第三章 执行的定义
- 执行的定义
- ·执行是目标与结果之间的桥梁。
·公司没有实现预定目标的主要原因。
·公司领导层希望达到的目标和组织实现该目标实际能力之间的差距。
·不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；一门将战略与实际、人员与流程相结合，以实现预定目标的学问。
·公司战略、发展目标和领导者职能的核心部分。
·一门要求对企业现状、行业环境及员工心理有着综合理解的学问。
·将商业的三个主要流程（人员、战略和运营计划）结合起来的一种途径。
·作者在《执行》一书中所总结的成功法则。
第五章 中文版序
- 根据我们的观察，那些业绩优异公司的领导者们一般都具有以下六个特点：
- 1.他们对自己的业务有着足够的了解，所以他们能够在一些重大决策过程中贡献自己的力量。
2.他们能够为企业的发展确立明确而清晰的目标。复杂会导致误解，简洁则会排除迷惑。
3.他们会经常给自己的下属提供指导和培训。在这些人看来，判断自己领导能力的标准是自己所聘请的人的质量，所以他们会在确定提升对象之前对其进行充分了解。
4.他们会通过在报酬和升职机会方面对表现不同的员工加以区别对待的方式来建立一个强大的领导基因库。此外，他们确信，如果自己能够对那些具有执行精神的人给予充分的回报，如果能够提拔那些注重执行的人，自己的公司就会逐渐建立起一种执行文化。
5.他们了解并勇于接受现实。他们不会带领自己的公司向毫无胜算的方向（根据自己公司的经验和文化来判断）发展。
6.他们有着坚强的性格。这种人不会因为小小的胜利而沾沾自喜，他们永远秉承着一种信念——止步不前者必将被淘汰。
第七章 FOREWORD｜专文推介一
- 就我个人对企业经营的理解，决定一个企业成功的要素有很多。其中，战略、人员与运营流程是核心的三个决定性要素。
- 对于人员的问题，领导者除了要以是否具备执行能力为标准，积极选拔合适的人员到恰当的岗位以外，还要锻炼员工队伍的执行能力，其中最关键的是要解决三个问题。首先，企业的领导者要让战士爱打仗，要用各种方法调动人员的积极性；其次，要让战士会打仗，要通过持续的练兵提升人员的综合素质和专业化素质；最后，企业决策者还要训练队伍作战的有序性。只有训练有素的队伍在投入战斗时才能不乱阵脚，进退有序，成为战无不胜的铁军。
第一十章 导言
- 执行应当是一名领导者最重要的工作。
- 到达联信公司后，我发现人们的计划和他们的行动之间实际上存在很大的差距，这让我大吃一惊。
- 大多数情况下，一家公司和它的竞争对手之间的差别就在于双方执行的能力。
- 资本市场不欢迎任何所谓的长期战略。
第一十二章 执行是目标与结果之间的桥梁
- 战略之所以失败，其原因在于它们没有得到很好的执行。很多计划都没有像预期那样得到落实，或是组织根本没有足够的能力来落实它们，或是企业的领导者对自己面临的商业形势做出了错误的估计。
- 有意义的变革只能来自实际的执行工作。
第一十三章 强调执行的时代已经来临
- 为了更好地理解执行的含义和要求，你必须要记住三个要点：
·执行是一门学问，它是战略实施中不可或缺的关键环节。
·执行是企业领导者的主要工作。
·执行必须成为企业文化中的核心元素。 - 执行的核心在于三个核心流程：人员选育流程、战略制定流程和运营实施流程。
- 对于一个组织来说，要想建立一种执行文化，它的领导者必须全身心地投入到该公司的日常运营中。
- 领导必须亲自运营这三个流程——挑选其他领导者、确定战略方向以及引导企业运营，并在此过程中落实各项计划。这些工作都是执行的核心，而且无论一个组织的规模大小，企业领导者们都不应当将其交付给其他任何人。
- 教练的主要工作应当是在球场上完成的，他应当通过实际的观察来发现球员的个人特点，只有这样他才能为自己的球员找到更好的位置，也只有这样，他才能将自己的经验、智慧和建议传达给球员。
