第五章 引言
- 为什么具备一个高质量的决策过程如此重要？ 因为你的人生只取决于两件事：运气和所做决策的质量。你总得把控住其中一件。
- 你唯一能把控并且能影响生活的事，就是所做决策的质量。
- 本书将为你提供一个思考如何改善决策过程的框架，以及一组基于此框架的执行工具。
- 一种好的决策工具寻求减少认知偏差的作用（如过度自信、后视偏差和确认性偏差），而利弊清单往往会放大这种偏差作用。
- 判定一个决策是好是坏，意味着检查决策的信念的质量、可用的选项，以及如果你做出任何选择，未来可能会怎样。
- 直观来说，改善未来决策的一个最佳方式，就是从过去的决策中吸取教训。
- 如果没有一个可靠的框架来审视过往决策，你从经验中得到的教训就会大打折扣。
- 懂得何时可以节省时间，也是一个好的决策过程的一部分。
第七章 跳槽
- “决策结果决定决策过程的质量”，这种感觉如此强大，以至于即使对决策的描述完全相同（辞职跳槽到一家新公司），你对决策的看法仍会随着结果的变化而变化。
- 结果导向思维，指的是人们会根据结果的好坏来判断决策的好坏。（心理学家称之为“结果偏好”，但我更喜欢称之为较为直观的“结果导向”。）我们之所以采用结果导向，是因为我们“看不清楚”决策的好坏，但看得清楚结果的好坏，尤其是在事情已经发生的情况下。
- 你可能闯红灯后安全通过了十字路口，也可能在绿灯通行时出车祸。这意味着从单个结果的质量判断一个决策的好坏会得出荒唐的结论。结果导向会让你认为闯红灯是个好主意。
第八章 结果导向的危害
- 当坏结果出现时，那些表明决策过程差在哪里的细节就容易成为焦点。因为决策过程显而易见是差劲的，我们会自认为是在理性地看待决策质量。 但当好结果出现时，我们就会忽视或重新解释决策质量的相关信息，因为结果会驱使我们自圆其说。
- 经验本该是最好的老师，但有时我们把结果质量和决策质量联系得太紧密了。这样做会扭曲我们利用这些经验判断决策质量的能力。
第九章 幸运箱
- 好决策和坏决策都可能产生好结果，也都可能产生坏结果。
好运气，是指你做出的低质量决策产生了好结果。
坏运气，是指你做出的高质量决策产生了坏结果。
咎由自取，是指你做出的低质量决策产生了坏结果，比如闯红灯导致车祸。 - 假如你做了一个决策，这个决策只有10%的概率会导致坏结果，相应地，你得到坏结果的可能性也是10%。由于结果导向，这10%的坏结果会让你在事后认为这个决策是错误的，尽管它还有90%的机会成功。这是一个好决策，可你的经验会教你以后不要再做这样的决策。
第一十章 当好决策带来坏结果（反之亦然）：把结果质量和决策质量分开
- 根据经验，大多数时候我们会更容易注意“坏运气”、忽视“好运气”。
第一十三章 小结
- 这些练习旨在让你思考以下概念：
• 结果导向就是根据结果好坏来判断决策好坏。
• 结果给决策过程蒙上了阴影，使你忽视或扭曲做出决策的依据，将决策质量与结果质量混为一谈。
• 就单个决策而言，决策质量与结果质量之间的关系在短期内并不紧密。两者确实相互关联，但这种关联需要很长时间才能显现。
• 运气会影响决策的实际结果。结果导向会削弱你对运气影响的看法。
• 因为运气，你不能根据单个的结果来判断决策质量。
• 做出一个决策后，你很难保证得到好的（或坏的）结果。而我们的目标恰恰是尽力选择能够带来多个有利结果的选项。
• 做出更好的决策始于从经验中学习。结果导向妨碍经验学习，会导致你重复低质量决策，摒弃高质量决策。它还会阻止你审视那些仍可以给未来决策提供宝贵经验的质量好、结果好的决策（以及质量差、结果糟的决策）。
• 结果导向会减少我们对他人和自身的同情心。
第一十九章 你知道什么？你是什么时候知道的？
- 受主观影响，你做决策时所了解到的信息的记忆可能会因为知道结果而扭曲。你可以花点时间，有意识地回想并描述一遍做决策前已知的信息和事后才发现的信息，从而帮助纠正记忆偏差。
第二十一章 小结
这些练习旨在让你思考以下概念：
• 后视偏差是指事后认为结果可预测或不可避免的倾向。
• 后视偏差和结果导向一样，都是夸大结果影响的表现。在这种情况下，结果会干扰你对做决策时已知信息的准确记忆。
• 后视偏差会以两种方式扭曲你对结果的处理：本该知道和早就知道。
