市场的竞争，不过是第一阶段和第二阶段的展开而已。
- 竞争的特点是：如果你没有自己的战略，你就会成为对方战略的一部分；如果你没有自己的计划，你就会成为对方计划的一部分。
- 人与人之间最大的差别还不是背景、天赋、机遇，而在于有没有清晰的目标，以及围绕这个目标而展开的战略性思考。
第二十八章 网景和索尼为什么失败
- 今天商业世界流行的一些概念，包括所谓的平台，所谓的生态，所谓的共生，大多数都可以归入“伐交”这一范畴。
- 用华为的话来说：“商业生态环境建设，本质上是供应商、合作者和客户之间如何分配利益的问题。不舍得拿出地盘来的人不是战略家。以土地换和平，牺牲的是眼前的利益，换来的是长远的发展。”
第二十九章 其次伐兵
- 战争既是力量的对抗，更是智慧的较量。历史上许多著名的战役之所以取胜，不是依靠强大的实力，而是依靠战场的选择、战机的把握、战术的灵活以及行动的突然性等等。
- 毛泽东是一个非常会打仗的人。有人问毛泽东，仗究竟该怎么打。毛泽东说，打仗其实非常简单，就是8个字：你打你的，我打我的。
- 毛泽东还说，如果这两句话还不够，就再加两句话：打得赢就打，打不赢就走。
- 战争的艺术，在很大程度上就是根据自己的优势与劣势，巧妙选择战场和打法的艺术。
- 如果你能够在一定的物质基础上，创造性地发挥主观能动性，选择对自己最有利而对对手最不利的空间、时间、方式与对手决战，你就可以最大限度地发挥自己的优势，最大限度地让对手的优势得不到发挥。
- 用迈克尔·波特的话来说，竞争战略选择的基点，在于所选取的战略能最佳地利用公司的优势并且最不利于竞争对手发挥其优势。
- 所谓的“其次伐兵”，就是在对抗不可避免的情况下，通过谋略的运用、战场的选择、时机的把握等，寻找对自己最有利的态势，使对手没有能力组织起有效的反应。
第三十章 攻城之法，为不得已
- 什么是商战中的攻城？就是在对方已经具备了强大的优势，建立了强大的壁垒，具有了牢固的市场地位，不管是成本、规模、技术、专利，还是品牌、渠道、声望、客户忠诚度。挑战者以为简单地依靠资源的消耗，或者更强烈的投资欲望，采取不惜代价、狂轰滥炸的方式，就可以强行打开市场，击败对手，这就是商战中的“攻城”。
第三十一章 竞争战略的金字塔
- 在关键的节点、关键的领域、关键的阶段，你总是会遇到不得不打的时候。这个时候就是要果断地打，坚决地打，不惜成本地打，因为这样的仗，关系到战略的全局和最终的命运，所以必须要打，而且一定要打赢。
- 竞争也是如此。竞争的高手，不但要懂得竞争，更要懂得跳出竞争、超越竞争，懂得如何去超越简单的、恶性的竞争，从更高的层次上去理解和把握竞争，从而不断地提升自己竞争的维度。
- 上兵伐谋。只有将自己的思考层次不断地升维，才能更加有效地实现对对手的降维打击。
第三十二章 第四讲 先胜：攻守时机的把握
- 战争取胜的一条法则是，不要先想着赢，要先保证自己不输，然后再寻找战胜对手的机会。在不确定的战争环境中，你能确定的是自己先立于不败之地，不打无把握之仗。
第三十三章 先为不可胜：先保证自己不输
- 过去那些战争的高手，总是先保证自己不被对手打败，然后再等待战胜对手的机会。不被对手打败的主动权在你自己，能否打败对手则要取决于对手是否有隙可乘。因此，真正的高手，能够做到的是不被对手打败，而不能保证一定能打败对手。由此可知：胜利可以预见，但不能强求。没有取胜的可能时，就应该实行防守。有可能战胜对手时，就要果断进攻。防守是因为优势不足，进攻是因为兵力有余。善于防守的人，隐蔽自己的实力如同藏于九地之下；善于进攻的人，展开自己的攻击如同动于九天之上。这样，既能保全自己，又能取得完美的胜利。
- 真正的高手，不是先想着如何去赢，而是先保证自己不输，然后再伺机而动，等待对手犯错的机会。
- 在长期、复杂而艰苦的斗争环境中，首先要创建、巩固和发展根据地，这是共产党军队始终坚持的核心原则。以根据地为基础稳扎稳打，步步为营，最终使共产党在与国民党的博弈中一步步占尽上风，取得了胜利。