- 只有领导者才能提出比较强硬但每个人都需要回答的问题，并随后对整个讨论过程进行适当的引导，最终做出正确的取舍决策。
- 只有领导者才能左右组织中对话的基调。对话是企业文化的核心，也是工作最基本的单位。
- “你必须理解人员选育、战略制定和运营实施这三个核心流程，而且你必须能够切实地管理它们。你在这三个流程上投入的精力越多，你的工作就越有成效。如果不理解这一点，你根本没有机会取得成功。”
- 大家都知道，企业应该以人为本，员工应该是一个企业最重要的核心资产，但大部分企业的领导者却总是把评估和奖励员工的工作交付给人力资源部门，然后根据人力资源部门的评估意见来决定具体的奖惩措施。
- 只有亲身实践的领导者才能真正了解自己的员工，而只有在真正了解员工的基础上，一名领导者才能做出正确的判断。毕竟，正确的判断总是来自于实践和经验。
- 在公司一切运营正常的情况下，我总是会花20%的时间观察员工。在重新建立一个组织的时候，我会把投入到这一流程的时间量扩展到40%。
- 执行型的领导者会建立一个执行文化的结构，他会提拔那些能够更快、更有效地完成工作的人，并给予他们更高的回报。
- 执行的习惯首先应该从高层领导培养，但即使不是一名高级领导者，你仍然可以在自己的组织里进行实践。
第一十四章 为什么会出现执行不力
- 那些经常看电视的人总是错误地相信有这样一个神话：只要有了好的想法，一切都会顺理成章地发展，直到产生好的结果。
- 世界上存在不同类型的智力挑战。构思一个伟大的想法或一幅宏伟的图景只能算是最基本的一种。将这幅宏伟的图景转变为一套可执行的行动方案会更为复杂，因为其中将牵涉一些巨大的智力、情感以及创造性方面的挑战。
- 只有当适当的人在适当的时间开始关注适当的细节时，一个组织才能真正落实一项计划。
- 你必须首先对企业内部和它所生存的外部环境有着深刻全面的了解。你应该有判断人的能力，能够看出他们的能力、可靠性、优势和弱势。除此之外，你还要强烈地关注目标，并能够进行批判性的思考。为了做到这一点，你必须能够与下属坦诚、客观地交流。
第一十八章 朗讯的执行失控
- 36次并购之后，朗讯公司的员工总数上升至160000人，从而带来了大量的冗员，成本过高，而公司原有的透明性则大大降低。
第一十九章 EDS的执行成功
- 执行的学问建立在一整套要素之上，对于那些希望严格而一致的设计、实施和运营三个核心流程的企业领导者来说，他们必须掌握这一套要素。我们将在第3章到第5章对这些要素展开详细的讨论。它们包括：领导者的基本行为；从企业运营的角度对文化变革的框架做出定义；量才适用，让适当的人从事适当的工作。
第二十一章 基石一：领导者的七项基本行为
- 我们在下面列出了领导者的七项基本行为，它们组成了执行的第一个要素：
·全面深入了解企业和员工
·实事求是
·设定明确的目标并排出优先顺序·持续跟进，直到达成目标
·赏罚分明，重奖业绩优秀人员
·通过教练辅导提高下属能力
·了解你自己
第二十二章 全面深入了解企业和员工
- 全面深入了解企业和员工
- 领导者必须全面深入了解自己的企业。在那些没有建立执行文化的企业里，领导者们通常都不了解自己的企业每天在干些什么。
- 在领导来访之前，他们已经做好充分的准备去回答一些尖锐的问题——高素质的下属喜欢回答这样的问题，这样才能显示出他们是多么了解自己的企业。领导者走马观花式的巡查会让这样的人感到泄气，因为他们甚至都没有机会展示一下自己，给领导留下个好印象，当然，这样的领导者也不会给他们留下什么好印象。
- 深入实际的工作作风可以使作为领导者的你与员工建立更为密切的联系，从而使你对自己的业务以及实际从事业务的员工产生更好的直觉性认识。
- 在某位经理遇到麻烦的时候，威胁解雇是一种非常不可取的方法——你要做的是对其进行鼓励，并帮助他解决问题。