• 后视偏差经常伴有一系列语言或心理表现（下一页的对照单可以参考你在前文“认清你的后视偏差”“无处不在的后视偏差”练习中举出的事例）。
• 一旦知道了决策的结果，你就会形成记忆偏差，即事后了解到的信息会歪曲你对决策前所掌握信息的记忆。
• 为了从决策及其结果中学习，你需要努力记清楚你在做决策时已经知道的事情。
• “知识跟踪器”是可以帮助区分事前已知信息和事后获得的信息的工具。• 后视偏差会使我们对自己和他人缺乏同情心。
第二十六章 经验悖论
- 经验对于学习是必要的，但个人经验往往会干扰学习。
第二十八章 放下认知链锯：重新组建决策树
- 解决经验悖论的第一步就是，把决策树重新组建起来。
- 决策树是一种评估以往决策和提高新决策质量的有效工具。
第二十九章 反事实
- “也许”和“假如”有助于你在多重可能性背景下审视经验：
• 弄清实际结果中有多少运气的成分。
• 比较可能结果和实际结果。
• 摆脱“必然”感。
• 提高从经验中学习的质量。 - 好事也会带来困境？会的。突如其来的成功也许感觉很好，但这样你会失去很多学习的机会。你会错过更好的成功方式，错过改善决策的可能。如果当时做出一个不同的决策，或许更容易得到现在的结果，或许结果会变得更糟。如果是因为运气才获得了好结果，你就会错过机会。
第三十章 小结
- 这些练习旨在让你思考以下概念：
• 经验悖论：经验是学习的必要条件，但单一经验往往会干扰学习。这在一定程度上是因为偏见使我们盲目相信结果和决策质量。
• 做决策时，将实际结果和其他潜在结果结合起来看待，有助于解决该悖论。
• 未来有很多可能，但过去只有一个。这似乎让人觉得过去不可避免。
• 重建简化版本的决策树，将实际结果置于适当的背景中。
• 探索其他可能的结果是一种反事实思维。反事实是指关系到一个没有发生但可能发生的结果，或者一个想象中的世界的事。
• 我们审视结果的意愿并不对等。相比好结果，我们更愿意将坏结果置于多重可能性背景下。要想成为更好的决策者，我们同样需要客观地看待好结果（尽管这可能很难）。
第三十四章 六步做出更好决策：你的未来更加清晰
- 六步做出更好决策
步骤1：找出一组合理的可能结果。
步骤2：通过对比每个结果带来的回报确定偏好——从价值取向来看，你有多喜欢或不喜欢每个结果？步骤3：评估每个结果发生的可能性。
步骤4：评估候选决策将产生你喜欢或不喜欢的结果的相对可能性。
步骤5：考虑其他候选决策，重复步骤1~ 步骤4。
步骤6：比较这些决策选项。
第三十六章 回报：步骤2→通过对比每个结果带来的回报确定偏好——从价值取向来看，你有多喜欢或不喜欢每个结果？
- 结果的好坏以及好坏的程度取决于你的目标和价值取向。
- 两个人都需要养家。对其中一个人来说，这可能意味着要有经济保障；对另一个人来说，这可能意味着要有时间陪伴家人。这种价值取向上的差异会导致他们偏好不同的职业。
第三十七章 概率问题：步骤3→评估每个结果发生的可能性
- 要判断一个决策是好是坏，你不仅需要知道合理的潜在结果和相关得失，还需要知道每个潜在结果发生的概率。换句话说，要成为更好的决策者，你需要主动估计这些概率。
第三十八章 射手心态：猜测要有根据
- 这种只有“对”“错”而没有中间地带的思维方式，是做出好决策的最大阻碍之一。因为要做出好决策，就要敢于去猜测。
- 不要模糊对与错的界限。不要忽视少错一点或多对一点的价值。
- 一切猜测都要有根据，因为你几乎不可能一无所知就做出猜测。
- 做决策就是评估不同结果发生的可能性。
- 承认自己在猜测，能最大限度地发挥你的能力，运用已经掌握的知识做决策，同时还能促使你问自己需要学习什么，远离没有信息，接近完全信息。
第四十章 不问问题就没有答案
- 改善决策的主要武器是，把一些“不知道的东西”变成“知道的东西”。
- 不确定性影响决策过程的形式有两种：不完全信息和运气。不完全信息在决策之前起作用，运气在决策之后、结果产生之前起作用。
- 本书的重点是，帮助你做出更好的选择。但你的选择并不能保证产生好的结果，这就是运气使然。
第四十一章 小结
- 这些练习旨在让你思考以下概念：
• 将偏好、回报和概率整合到决策树中，才有可能做出一个好的决策。
• 个人偏好取决于目标和价值取向。
• 回报就是结果如何影响你朝向目标或偏离目标。