- 先把自身的事情做好，先保证自己的决策可靠稳妥，保证少犯战略性的错误，从而先保证自己不输，先立于不败之地，这是在动荡复杂的环境中你唯一可以先把握住的东西。这就叫“先胜”。
- 保住本金是巴菲特投资策略的基石，他甚至喊出过“避免赔钱比赚钱还重要”的至理名言。不亏损的主动权在自己手中。你只要不交易、保留现金或购买流动性好的保值产品就可以做到。能否赢利，则要看市场给不给你机会。市场不好，本事再大的人往往也无能为力。市场一定会有犯错的时候，此时就是你出手的时机。
第三十四章 以待敌之可胜：再把握赢的机会
- 要想在竞争中取胜，两个要素很关键：一是自身的实力，二是出手的机会。二者缺一不可。
- 实力取决于自己，机会却要取决于对手。对手不给你机会，你就没有赢的可能。
- 博弈论有一个基本原理：在博弈中，一方的行动能否成功，是以对手的行动为条件的，并不存在独立的最佳战略选择。你的行动方案是否最佳，取决于对手是否选择了对你有利的方案。
- 战争中那些决定性胜利的背后，往往是因为对手犯了致命的错误。
- 导致竞争者和企业不断犯错误的一个重要因素，是人性的弱点。人往往会高估自己的能力，企业往往会高估自己对市场的控制，尤其是那些自以为成功的企业。
- 商场上有一个基本的规律：大的公司只要不犯战略性的错误，就不会轻易失去市场的主导地位。对于挑战者来说，在对手无懈可击的情况下盲目进攻，往往只能是以卵击石，最后以失败而告终。
- 然而没有不犯错误的企业。再优秀的企业也会出现昏着，总是会给挑战者留下翻盘的机会。
- 竞争的一个重要法则是：首先自己不要犯重大的战略性错误，同时要等待对手犯错误的机会，并巧妙地制造对手犯错误的机会。一旦这样的机会出现，就要迅速抓住机会，以绝对优势发动凌厉的攻势，全力以赴，打开局面。
第三十五章 战略性的机会需要有足够的定力
- 没有机会就耐心防守，一有机会就果断出手。这是高手的取胜法则。
- 在扑克游戏中，优秀的玩家可以从容地应对一手烂牌。在牌运不好的情况下，他们依然有能力做出正确的决策。遇到不利的情况时，他们不会大喊大叫，埋怨自己的牌运或发牌人，而是镇静地打烂牌并等待下一局，因为他们知道长期来看自己会赢。
- 作战的过程，就是等待战机、创造战机、捕捉战机进而利用战机的过程。最致命的战机，就蕴藏在耐心冷静的等待过程中。
- 高手的竞争，其实在很大程度上是心理素质的较量。
- 心平才能气和，心浮必然气躁。心浮气躁往往就会轻举妄动，鲁莽草率。如果再加上情绪失衡，甚至会让人失去理智，走出昏着，犯下错误，反而给对手送上机会。
第三十六章 不打无把握之仗
- 等待很重要，但等待本身不是目的，等待是为了出手，是为了等到一击必中的机会，是为了不打无把握之仗。
- 战争的规律是：战争之前所犯下的错误，很难在战争开始之后被改正。所以，一定要不打无把握之仗，不轻率莽撞地出手。
- 真正的投资高手，反而是风险的厌恶者。他们从来不是靠一时的运气或冒险，他们出手一定是有了足够的胜算。他们不打无把握之仗。他们总是在具有胜算的时候大胆下注，在不具胜算的时候谨慎行事，甚至一动不动。
第三十七章 冒有胜算的风险
- 战争中的胜算，永远是在四成到七成之间。七成以上把握的仗你甭奢望，四成以下的仗你不能打。
- 优秀的企业家和优秀的将军一样，他们会冒险，但他们的冒险，往往都是经过精心计算和计划的。
- 把敢于冒险与鲁莽行事区别开来的，是对风险与收益深思熟虑的权衡，是对决定成败的关键细节的把控。
- “先胜”的另一面，就是要冒有胜算的险。准确地判断形势并果断地承担风险，是高手之所以成为高手的基本特质。
第三十九章 善战者，求之于势，不责于人
- 真正的高手，是制造和借助有利的态势而取胜，而不是苛求自己的下属。