- 建立私人关系与个人魅力没有任何关系。对于一个希望与别人成为朋友的人来说，你不一定要魅力十足，也不需要推销员的口舌。别人可能并不关心你的个人性格，但你需要表现出足够开放的胸襟和积极的态度，轻松随和的态度，再加上一丝幽默感。
- 你需要证明的只有一点：你关心那些为你工作的人。只要能做到这一点，无论个人的性格如何，你都能与别人建立良好的个人关系。
- 领导者的个人参与、理解和承诺是克服这种消极（在很多情况下甚至是积极的）抵触情绪的必要条件。
第二十三章 实事求是
- 实事求是
- 实事求是是执行文化的核心，但对于大多数组织来说，员工常常是在尽量避免或掩盖现实。为什么呢？因为实事求是的态度有时会使生活变得非常残酷。
- 如何使自己在做出任何决策的时候，始终把实事求是的态度放在首位呢？首先，你自己必须坚持实事求是；其次，要确保组织中在进行任何谈话的时候，都把实事求是作为基准。
- 坚持实事求是就意味着你必须用一种客观的态度来看待自己的公司，尤其是在拿自己的公司与其他公司进行比较的时候。
- 你不能把自己的关注点停留在“我今年取得了什么进步”这样的问题上；你应该问：“和其他公司相比，我们公司目前的状况怎样？它们是否取得了更大的进步？”这才是一种真正的实事求是的态度。
第二十四章 设定明确的目标并排出优先顺序
- 设定明确的目标并排出优先顺序
- 设定清晰的目标之后，你的下一个任务就是简化。
- 有时为了明确目标顺序，你需要彻底改变自己以往的视角。
第二十五章 持续跟进，直至达成目标
- 持续跟进，直至达成目标
- 如果没有得到严肃对待的话，清晰而简洁的目标并没有太大意义。
第二十六章 赏罚分明，重奖业绩优秀人员
- 赏罚分明，重奖业绩优秀人员
- 如果你希望自己的员工能够完成具体的任务，你就要对他们进行相应的奖励。
- 经过长期观察，我发现那些不具备执行型文化的公司根本没有采取任何措施来衡量、奖励和提拔那些真正有能力的员工。就薪酬增幅而言，那些表现优异的员工和表现不佳的员工之间并没有太大差别。
- 一位优秀的领导者应该能够做到赏罚分明，并把这一精神传达到整个公司当中，否则人们就没有动力来为公司做出更大的贡献
- 你必须确保每个人都清楚地理解这一点：每个人得到的奖励和尊敬都是建立在他们的工作业绩之上的。
第二十七章 通过教练辅导提高下属能力
- 通过教练辅导提高下属能力
- 不断学习并把自己的知识和经验传给下一代领导者，这正是你取得今天成就的秘诀，也是你在未来能够引以为荣的资本。
- 教练辅导下属是提高其能力最重要的手段。
- 最有效的教练辅导方式就是：首先仔细观察一个人的行为，然后向他提供具体而有用的反馈。在进行教练辅导的时候，你首先需要指出对方行为当中的不足，这时你需要给出具体的例子，告诉对方他们哪些表现是正确的，哪些是需要改进的。
- 教练一定要掌握提问的艺术。通过提出一些一针见血的问题，你可以迫使人们进行更为深入的思考和探索。下
- 无论你的个人风格是温和还是直爽，你的目标都是要提出一些针对现实的问题，并在适当的时候给予人们一些必要的帮助以解决他们所面对的问题。
- 对于一个希望提高自己能力的人来说，教育是一个非常重要的部分——如果处理得当的话。
- 记住，80%的学习都是在教室外进行的。每一位领导者和监管人员都需要成为一名老师，教室学习只能给予他们所需要的工具。
第二十八章 了解自己，展现出勇敢、决断、务实的性格
- 了解自己，展现出勇敢、决断、务实的性格
- 要想获得真实的信息，你必须具有一定的情感强度，也就是说，无论喜欢与否，你都要面对现实。
- 心理学家们发现，情感上的脆弱可以使一个人失去采取必要行动甚至是做出正确判断的能力，而这些能力往往是一名领导者所必需的。这种情感上的脆弱会使领导者产生一种尽量避免冲突、延迟决策或责任不明的心理，因为他们总是不希望不愉快的事情发生。
- 情感强度来自于自我觉察和自我控制，这也是各种人力资源管理技巧的基础。