• 有些可能性会让你得到看重的东西。这些回报构成了决策的积极面。
• 有些可能性会让你失去看重的东西。这些回报构成了决策的消极面。• 风险是由消极面带来的。
• 你可以用任何看重的东西来衡量回报（金钱、时间、幸福、健康，他人的幸福、健康或财富，以及社会货币等）。
• 判断决策好坏时，你其实是在比较积极面和消极面。积极面上的收益能否抵消消极面上的风险？
• 概率表示某件事发生的可能性有多大。
• 将概率与偏好、回报结合起来，有助于更好地解决经验悖论，让你摆脱特定结果的影响。
• 将概率与偏好、回报结合起来，有助于更清楚地评估和比较各种选择。
• 利弊清单是无差别的，既缺乏有关回报大小的信息，也缺乏有关好处与弊端产生的概率的信息。因此，它对于评估和比较各种选择来说是一个低质量的决策工具。
• 大多数人都不愿意判断未来发生某事的可能性。（“我瞎说的。”“我知道的内容还不够。”“我只是猜测一下。”）
• 就算没有完全掌握信息，你对大多数事情仍有一定的了解，足以做出有根据的猜测。
• 愿意猜测是改善决策的必要条件。如果不猜，你就不太可能问“我知道什么”和“我不知道什么”。
• 你可以使用常用词语来表达可能性。这会让你思考结果发生的可能性，并对可能性进行比较，从而得到一个发生最好结果或最坏结果的总体可能性。
第四十二章 偏好、回报和概率对照单
- 参考“六步做出更好决策”，评估过去做的决定或做一个新决定：
□ 步骤1：找出一组合理的可能结果。这些结果可以是一般情况，也可以集中在你特别关心的某些方面。
□ 步骤2：通过对比每个结果带来的回报确定偏好——从价值取向来看，你有多喜欢或不喜欢每个结果？与每个结果相关的回报会影响这些偏好。收益构成积极面，损失构成消极面。将这些信息添加到决策树中。
□ 步骤3：评估每个结果发生的可能性。使用表达可能性的常用词语。不要害怕猜测。
□ 步骤4：评估候选决策将产生你喜欢或不喜欢的结果的相对可能性。
□ 步骤5：考虑其他候选决策，重复步骤1~步骤4。
□ 步骤6：比较这些决策选项。
第四十五章 使用表达可能性的词语的缺点
- 当你说“我认为很有可能发生”时，指的是多大概率？你认为这个事件发生的概率是百分之多少？有些人不喜欢用百分比描述概率。毕竟，这就是人们更喜欢使用这些自然语言词语的部分原因。如果你也一样，那么不妨这样问问自己：“对我来说，用这个词来描述一个结果发生的可能性，100次中有多少次能成真？”
- 假设你认为某件事发生的概率是30%，而一个有可靠信息的人认为这件事发生的概率是70%，那么发现这样的分歧就很有用。你需要借助他们头脑中的信息纠正自己的信念。无法获取这些信息，就会错失良机，从而做出低质量的决策。
- 但如果我说“这件事真有可能发生”，分歧就难以被发现，因为你可能不知道我所说的“真有可能”是指30%的概率，而我可能也不知道你所想的“真有可能”是指70%的概率。因此，你也许只是点头表示同意，永远不可能把掌握到的有价值的信息透露给我。由于使用了模糊性的语言，我错失了更新和纠正错误信念的机会。
- 精确可以防止意见不一。它能揭示你和别人的信念存在的差异。这很好，因为你想知道自己错在哪儿。它给了你纠正错误的机会。
- 现实里有很多这种因为使用了不精确的概率词语导致对高风险后果估计不足的事例。菲利普·泰特洛克在其2005年出版的著作《超预测：预见未来的艺术和科学》里就讲了这么一个例子。肯尼迪总统在核准美国中央情报局推翻卡斯特罗政权的计划（即众所周知的“猪湾事件”）时，就此次攻击是否会成功征求其军事顾问的意见。参谋长联席会议称中央情报局的计划具备获得成功的“好机会”（报告评估者认为成功概率是25%）。肯尼迪认为“好机会”意味着更高的概率，因此批准了该计划。这项看起来拙劣又业余的计划最终失败了，使美国在“冷战”的关键时刻陷入了困境。
第四十七章 界定范围
- 把范围估算得大一点儿并非坏事，相反，这是一种尽可能准确反映猜测有多少根据的方法。相比过度追求确定性的小范围，如实反映你知道什么、不知道什么的大范围更为有用。
- 以精确估算为中心界定范围，就像树立一个专属于你的靶子。这样做有一个重要作用，就是告诉你自己和其他人你的猜测有多么不确定，表明你在没有信息和完全信息之间所处的位置。你离完全信息越远，树立的靶子就越大；离完全信息越近，树立的靶子就越小。在极少数掌握完全信息并排除不确定性的情况下，你的靶子就只有靶心。