- 借助“势”，顺应“势”，审时度势，顺势而为，在大势中把握大的战略性机会，利用大势的力量成就战略性的事业，在中国人看来，这是取胜智慧的应有之义。
第四十章 利用“势”的杠杆作用
- 毛泽东在谈什么是领导的时候，曾经说过一段非常精彩的话：“坐在指挥台上，如果什么都看不见，就不能叫领导。坐在指挥台上，只看见地平线上已经出现的大量的普遍的东西，那是平平常常的，也不能算领导。只有当着还没有出现大量的明显的东西的时候，当桅杆顶刚刚露出的时候，就能看出这是要发展成为大量的普遍的东西，并且掌握住它，这才叫领导。”
- 经济学的研究认为，公司特有的行为只能解释公司价值的一半。大约50%的投资回报率差异可归因于整体经济和行业状况。
- 承认失败的现实，并及时止损，有时候反而是最明智的选择。
第四十一章 造势的原则：其势险，其节短
- 竞争实践证明，速度已经成为今天市场竞争取胜的最关键的武器之一。尤其在今天这样一个快速变化的市场环境中，一个企业，即使拥有巨大的品牌优势，有深厚的技术积累，如果不能以短促的节奏、迅疾的速度占领市场的话，再好的形势也无法利用。
第四十三章 第六讲 击虚：突破方向的选择
- 所谓击虚，就是从战争全局出发，选择和利用对手关键而脆弱的环节作为打击目标，从而通过单点的突破，来带动战略全局的发展。从市场战略来说，要在市场的缝隙突破，在消费者最敏感的点突破。从竞争战略来说，要在竞争对手最虚弱的时候突破，在对手最薄弱的环节突破。
第四十四章 避免进攻对手的优势
- 斯大林曾经说过一句话：军事战略的主要问题就是确定主攻方向。
第四十五章 从对手力量薄弱的地方入手
- 用马云的话说，一个方向，几锤子下去就要见血。如果一个方向，几锤子下去都见不了血，团队的士气马上就没有了。这也就不是你的突破方向。
第四十七章 找出强点中的弱点
- 在企业经营中，一个公司一旦将它的成功与某种经营方式关联在一起，它就不仅决定企业能够做什么，也决定企业做不了什么。而高明的竞争者正可以从这一点下手发起有效的攻击。
- 在竞争的过程中，如果能够找准对手最典型的用户，分析出对手服务的关键不足，然后利用优秀的服务与产品一举突破；或者，如果能够找准竞争对手目前宣传最热烈、最强势、带来销售额最多的产品，进行多方面的仔细研究，找出其关键的弱点，通过多种途径进行精准的打击。
第四十九章 最致命的一击往往并不来自正面
- 从市场的边缘迂回进入，站稳脚跟之后逐步扩展，最终在主流市场将对手挤走，从而颠覆原有的市场格局，几乎是弱者挑战强者屡试不爽的法则。
第五十章 攻心是最高层面的击虚
- 将帅有五种致命的弱点：只知死拼就可能被诱杀，贪生怕死就可能被俘虏，急躁易怒就经不起刺激，过于自尊就受不了污辱，一味关心下属就会不胜烦扰。这五种缺陷，是将帅的过错，也是用兵的灾害。军队覆灭，将帅被杀，都是由于这五种性格缺陷引起的，是不可不引起警惕的。
- 据延安八路军总部的一些老参谋回忆，毛泽东在自己的墙上贴着国民党一些主要人物的简历，一有空就对着墙看，这使得毛泽东对蒋介石及其主要人员的心理及指挥风格都了如指掌。
- 攻心的核心就是将对方统帅在心理素质上的弱点和定势思维作为制定战略决策的依据之一。
- 在企业竞争中，好的竞争分析不仅仅是描述对手企业的客观情况，更要深入分析对手企业高层决策者的性格与心理特征。
- 在消费者心理最敏感的地点突破，就是好的市场“攻心”策略的核心原则。
第五十一章 突破后持续投入
- 市场竞争也是这样。一旦打开了市场的突破口，就一定要果断地将后续资源投进去，因为这是收获最大的时候，对手已经来不及组织有效的抵抗。
- 克劳塞维茨警告将军们说：“只有对被击败的敌人进行追击，才能获得胜利的果实。”“不进行追击，任何胜利都不能取得巨大的效果。”
第五十二章 第七讲 诡道：竞争策略的运用
- 在对抗中，计划能否成功并不仅仅取决于自己的行动，在很大程度上还取决于对手的反应。有效行动的前提是运用有效的策略，引导对手，塑造对手，操纵对手，剥夺对手的反应能力，使对手无法做出有效的反击。