- 如果大家都不能实事求是地面对组织中存在的问题，你的组织怎么可能制订出符合实际情况的战略计划呢？如果领导者们没有勇气和自信解决组织中的冲突，或者是提出善意的批评，整个组织怎么可能建立一种实事求是的文化呢？如果一个小组的成员都不能坦率地承认自己对很多问题都没有答案，这个小组就根本无法改正自己的错误，更谈不上做出任何改进了。
- 对表现不佳者姑息纵容几乎是所有公司的通病，而这在大多数情况下都是领导者缺乏情感强度的结果。
- 根据多年的工作经验以及对许多组织的观察，我们总结出了情感强度的四个核心特质。
- 真诚 在心理学当中，“真诚”这个词的含义非常简单：率真坦白而不虚伪造作，言行一致，做到真正的表里如一。
- 自我觉察 认识你自己——千百年来，这一直是古人向我们提出的最伟大的建议，它其实也是真诚的核心。
- 自我控制 自我控制意味着你能够克服自己的缺点，做到真正对自己的行为负责，能够随着环境的变化对自己的行为和心态进行调整，善于接受新事物并能够始终如一地坚持自己的道德准则。
- 自我控制是建立真正自信的关键
- 谦虚 对自己认识得越清楚，你就越能够采取一种现实的态度解决问题。
- 在出现问题的时候一味埋怨别人是没有任何意义的。恰恰相反，这通常是对这些人进行指导、鼓励和帮助的好机会。
- 最终的学习还是来自对实际经验的关注。
- 企业领导者的行为最终将成为整个组织的行为，因此从某种意义上来说，领导者的行为是整个企业文化的基础。
第二十九章 基石二：建立文化变革的框架
- 大多数进行文化变革的企业之所以失败，其原因就在于它们没有成功地将文化与企业的实际业绩结合起来。
- 首先我们有一个非常简单的前提：只有当你的目标是完成任务的时候，文化变革才可能真正实现。
- 首先你应该清楚地告诉人们公司的目标是什么，然后你会与大家一起讨论实现这些目标所应当具备的条件，并把它作为指导过程的一个重要环节。一段时间之后，你应当对那些做出贡献的人进行奖励；如果他们没有实现预定目标的话，你应该对他们进行更多的教练辅导，取消奖励，调换工作岗位，或者是让他们离开。在这个过程中，你实际上就已经为自己的企业建立了一种执行文化。
- 应当将持续跟进、反馈、奖励等行为与每个人的业绩和行为具体联系起来，让每一位经理和员工职责明晰、各负其责。
第三十章 行动导向的文化
- 从根本上来说，一个组织的文化就是其成员所共享的价值观念、信念和行为规范的总和。
- 当人们，特别是企业的高级主管，违反了公司某些基本价值观的时候，领导者就会公开地对这些违反者进行惩罚，否则就说明领导者本人缺乏必要的情感强度。
- 比如说，如果一个组织中的人相信自己所处的是一个毫无前途的正在走向衰落的行业，他们就不会投入更多的时间和精力来谋求在这个行业中的发展。如果他们相信许多在工作业绩上不如自己的人却得到了和自己一样的奖励，他们就不会有动力做出更大的成绩。
第三十一章 奖励与业绩挂钩
- 行为改变的基础是将员工的业绩与奖励挂钩，并使这种联系变得透明。
- 如果能够做到评选公正，并同时给予那些等级较低者一定解释的话，一次评选实际上就会成为一次很好的对员工进行教练辅导的机会，它能够帮助那些业绩不佳的员工进行改进，并最终在整个组织内部建立一种更加注重结果的文化。
- 无论你采用什么具体的方法来确定员工的奖励，目标是一样的：奖励系统必须带来正确的结果。在进行评选的时候，你不能把数据作为唯一的标准，还应该考虑到人们在工作中的具体行为。你必须设法增加A级员工，也就是那些在行为和业绩方面都很出色的员工的数量，同时要敢于减少企业中业绩不佳的员工数量。一段时间之后，你的员工队伍就会变得更加强大，而整个组织的效益也会得到相应的提高。