第四十八章 小结
- 这些练习旨在让你思考以下概念：
• 表达可能性的自然语言词语，如“非常可能”或“不太可能”，虽然有用，但较为粗糙。
• 为了改进初始估算，你在审视自身所知的同时也会学习更多未知信息。如果沉迷于自然语言词语所带来的安全感，就会失去改进或纠正的理由。
• 每个人对表达可能性的词语都有自己的理解。
• 使用模糊性语言会让你的求助对象感到困惑并造成误解。
• 使用百分比表达概率更精确，也更有可能让你获取纠正自身错误信念、拓宽自身知识面的信息。
• 你可以参考自己对莫布森调查的回答，把自然语言词语转换为准确概率。
• 以精确估算为中心，给出一个反映不确定性的范围。你可以通过设定上限和下限来做到这一点。
• 范围的大小表明了你的所知和不知。范围越大，可供你做出估算的信息就越少或质量越差，你需要学习的东西也就越多。
• 和别人分享这个范围时，也是在传达一个信号，即你需要他们的知识和观点来帮助你缩小范围。
• 通过震惊测验判断上限和下限的合理性：如果正确答案超出了范围，你会瞠目结舌吗？你应该设法达到界定的10个范围中有9个包括正确答案的目标。
• 养成自问“我能找到哪些信息来证明自己的估算或信念有误”的习惯。
第五十二章 悲惨恋情
- 作为旁观者，你能清楚地看到朋友身上的问题。可一旦变成当局者，你就会眼盲心盲。这就是困难所在：你能清楚地看到别人身上的问题，却很难看到自己身上的问题。因此，几乎所有人都觉得自己更擅长解决别人的问题。
第五十三章 内视角与外视角
- 震惊测验表明，我们很不善于发现自己不知道的东西，也很不善于判断自己的信念是否有错。我们对自以为知道的东西过于自信。
- 我们很难超越自己的视角去看世界。
- 以下还有一些常见的认知偏差，它们在某种程度上也是内视角问题：
• 确认性偏差——倾向于留意、领会和寻找能够确认或加强自身现有信念的信息。
• 非确认性偏差——确认性偏差的衍生品。倾向于对违背自身信念的信息采取更高、更严格的标准。
• 过度自信——高估我们的技术、智力或才能，妨碍我们根据这些判断做出决策。
• 可获得性偏差——倾向于高估容易回忆起来的事件出现的频率，因为我们对这些事记忆犹新或经历过很多次。
• 近期偏差——认为最近发生的事比实际上更有可能继续发生。
• 控制错觉——高估我们控制事情的能力。换句话说，就是低估了运气的影响。 - 客观地看待他人要比客观地看待自己容易，部分原因在于判断自己的处境时，你会主动维护自己的信念。信念构成了你的身份。发现自己错了，质疑自身信念，或者承认一些坏结果的产生是因为自己的糟糕决策而不是坏运气，都可能撕裂这种身份。
- 了解别人的观点，其价值不仅在于他们知道你不知道的有用信息，能够纠正你所知信息的不准确之处，而且在于即使他们掌握了完全相同的信息，也可能提出不同的看法。信息一样，结论却可能大相径庭。
- 我们在做决定的时候，已经就何为正确选项有了看法。通常，我们甚至不知道自己已经有了看法，但这种看法最后却会成为我们做决策的指导。这就暴露出利弊清单的最大问题：它像直觉和第六感一样服务于内视角，促使你做出想做的决定，而不是客观上更好的决定。希望放弃某个选项？你会关注弊端，放大这方面的比较。希望选择某个选项？你会关注并放大优点，对弊端视而不见。利弊清单的形成完全围绕你的视角，缺少外界观点，很容易受到“希望能够支持自己想要得出的结论”这一主观动机的影响。事实上，要是有什么专门放大偏差的决策工具，那大概就是利弊清单了。
第五十五章 幸福婚姻的真相：内外视角互相结合
- 能全方位看见别人在推理上的偏差，却无法全面看清自己的偏见，这是内视角的一部分。聪明不能消除你在这方面的盲点，而是会使事情变得更糟。
- 你最可能误导的人是你自己。你对此一无所知，因为你活在自己的观点里。
- 聪明人也更善于构建令人信服的论据来支持他们的论点，强化他们相信的事情。聪明人更善于编造故事，说服别人相信他们是对的，这不是为了误导那些人，而是为了维护他们的身份认同。
- 动机推理、自我误导和过度自信，使聪明人不太可能寻求反馈。即使寻求反馈，他们的说服力也会让其他人黯然失色。