第五十三章 “击虚”需要“诡道”
- 中国人的思维方式和西方人的确实有很大的不同。西方人的思维偏重于形式逻辑，西方人喜欢讲从A到B，A到B是线性的关系；中国人的思维偏重于辩证逻辑，中国人喜欢讲有阴有阳，阴和阳是互动的关系。
- “兵者诡道”的含义就是：在战争中，取胜并不是单纯靠力量直接对抗，还要靠策略的巧妙运用，去掩护自己的行动，去破坏对手的计划，去制造和利用对手的失误。
- 所谓的“诡道”，就是通过策略的运用，调动对手，操纵对手，误导对手，迷惑对手，分化对手，使对手陷入更大的不确定性中，从而产生错误的判断，做出错误的决策，进而分散它的资源，暴露它的弱点。
第五十四章 突然性是战略的本质
- 利德尔·哈特曾经说：“突然性是战略的本质。”克劳塞维茨也说：“一切行动都毫无例外地要以出其不意为基础。”
- 在战争的过程中，如果你的战略计划和行动已经被对手知悉，对手就一定会采取手段破坏你的计划与行动，你就很难成功。
- 《孙子兵法》的一个特点，就是洋溢着积极、主动、进取的精神。它在尊重客观实际，包括大势、实力对比等因素的同时，更强调充分发挥人的作用。具有主观能动作用的人，才是战争中最活跃、最生动的因素。
第五十五章 用策略降低取胜的成本
- 在战争中，弱者由于力量不足，往往天然地希望能以精心设计的策略取胜；强者可以依靠强大的实力，因而在战争中更倾向于同对手直接对决。
第五十六章 行动成功与否不单纯取决于你自己
- 竞争之道，重要的不仅仅是充分利用和发挥自己的优势，还在于剥夺和遏制对手的优势，使对手的优势发挥不出来；重要的不仅仅是自己如何行动，还在于如何引导、操纵和塑造对手的行动。
第五十八章 第八讲 并力：战略资源的集中
- 在决定性的时间、决定性的地点形成决定性的优势，是战争取胜的根本法则。取胜之道的核心原则之一是运用最关键的资源去解决最关键的问题。
第五十九章 并敌一向，千里杀将
- 打仗就是这样：一旦选好了方向，一旦机会出现，随即就要果断地把大部分资源都投到这样的方向上。只有通过这样的方式，你的资源才能得到最有效的利用。
第六十章 切勿同时追逐多个目标
- 战略上的一条原则是，你要知道自己要什么、不要什么；你要知道你先要什么，后要什么。你必须识别出什么才是你当前真正的关键性战略目标，然后按照轻重缓急对目标进行排序。为此你只有暂时放弃其他目标，才能保证关键性战略目标的达成。
第六十一章 不在非战略机会点上消耗力量
- 你必须学会放弃，才能做到集中。只有暂时放弃其他目标，你才能达成关键性的战略目标。你只有暂时放弃其他的方向，你才能够把资源集中到最关键的突破点上。
第六十二章 接受局部和次要方向的损失
- 集中兵力的一条原则是：在不同的阶段，你所要集中资源的重点，很可能是不一样的。但是，在同一个阶段，只能有一个战略重心、一个主要战略方向。这一条，却是不能违背的。
- 毛泽东给过一个极好的答案。他说，战争中次要方向的暂时损失，“不但是不可避免的，而且是必要的”，这种暂时的局部损失，“是为了取得最后胜利，否则就不能取得最后胜利”。而这种暂时的局部的损失，是完全可以通过主要方向的胜利来弥补的：“集中主力于一个方向，其他方向剩下了钳制力量，自然不免使土地受到损失。然而这是暂时的局部的损失，其代价是突击方向取得了胜利。突击方向胜利了，钳制方向的损失就可以恢复了。”
- 在军事上，最忌讳的是决策者因为担心次要方向的损失，而导致主要进攻方向的力量不足。
- 腓特烈大帝曾警告自己的将军说：“平庸之人想保住一切，而理智者只关注主要事物。”
- 无论是在战争中还是在竞争中，瞻前顾后、患得患失是不可能打胜仗的。这也是为什么平庸之辈总是在关键的时刻无法真正做到集中兵力。
- 《华为基本法》规定：“在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。”