- 奖励的形式和数量应当是多种多样的，这也是建立执行文化的一个必要条件。对那些业绩位列前250名的员工，我会以股票期权的方式进行奖励。我们给员工定下了很高的基本工资，但那些希望在霍尼韦尔赚大钱的人可以得到期权。需要注意的是，这种奖励必须落到实处。比如，我的手下有这么一个人，他是一位经验丰富的职业人员，但似乎已经没有任何潜力可挖掘了。在这种情况下，我就会选择现金而非期权的方式进行奖励。另一方面，有些人似乎拥有很大的潜力，如果他今年的工作不能让我满意的话，我就会减少他的现金奖励，而更多地采用期权奖励的形式对其进行激励，因为在我看来，他对公司的未来至关重要。
- 奖励与业绩挂钩是建立执行文化的一个必要条件，但不是充分条件。任何希望建立执行文化的领导者都知道自己应当为员工确立一个明确的目标，然后观察该员工的目标实现成果：最终必定会有一些员工继续游在上面（他们实现了自己的目标），而有些员工则沉了下去（指那些没能实现目标的人）。当组织中大部分员工都沉下去的时候，整个组织也就开始面临着沉没的危险。
第三十二章 执行的软件部分：良好的互动沟通机制
- 在很多会议结束的时候，人们似乎已经对某个问题达成了共识，但最终没有一个人采取任何实际的行动，这种会议你参加过多少次了？在这样的会议当中，与会人员通常不会进行激烈的争论——实际上，他们根本不关心讨论的结果。因为他们相信：这个项目迟早会胎死腹中。
- 这种情况出现的原因主要是人们之间缺乏互动——做出决策的人和具体执行的人之间事先没有进行足够的沟通。由于受到会议现场人员等级的影响，或者是受到形式性的束缚或缺乏信任，人们无法坦陈自己的观点。在这种情况下，那些实际执行决策的人通常在执行的时候显得比较优柔寡断。
- 比如说，在人力资源、战略和具体操作的过程中，公司高层领导聚集在一起进行的计划评估就是一种主要的互动沟通机制，而这些流程加在一起就形成了企业的互动沟通系统
- 通用电气高度发达的互动沟通系统对该公司的成功可谓居功至伟。它的主要互动沟通机制包括每季度举行一次的公司执行委员会（CEC）、年度领导层和组织评估大会（被称为C组会议）、战略和运营评估大会（被称为S-1和S-2会议），以及波卡大会（指的是公司经理每年在佛罗里达波卡举行的来年企业规划会议，在这次会议上，许多目前尚未完成的提案将被重新启动）。
- C组会议通常大约只有8~10个小时，CEO和人力资源部门经理将与各部门经理以及每个部门的高级人力资源经理进行讨论。他们将对本部门的优秀人才储备和组织顺序等问题进行评估。通用电气是否选派了适当的人手来执行某项战略？哪些人需要被提拔或奖励，哪些人需要帮助，哪些人缺乏从事自己当前工作的能力？CEO接着会用一张手写的便条总结出谈话的内容以及需要采取的行动。通过这种方式，现任领导层就为公司评估选拔了一批优秀人才，而这些人也将成为通用电气未来的核心力量。
- 正确的做法是把大家召集在一起，相互协商，并最终找出一个解决方案。我们不能指望人们无所不知，但却可以要求他们尽力拿出最佳的解决方案，这就需要大家之间更好地相互协作。
第三十三章 积极、坦诚和开放的对话
- 如果公司内部无法进行活跃的对话——通过开放、真诚和轻松的方式讨论当前的实际情况，你就不可能建立一种真正的执行文化。
- 实际上，大多数革新和发明都是在对话的过程中形成雏形的。
- 活跃的对话的前提是对话者必须解放自己的思想。他们对人对事都不应当先入为主，更不应当在讨论问题的时候有所保留。他们希望听到新的信息，并准备随时改进自己的决策，所以这种人通常会注意倾听讨论中各方的意见，并积极参与到讨论当中去。
- 当人们敞开胸襟的时候，他们就会表达出自己真实的观点，而不再是为了奉承领导或维持一团和气而说些无关痛痒的话。实际上，一团和气（这也是许多不愿意得罪人的领导者所追求的）可能成为真相的敌人，它会扼杀许多人的批判性思维，并最终使决策成为一纸空谈。
- 建议大家应该把这句话奉为座右铭：真相高于和气。
- 要想做到坦白，谈话就不能过于正式，这也是杰克·韦尔奇的口头禅之一。过于正式的气氛会给谈话者带来高度的压迫感，而非正式的气氛则能够更好地鼓励谈话者自由表达自己的观点。