- 你越聪明，就越难以接受外界的观点。
- 而了解世界真相的一个有用方法则是，弄清楚类似的情况是否可能产生不同的结果。这时你就可以参考基准数。
- 我们能从很多地方得到有关恋爱、健康、投资、商业、教育、就业和消费等方面的调查、研究和统计数据，这些都可能关系到你要做的决定。事实上，我们已经在本书里参考了一些基准数。以下是其中几个例子：
• 美国的初婚离婚率为40%~50%。
• 25%的美国成年人死于心脏病。
• 8%的美国人生活在人口超100万的城市里。 - 当你计划做一件事情时，发现基准可能性很低，就会对未来形成一个现实的看法，促使自己去认清大多数人遇到的障碍。通过基准数的提前预警，你就有机会去寻找避免或克服这些障碍的方法，增加成功的可能性。
- 当别人态度良好地反对你的意见时，要心存感激，因为他们这样做是出于好意。
第五十六章 小结
- 这些练习旨在让你思考以下概念：
• 内视角是指从自己的观点、信念和经历出发看待世界。
• 许多常见的认知偏差，在某种程度上都是内视角的产物。
• 利弊清单会放大内视角。
• 外视角是指在自己的观点以外，别人如何看待你的处境，或是指世界的真实情况。
• 即使你认为自己已掌握了事实，寻求外界观点仍然很重要，因为其他人看到同样的事实可能会得出不同的结果。
• 外视角能纠正内视角的错误和偏差，所以看问题时要先从外视角出发。
• 准确性存在于内视角和外视角的交集处。某些特定的事情与你的处境息息相关，但要把这些事情与一般情况结合起来看待。
• 你的信念在日常推理中占据主导地位。
• 动机推理倾向于通过对信息的处理得出我们想要的结论，而不是去发现世界的真实情况。
• 聪明人并不能摆脱动机推理和内视角。事实上，聪明反而容易让事情变得更糟，因为聪明人对自身信念的真实性更有信心，能够编造出更好的故事说服别人（以及他们自己）同意他们的观点。
• 了解外界观点的一个好方法是，寻找适合自身情况的基准数。
• 了解外界观点的另一个好方法是，寻求别人的观点和反馈。但关键在于，他们能自由地表达不同意见或可能令人难堪的观点。否则，他们只会放大你的内在观点，强化你对准确性的自信，因为你认为自己得到了别人的认可。你应该乐于听取别人的不同意见，并鼓励他们说出口。
• 培养“观点跟踪”的习惯对决策有利。有意识地先从外视角出发，再从内视角考虑情况，可以让你得出兼顾内外的更准确的观点。
第五十八章 有阳光更幸福？
- 大多数人认为生活在天气好的地方会让他们更加幸福。然而，诺贝尔奖得主丹尼尔·卡尼曼及其同事戴维·斯卡德在检验该信念时发现，一个地区的天气对人们的幸福感几乎没有影响。在一项研究中，他们调查了俄亥俄州立大学、密歇根大学、加州大学洛杉矶分校及加州大学尔湾分校近2 000名学生的幸福感。大多数中西部人和加州人预计加州人会更幸福，但实际上他们发现，中西部（客观来说，这里的天气不太好）大学的学生和加州各所大学的学生在幸福感上几乎没有差别。
第五十九章 第七章 摆脱“分析瘫痪”：如何用好决策时间
- 每人每年平均花在决定吃什么、看什么节目、穿什么上的时间加起来达到250~275个小时。这些无关紧要的决定占用了大量时间。
第六十章 幸福感测验：当你要决定的事影响不大时
- 幸福感测验问问自己的决策结果（无论好坏）是否有可能在一年内显著影响到你的幸福感。如果答案是否定的，那么这个决策就通过了测验，你可以加快决策速度。
- 重复性选择相同类型的决策反复出现，你就会得到重复选择的机会，还可以尝试过去放弃的选择。
第六十一章 但试无妨：损失趋于零时迅速决策
- “但试无妨”是一种有用的思维模式，能够让你迅速抓住机会。“但试无妨”的关键特征是下行风险有限，也就是说没有太大的损失（但可能会获得很大的收益）。当你处于“但试无妨”的情况时，加快决策通常并不会增加产生更差结果的可能性。
- 要判断决策的下行风险是否有限，你可以问自己以下两个问题：1. 最糟的结果是什么？2. 假如结果不尽如人意，我会面临比决策前更差的情况吗？
第六十二章 披着狼皮的羊：高风险、相近选项和快速决策
- 难以决策=很容易选择在两个相近的选项之间做选择其实很简单。两者之间相差甚微，因此无论怎么选都不会出错。