- 竞争中的一条重要原则是，不要轻易分散你的资源。不要把时间和资源浪费在那些疲软的产品和虚弱的发展上，要果断地把大部分的资源都集中于巩固和强化可以取得长远优势的方向上。
第六十三章 成功的集中需要策略掩护
- 美军《作战纲要》认为，要成功地集中兵力，同时让对手没有办法集中兵力，需要三个前提：速度、保密，还有欺骗。
第六十四章 第九讲 主动：对抗局面的掌控
- 竞争的实质就是对主动权的争夺。“永远要左右敌人”是军事上的至理名言。竞争者必须将对抗的主导权控制在自己手里，调动对手而不被对手调动，塑造对手而不被对手塑造，摆布对手而不被对手摆布。
第六十五章 永远要左右你的敌人
- 用兵的高手在对抗的过程中，一定要调动对手，而不被对手调动；要塑造对手，而不被对手塑造；要控制对手，而不被对手控制；要摆布对手，而不被对手摆布。
第六十六章 你打你的，我打我的
- 在战争中，取胜者之所以取胜，是因为总是自己主动地来制定游戏的规则；而失败者之所以失败，是因为只是被动地在别人制定的规则中求生。
- 博弈论的一个基本观点是：对对手最优的策略，往往是对我最差的策略。对手制定的游戏规则，一定是对对手最有利的。你如果按照对手的游戏规则来打，就死定了。
- 在竞争的过程中，如果你一直被对手压着打的话，一定要好好思考一下，是不是主动权不在自己手里。如果主动权不在自己手里，你所要做的第一件事情，就是一定要把主动权夺回来，你才有可能打开局面。
- 当你在一个领域注定打不开局面的时候，你一定要把对手拉到你具有优势的领域，采取对你有利的打法，逼对手打你所发起的战争。这样才能把主动权控制在自己手里。
- 要掌握游戏规则的制定权：什么时间打，在什么地方打，用什么样的方式打，和什么样的对手打，打对手的哪个环节…… 都要由你说了算。
- 伟大的个人和组织是不会允许对手来摆布自己的，相反，一定会通过自己的积极行动来掌握自己的命运，创造自己的未来。只有这样的个人和组织，才能成为终极的胜利者。
第六十八章 化战略上的被动为战役战斗上的主动
- 战略上防御的一方，一旦在战役、战斗层面也采取防御的手段，从而变成毛泽东所说的消极防御、单纯防御、专守防御，往往就要陷入被动挨打的局面，就要失败。
第七十九章 “先胜”的背后是“先知”
- 信息是决策的前提，准确的信息是正确决策的前提。信息优势在对抗中可以转化为实际的力量优势，而情报失误从来都是战争胜利的最大杀手。即使你有强大的实力与资源，如果你对战场态势的感知出了问题，同样也会陷入败局。
第八十二章 知彼知己，知天知地
- 孙子非常重视“知”的地位。《孙子兵法》一共不到6 000字，然而书中一共出现了79个“知”，而且都是在非常关键的地方。
- 你想怎么做并不重要，对手认为你会怎么做才是关键。就像四渡赤水一样，毛泽东想从什么地方突围并不重要，蒋介石认为红军会从什么地方突围才是关键；就像足球比赛一样，你会从哪个方向射门并不重要，对手判断你会从哪个方向射门才是关键。
第八十四章 进入对手的头脑和内心
- 对于战争中的决策者来说，更可怕的是，你以为你知道，其实你并不知道。
- 在我们这样一个大数据时代，企业往往认为自己对用户的行为已经很熟悉了，其实并非如此。很多公司会迷信大数据，认为靠大数据就可以理解用户的行为，事实上用户的身高、性别、年龄，与他们购买某种产品可能并没有关系。只有分辨出真正有用的信息，你才能把握住真实的消费者行为。
- 麦克阿瑟认为：“一个指挥官最重要的作用是要从他所得到的情报中把5%的重要情况与95%的不重要情况区别开来。”
- 迈克尔·波特说，太多的竞争者，往往只是列出了对手的优势和劣势，却根本没有真正理解这样做的动机和他们竞争对手的行为，从而无法把握住对手对自己的行动的可能反应。这样的竞争分析是无助于竞争取胜的。