- 在正式的、等级清晰的会议当中，掌握权力的人可以轻而易举地扼杀一个很好的创意；但非正式的讨论却会鼓励人们相互评价自己的想法，在这个过程中相互改进，并最终达成一致的协议。
- 非正式的对话结果总能使大家达成一致的意见。
- 那么，如何才能引导人们进行开放式的谈话呢？毕竟，要改变人们长久以来的习惯并不是一件容易的事，所以它首先应该从企业的高级领导层开始——组织的领导者在进行对话的时候必须是开放式的。如果领导者在进行对话时采取的是一种开放式的态度，其他人就会自然地跟随效仿。
第三十四章 领导者以身作则，率先垂范
- 那些根本没有融入企业日常运营当中去的领导者根本不可能对一个公司的文化产生决定性的影响。
- “一家公司的文化是由这家公司领导者的行为决定的，领导者所表现或容忍的行为将决定其他人的行为，所以，改变领导者的行为方式是改变整个企业行为方式的一个最有效的手段，而衡量一个企业文化变革的最有效尺度就是该企业领导者行为和企业业绩的变化。”
- 通过仔细观察，我发现成功的经理和不成功的经理之间的一个主要差别就是他们对业务的参与程度。事实证明，对企业的业务参与的程度越深，你就越能做出更加明智的决策。
- 以前对某人进行评估时，我们通常都是采用一对一的方式，因为不想当众伤害一个人。但后来我们找到了一个解决这一问题的方案：让被评估的人亲临现场，从而保证评估过程的客观公正性，大家畅所欲言，但绝不信口开河，我们会对被评估者的优点和缺点给予客观的评述，但却不能对其个人进行丝毫的人身攻击。
第三十五章 基石三：领导者的关键任务——知人善任
- 当你请到了一位颇有天分的人之后，他们在自己当面试官的时候会仿照你的做法。
第三十六章 企业不能知人善任的原因
- 领导者对自己所任命的人并不十分了解。他们在选择人员的时候可能只是凭着自己的好恶，而根本不考虑工作岗位的具体要求和人员的特点。他们可能缺乏足够的勇气来对表现优异者和表现不良者进行区分，更无法采取必要的行动。所有这些都反映了领导者的一个绝对基本的缺点：对人才培养缺乏足够的重视和深入的参与。
- 大多数人都知道自己组织里的某个人并不能胜任他的工作，却一直在这个岗位上待了很多年。出现这种情况时，我们会发现通常的原因就是这个人的上司没有足够的勇气让他离开。这种行为可能会给组织带来极大的危害。如果这位其实并不能胜任自己工作的领导进入了公司的高级领导层，他很可能会毁掉整个组织。
- 很多领导者只愿意提拔那些自己喜欢与之共事的下属。
- 领导者喜欢某个人，其原因可能只是因为这个人比较顺从自己的意愿，或者这个人比较善于避免冲突，或者是由于这个人和自己出身同一背景。
- 领导者需要投入40%的时间和精力来选拔、评估和培养人才。这是一项非常重要而耗时的工作，而且要求从事这项工作的人必须学会如何给予反馈、引导谈话，并把自己的判断透露给其他人。
第三十七章 企业究竟需要什么样的人才
- 如果你必须在高智商并有着出类拔萃教育背景但做事犹豫的人，和那些智商不高却能够决意追求成功的人之间做出选择的话，我建议你选择后者。
- 真正的强者是那些对成功有着强烈渴求的人。
- 怎样才能确定一个人是不是实干者呢？只要注意观察他们的工作习惯就行了。实干的人通常都比较善于激励别人，他们决策果断，能够敦促下属完成工作，并习惯于在做出决策之后继续对执行情况进行跟踪。
- 我希望我的下属总是充满朝气，他们在早晨的时候面带微笑地来到办公室，斗志昂扬，随时准备迎接艰巨的任务。这种人总是会充满能量，并且能够极大地鼓舞那些与之共事的人——他们的同事自然也会为这种情绪所感染，从而整个团队就会显得活力十足。
- 决策的果断性在很大程度上体现了一个人做出困难决策并据此采取相应行动的能力。在当今的组织中，很多人只是在围绕决策打转，而根本没有做出任何具有实际意义的决策。有些领导者甚至没有足够的勇气去面对眼前严峻的形势，每个人都能看出他们正处于一种摇摆不定的状态，在刻意地逃避现实。
- 通过他人完成任务是领导者必备的基本技能之一。