- 当你在为相近的选项纠结时，通常是在浪费时间做无用功。你花费大量时间，试图找出两者之间微乎其微的不同，充其量也只能看到潜在收益方面的微小差距。
- 你花了那么多时间，只是在追求一种虚幻的确定性。
- 唯一选择测验做决策时问问自己：“如果这是唯一的选择，我会感觉满意吗？”
- 菜单策略多花时间分类，少花时间选择。
第六十三章 弃者常赢，赢者常弃：懂得“主动放弃”
- 放弃并不像大家普遍认为的那样是消极的。放弃是一种强有力的工具，能够弥补机会成本和收集信息，让你在想要坚持的事情上做出更高质量的决策。你在有限的信息条件下做出了选择，但随着选择的展开，会有新的信息出现。有时候，这些信息会证明你的选择并非最佳，没有起到推动你朝着目标前进的作用。你了解得越多，就越有可能发现自己认为很棒的决策实际上存在着比你想象中多得多的潜在风险，因此也更有可能造成损失而不是获得收益。或者也有可能你的选择会有所收获，但如果你做出了不同的决策，也许会收获更多。是时候考虑放弃了。
- 主动放弃放弃的成本越低，决策的速度就可以越快，因为你很容易就能改变决定，也能重新选择之前没选的选项。
- 渐进式决策在做出影响大、难以放弃的决策之前，先设法做出一些影响小、易于放弃的决定。
第六十四章 这是最终答案吗？了解何时“结束”决策过程
- 一旦做出了足够好的选择——不管你花了多长时间，不管你是碰运气还是经过了冗长的决策过程，也不管你是随便选选还是偏好明显——好的决策过程，都离不开最后一个问题：“有没有什么信息能让我改变主意？”
第六十五章 小结
- 这些练习旨在让你思考以下概念：
• 我们在无关紧要的日常决定上花费了大量时间。每人每年平均花在决定吃什么、看什么节目和穿什么上的时间加起来达到250~275小时，这相当于6~7周的工作时间。
• 时间与准确性的权衡：提高准确性需要耗费时间，节省时间则会影响准确性。
• 权衡时间和准确性的关键是，搞清楚决策不正确的代价。
• （通过评估可能性、回报和概率）初步判断决策的影响，有助于辨别代价微小或不存在代价的情况，使你可以在牺牲准确性的前提下加快决策速度。
• 认清哪些决策属于低影响力类型，也能最大限度地增加探索世界的机会，从而拓宽你的知识面，帮助你更加了解自己的偏好，改善未来决策的质量。
• 可以通过幸福感测验识别低影响力类型的决策，想一想你的决策是否会在一周、一个月或一年的时间里影响到自己的幸福感。假如正在考虑的事情通过了幸福感测验，那么不妨快速做决定。
• 假如有个决策不仅通过了幸福感测验，而且属于重复性选择，你就可以加快决策速度。
• “但试无妨”是一种风险可控的情况。少花点时间考虑是否要试，多花点时间考虑如何执行。
• 当存在多种潜在收益相近的选择时，决策就成了“披着狼皮的羊”。在高影响力类型的决策上追求完美，往往会导致“分析瘫痪”，但难以选择本身就是一个信号，表明你可以快速做决定。
• 可以通过唯一选择测验判断某个决策是不是“披着狼皮的羊”。对于每一个选项，都要问问自己：“如果这是唯一选择，我会满意吗？”假如有多个选项的答案是肯定的，你就可以随机选择，因为无论怎样选都不会出错。
• 运用菜单策略分配决策时间。把时间花在分类上，弄清楚自己喜欢什么。一旦弄清了自己喜欢什么，就可以在选择上少花时间。
• 当你做出了选择，就会损失其他选择带来的潜在收益。这就是机会成本。机会成本越高，做出不确定选择的代价就越大。
• “主动放弃”是弥补机会成本，加快决策速度的一种方式。考虑决策时，你可以看看自己是否会改变主意，能否以合理的代价放弃这个选择另做决定。
• 退出成本较低的决策，即“双向门”决策，也能让你在低风险的情况下做一些试验性决策，以便为未来的决策收集信息，了解自己的价值取向和偏好。
• 对于退出成本过高的决策，你可以试试渐进式决策。先做一些“双向门”决策，然后再做“单向门”决策。
• 你也可以通过同时做出多个选择来弥补机会成本。
• 你很难获得完全信息或对决策结果有十足把握，因此会在不确定的情况下做出大多数决策。要想弄清什么时候不值得多花时间去提高准确性，就要问问自己：“有没有其他信息（以合理的代价取得）可以明确表明首选项是哪一个？”“有没有其他信息可以让我改变已有的决定？”如果有，去找这些信息；如果没有，趁早做决定。
第六十八章 何谓“够好”就行：满意决策与最优决策