- 在波特看来，深入地分析竞争对手需要对下列问题做出回答：在产业中我们与谁展开争斗及采取怎样的步骤？竞争对手战略行动的意义是什么？我们该如何对待它？我们应当规避哪些领域，以防止竞争对手做出不顾一切的情绪化反应？
第八十五章 我们为什么很难看清真相
- 在这些错误认知的背后，是决策者都过高地估计了自己，过低地估计了对手。过度自信，从来都是人性的组成部分。
- 心理学中还有一个概念，叫“基本归因错误”。这一概念说的是，当我们评价自己时，我们通常会把成功归因于自己，而把失败归因于环境。但当我们评价别人时，却恰恰相反。
- 高估自己优势的人性导致的错觉，认知偏见导致的战略盲点，再加上听不到真实声音的组织文化——这三项之中有了一项，就可以让你无法看清真相。
第八十六章 关于“知”的三条忠告
- 要想真正做到“知”，你需要注意三条：一是要保持清醒的危机意识和风险意识；二是要保持对真实世界的感知能力；三是要把你的认知看成是一个学习的过程。
- 几乎所有的领导者都有一个共同的特质，就是他们向来不缺乏自信。所以决策的失败，大部分不是因为高估了对手，而是因为高估了自己。
- 贪婪是人性的组成部分，过于乐观也是人类的通病。二者叠加的结果，是人首先看到的往往是有利的、可行的方面，因而被貌似辉煌的前景所吸引，却忽略了那些不利的、不可行的因素。而最后让你一败涂地的，恰恰是那些为你所忽略的东西。
- 好的认知，一定要从最困难、最复杂的情况着想，要估计多种可能，并制订多个方案，做好多手准备，从而保证不管遇到什么情况，你都可以从容而积极地应对。
- 真正优秀的管理者，必须像优秀的将军一样，直接深入一线，与市场一起共同呼吸，把握住市场的脉搏与起伏。
- 所以，虽然有了最先进的信息技术，但沃尔玛公司的最高执行官还是会用相当多的时间到街上去走访他们的商店，审视竞争的情况。沃尔玛的高层管理者非常清楚，对真实情况的了解产生于直接地看、听、摸，这种真实的体感是无法通过任何其他途径取得的。
- 要把认知看成是一个持续进行的过程，而不是一次性完成包打天下。
- 放下认知上的“我执”。不要把自己的判断变成不可冒犯的神圣的东西，你要清醒地认识到你肯定会受制于人类固有的认知偏见的事实。把你的权力和角色意识以及由此带来的自尊心放到一边，否则它们会封闭你的心智。
- 能证明你的判断是对的，固然可喜；证明其实你是错的，可能更加可贵。明智地承认自己的错误，坦然地接受自己的局限，恰恰是你突破认知偏见、打开认知边界的开始。
第八十八章 进不求名，退不避罪
- 战争中，好的将军从来是打出来的，而不是你选出来的。什么是战争中的领导力，你到底有没有领导力、你的领导力水平高还是低，一上战场，就会看得一清二楚。
- 需要进攻就果断进攻，不是为了追求个人的名利；需要撤退就坚决撤退，哪怕要因此承担撤退的罪责。一切都是从整个组织的角度出发，从组织的根本利益、同时也是领导的长远利益的角度来考虑问题。这样的人，才是组织中最宝贵的财富。
第八十九章 上下同欲，与众相得
- 不能期望下属去做你不愿意做的事情。分享下属的苦难，和下属一起战斗，与下属同甘共苦这样的行动，在战争的环境中比任何言语都重要。所以几乎所有的兵书都强调同甘共苦、同生共死在将军领导力中的重要性。
- 一起哭过，一起笑过；一起流过血，一起流过汗；一起摸爬滚打，一起经受战火；一起分担失败的压力，一起分享胜利的喜悦。这样的体验，以及由此而形成的命运共同体的感觉，对于军队来说，比什么都重要。
第九十章 静以幽，正以治
- 从战争史上可以看出，战场上指挥官坚定而沉着的领导力，本身就具有强大的感染力，它可以迅速渗透到整个组织之中，尤其是在极端的环境中。这样的领导力可以帮助下属克服怀疑犹豫，同时减少下属的焦虑。
第九十一章 附录 《孙子兵法》题解
- 很多企业不是在市场上被对手打败了，而是现金流出现了问题，供应链出现了断裂。这样的问题一旦出现，往往就是战略性的问题，无可挽回。所以，孙子非常强调的一条原则是：资源限定了你的战略目标和战略扩张的边界。