- 持续跟进是执行的核心所在，所有善于执行的人都会带着宗教般的热情来跟进自己所制订的计划。持续跟进能够确保人们执行自己的预定任务，而且是按照预定的时间表。它能够暴露出规划和实际行动之间的差距，并迫使人们采取相应的行动来协调整个组织的工作进展。如果情况发生变化以致人们不能按照预定计划开展工作的话，领导者的持续跟进就可以确保执行人员及时得到新的指令，并根据环境的变化采取相应的行动。
- 每次会议结束之后，你一定要制订一份清晰的跟进计划：目标是什么，谁负责这项任务，什么时候完成，通过何种方式完成，需要使用什么资源，下一次项目进度讨论什么时候进行，通过何种方式进行，将有哪些人参加。如果没有精力对某个项目进行彻底跟进（直到其最终渗透到整个组织的生命当中），我建议你千万不要批准这个项目。
第三十八章 如何做到知人善任
- 在面试的时候，你必须根据自己所掌握的材料在大脑中对被试者进行画像，接着你需要了解他们在以往和当前的工作中所取得的成就、他们思考问题的方式，以及他们工作的动力来源。
- 我首先关注的是一个人对于执行的热情。应聘者是否会因为完成一项任务而激动万分，而不只是满足于无谓的空谈？
- 他在哪所学校就读并不重要，关键是他在学校里的表现如何？他在过去的学习和工作中取得了哪些成绩？
- 这个人喜欢谈些什么？他是否喜欢具体的执行工作，还是只停留在对一些战略或理念性的东西夸夸其谈的层面上？他是否能够详细描述出自己在以往的工作中遇到了哪些困难？他是否能够描述出在以前的工作中，他的同事都起到了怎样的作用？他是否有能力说服和召集其他人共同完成一项艰巨的任务？
- 我总是非常关心应聘者的工作热情、实施经验以及他们以往所取得的成绩。
第三十九章 人员评估应基于事实而非臆想
- 在浏览一个人以往记录的时候，你必须对这个人的工作情况进行详细了解。他以往都取得了哪些成就？在取得这些成就的过程中，他都克服了哪些困难？他的领导协调能力如何？是否能有效地激励下属完成任务呢？
- 传统的机械式评估过程常常会遗漏一个重要因素：在以前的工作过程当中，应聘者取得成功的方式会对其所在的组织产生怎样的影响？是会增强整个组织的业务水平还是更多地起到了一种削弱的作用？他们完成任务的方式至少和他们“是否完成了这个任务”这个问题同样重要。在很多情况下，以一种错误的方式完成任务甚至会给这个组织带来毁灭性的打击。
- 正确的评估方法应当是，领导者应当对被评估者完成任务的方式抱有同样的关注。
- 在进行业绩评估的过程中，坦诚的对话显得尤其重要。如果人们在对他人进行评估的时候不能坦诚相见，整个评估流程就会变得毫无意义——无论是对于整个组织还是对于需要听取反馈的个人都是如此。
- 在企业的日常运营中，我们所见过的大多数人从来没有得到过别人诚实的评价。原因很简单：对于评估者来说，诚实是需要勇气的。经理们会想，如果我坐下来，告诉对方他的行为有问题，那肯定会导致一场对抗性的讨论，我可不愿意和他争辩。如果没有正确的引导、练习和支持，大多数经理都不会有足够的勇气指出同事的缺点。
- “而真正的评估人员应该这样想，如果直接告诉对方他的问题所在，我可以帮助他改进许多。如果你和老板坐下来聊了半天，老板却丝毫没有谈到你在哪方面出了问题的话，你根本不会从他身上学到任何东西。”
- 在一次有效而坦诚的评估当中，评估者总是会告诉对方他哪些方面表现得很好，以及哪些地方需要改进——就是这么简单。双方都非常直接，非常具体，而且没有一句废话。这样的评估不仅是最有效率的，而且是最有用的。
- 评估的时候应该就事论事，不能超出对方的工作背景。
- “坦诚的评估能够使人们更加清楚地认识自身的特点。随着整个组织不断取得进步，人们也逐渐认识到，在推进组织前进的同时，他们自身也得到了巨大的提高，而且在这个过程中，组织中的谈话方式也会发生实质性的变化。人们不再为个体成员的业绩和素质争论不休，他们会把重点放在如何帮助别人取得进步上面，从而使整个组织的素质不断得到改进。”