- 最优决策决策动机在于做出最优决策，不弄清每个选择之前不做决定，试图找到完美的
- 确定性接近100%的决策称作最优决策。大多数人都有成为“最优决策者”的倾向，总是花费大量时间去追求决策的确定性。
- 满意决策决策动机在于做出满意可行的选择。
- 本书应该会让你更倾向于满意决策，做出“够好”的选择，在“正确”和“错误”之间从容游走。
第七十章 正向思考，负向打算：认清实现目标过程中遇到的困难
- 心理对照 想象你要完成的事情，直面那些可能阻碍目标实现的困难。
- 前瞻性后见之明 想象自己在未来的某个时间成功与否，然后回头看看你是如何到达目的地的。
- 现状偏差我们倾向于相信当前的情况会在未来保持不变。
- 我们都想保护自己的身份。我们都想维护自己的信念。这让你很难客观地看待自己。但你不会有同样的动力去保护他人的身份和信念。
第七十一章 “事前验尸”和倒推：无论成败，你都该提前了解原因
- 事前验尸 想象自己在未来没能实现目标，然后回顾现在，找出导致失败的原因。
- 倒推假想自己未来已成功实现一个目标，然后回头找出成功的原因。
第七十三章 邪恶博士游戏：在思想上超越让你失败的邪恶天才（备注：邪恶天才就是你自己）
- 分类决策提前对那些单独来看难以判断正确与否的决策进行分类，确定哪些选择属于错误决策，哪些选择属于正确决策。
第七十四章 没人想要的惊喜派对：反应不当使坏结果雪上加霜
- “上头”坏结果导致的情绪化状态损害了决策质量。
- 弄清出错原因有助于从三个方面减少“上头”的情况。
- 第一，提前预判糟糕结果，可以减少这些结果成真后对决策的情绪影响。
- 第二，学会分辨“上头”迹象可以更快发现并解决问题。
- 第三，你可以预先承诺一些会在产生糟糕结果后采取（或避免采取）的行动。这等于把手绑在桅杆上，以免做出情绪化的决定。例如，你发现自己会在股市突然下跌后做出错误决策，所以可以让别人帮你执行交易操作，以免自己冲动行事。
第七十五章 躲过命运的明枪暗箭：“不能避免的话……就少挨一些”
- 对冲有三个主要特征：
1. 对冲可以减少坏运气的影响。
2. 对冲是有成本的。
3. 你希望它永远派不上用场。
第七十六章 小结
- 这些练习旨在让你思考以下概念：
• 我们很擅长为自己设定积极目标，但总在实现目标的行动中摔跟头。知道怎么做与实际所做决定之间的差距被称为行为差距。
• 正向思考力传递了这样的信息：如果你想象自己成功，你就会成功。不管是明示还是合理推断，它同样包含了“如果你想象自己失败，你就会失败”的意思。
• 尽管设定积极目标很重要，但仅仅是正向思考并不能让你走上通往成功的最佳路线。负向思考有助于发现路上可能存在的障碍，从而更有效地找到到达目的地的途径。
• 想想事情会怎么失败被称为心理对照。你想象自己要完成什么目标，然后直面实现这个目标的障碍。
• 结合心理对照和“心理时间之旅”，想象自己在未来没能实现目标，再回头看看造成这一结果的原因是什么，你可以发现更多潜在的障碍。
• 从想象中的未来回望“来时路”被称为前瞻性后见之明。
• “事前验尸”是前瞻性后见之明和心理对照的结合体。进行“事前验尸”的时候，你想象未来的自己没有实现目标，然后思考事情失败的潜在原因。
• “事前验尸”除了对个体有利外，还能帮助团队最大限度地减少群体思维的影响，并通过激发更多不同意见最大限度地吸取外界观点。如果团队成员在小组讨论之前独立进行“事前验尸”，这一点尤其适用。
• 与“事前验尸”相对的技术是倒推，即想象自己在未来取得了成功，然后回顾过去找出成功的原因。
• 为了便于参考，你可以把“事前验尸”和倒推的结果转化成决策表，其中也要包含对成败原因发生概率的估算。
• 根据决策表的提示，首先问问自己应该做的是修正目标还是改变决定。• 倘若确定要坚持目标或决定，可以建立预先承诺契约。该契约能阻止妨碍成功的行为，鼓励促进成功的行为。
• 在通往目标的路上，也要做好应对挫折的准备。坏结果发生后，人们会做出错误决策，导致消极后果变得更加复杂。“上头”就是一种常见的反应，其中包括“去他的效应”和沉没成本谬误。制订应对计划可以让你预先做出承诺，设立改变决定的标准，抑制挫折后的情绪反应。
• 邪恶博士游戏有助于发现和解决未来可能带来失败的其他行为。在游戏里，你会看到邪恶博士是如何控制你的思想，通过暂时看上去合理但长期来看并不合理的决定让你失败的。 - • 邪恶博士游戏鼓励采用一种叫作分类决策的预先承诺工具，即你可以提前决定遇到这类决策时选择什么、不选择什么。• 你还可以通过对冲应对潜在的坏运气，即付出成本以减轻负面影响。
第八十章 第九章 决策里的“卫生学”：要想知道别人怎么想，就别用自己的想法“感染”他们
- 医生在手术间隙洗手以降低死亡率。你则可以通过培养良好且“卫生”的决策“习惯”防止“感染”自己的信念。
- 信念具有“感染性”。
- 意见一致让人感觉良好，意见分歧让人感觉糟糕。
- 你在获取别人的反馈时必须非常小心，以防自己的信念被“污染”。他们说出口的未必是真话。提高决策能力的最佳工具之一就是征求他人的意见。然而，只有真实的意见表达才能起到作用，随声附和并无意义。
第八十二章 如何获得“未受感染”的反馈：“隔离”你的观点以防“感染”
- 你必须依靠别人向你表达他们的信念，要是你先说出自己的观点，他们的表述就会变得不可靠。原因有两点。
首先，若在听取他人意见之前先说出自己的观点，可能会让别人在不知不觉中向你靠拢。
其次，即使他们在听了你的见解后丝毫没有改变自己的观点，但仍有可能隐瞒真实想法。 - 别人只有先知道你的想法，才知道他们和你是否存在意见分歧。征求反馈时，隐藏自己的想法更有可能让他们说出自己的真实观点。
- 为了得到高质量的反馈，很重要的一点是尽可能让别人接近你在决策时所处的知识状态。
第八十三章 如何在团队环境中“隔离”观点
- 团队决策的质量通常并不会得到提高，只是因为决策参与者增加，人们对这个决策变得更有信心。这样的搭配很糟：决策质量未必更高，信心却盲目增强。
- 研究发现，比起团队环境，私下单独给出的反馈更能准确地体现反馈人的知识和偏好。哈佛大学肯尼迪政府学院的丹·利维、约书亚·亚德利和理查德·泽克豪泽发现，要求学生举手（一种历史悠久的课堂反馈系统）会造成羊群效应，即学生一旦注意到共识正在形成，就会举手同意该共识，从而形成绝对多数现象。
第八十六章 小结
- 这些练习旨在让你思考以下概念：
• 提高信念质量的最好方式之一，是了解别人的看法。听取不同的观点，可以让你获得正确信息、认识未知事物，从而改善决策。
• 观点具有“传染性”。在别人给出反馈前告诉他们你的想法，会大大增加他们附和你的可能性。
• 坚持在决策时实施“卫生策略”，阻断信念“感染”。
• 别人发现他们与你意见相左的唯一途径，就是先知道你的观点。征求反馈时不要说出自己的观点。
• 询问方式会表明你希望得到积极的还是消极的反馈。尽量选择中立的询问方式。
• “不同意”在很大程度上是一个贬义词。用“分歧”或“异议”代替“不同意”来谈论人们意见不同的地方更为中立。
• 结果也会影响反馈质量。征求反馈时要将结果“隔离”。
• 如果过去发生的事情不止一个结果，应该挨个征求反馈。
• 征求反馈时，尽量将对方置于你做决策时的知识状态。
• 如果团队成员能够畅所欲言，团队环境对提高决策质量大有益处。但这通常会遭到一种倾向的破坏，即群体迅速达成共识，使有异议的成员不愿分享信息或观点。
• 在团队中实施“卫生策略”，在共同讨论之前单独征求成员的意见及其成因，可以更好地发挥团队决策的潜力。 - • 由于光环效应，团队中地位较高成员的意见非常具有“传染性”。
• 首轮征求反馈时采用匿名制，可以让我们更好地思考想法本身，而无须顾虑持有该想法的人的地位或身份。
• 对于影响力低、易于更改的决定，团队仍可以通过简化过程控制“传染性”，即团队成员写下各自的意见，由一个人朗读或抄写在白板上，然后再进行讨论，或者团队成员按照资历由浅到深的顺序宣读自己的意见。
• 反馈的质量受征求过程中输入信息质量的影响。我们倾向于歪曲表述，突出、淡化甚至省略那些对我们希望他人得出的结论没有帮助的信息。
• 告诉对方必要的信息，使其给出有质量的反馈，这就够了。
• 站在外视角问自己：“如果有人来问我对这类决定的看法，我需要知道什么才能给出好的建议？”
• 提前为重复性选择制定相关详细信息清单。这份清单应该关注目标、价值取向、相关资源和具体情况。
• 团队成员应互相对清单负责。遇到有人想要征求反馈但不能提供相关详细信息的情况，成员应该拒绝。