- 知人善任并不是一件非常困难的事，关键在于如何通过一种系统而一致的方式来评估和培养你的员工。
- 如果你的企业拥有一批行为适当的领导者、一个崇尚执行的企业文化，以及一个能够保证知人善任的系统，那么它就为你有效管理这三个流程准备了充分的前提条件。
第四十一章 人员选育流程：在战略和运营之间建立联系
- 人员选育流程比战略或运营实施流程都更为重要
- 一个运营有效的人员选育流程至少要完成三个方面的任务：对个人进行深入而准确的评估，为培养新的领导层——为了在整个组织范围内更好地实施战略——提供指导性框架，以及建设完备的领导梯队。
- 无论是要向海外扩展还是要发起一个新的国内项目，大多数领导者都应该首先问自己这样几个基本的问题：应当派谁来负责这个项目，他们有这个能力吗？
- 战略本身通常不会有太大问题，但由于没有选对人手，许多公司都没有品尝到最终胜利的果实。
- 我曾经认识过一些执行官，他们的行为已经严重阻碍了公司管理团队的有效协作，扼杀了整个组织的活力，最终只能落得被迫辞职。从公司的角度来说，这样的人一定不能提拔到那些非常关键的岗位上，而做到这一点的关键就是要随时准确地了解这些人的行为。
- 从根本上来说，人员选育流程作用的发挥主要建立在以下几个要素之上：
·与公司战略规划及其各阶段目标（包括财务目标及其他各方面的目标）之间的联系。
·通过持续改进（continuous improvement）、继任者培养（succession depth）和降低离职风险（reducing retention risk），为公司提供完善的领导层培养渠道。
·对表现不佳的人员做出处理决定。·改变人力资源部门的使命和运营管理。
第四十二章 基石一：将人员与公司战略和运营分别结合起来
- 人员选育流程的第一个要素是它与公司在各阶段的发展目标（包括为期2年以内的短期目标、为期2~5年的中期目标，以及时间跨度为5年以上的长期目标）和运营计划目标之间存在着的联系。
第四十三章 基石二：通过持续改进、继任者培养和降低离职率构建领导梯队
- 为了实现中期和长期目标，公司必须建立完善的领导层培养渠道。你首先需要确定哪些人非常有潜力，应该得到重用，然后确定需要对其进行哪方面的培养，以使其更加胜任未来的工作岗位。
- 领导力评估总结图可以使我们清楚地看到，哪些人拥有较高的潜力，哪些人应当得到提拔；那些既拥有较高潜力又应当得到提拔的人被放在右上栏
- 继任者培养和降低离职率分析是一个组织进行人才规划和建立领导者输送渠道的基础。
- 继任者培养和降低离职率的另一个重要作用是挽留人才，同时替换掉那些业绩没有达到期望标准的员工。
- 降低离职率主要关注一个人的销售能力、流动性潜力，以及他的离开可能给公司带来的损害。
- 继任者培养讨论的是一家公司是否有足够的高潜力人才来担负起关键岗位的工作。
- 随时发现那些具有很高潜力和可以提拔的人，这种做法可以帮助公司避免两个危险。一个是组织惰性，当长久没有工作变动的时候，整个组织就会表现出一种明显的惰性。第二个问题是升迁过快（一个明显的例子就是，很多网络公司都是由那些20岁出头、丝毫没有管理经验的年轻人在主持大局。）
第四十四章 霍尼韦尔的人才评估
- 人才评估是人员选育流程的主要互动沟通机制。
- 为什么有的评估会被退还给原作者呢？其中一个原因就是他们所使用的语言过于温和。
- 我们之所以要举行这些会议，其中一个重要的目的就是广开言路，听取多方面的意见。因为即便最优秀的领导也不能仅凭个人的印象来评判一个人。其实这种公开评估之所以有必要，其原因就在于它能够在某种程度上有效克服单独评估过程中的主观性。
- 当你准备真正了解某个人的时候，最好的办法就是找五个认识这个人的人，把他们集中到一间屋子里，大家开诚布公，分享彼此对这个人的观点，直到最终达成共识。客观的评判应当是集思广益的结果，这也就是人员选育流程的核心所在。
- 在很多情况下，你不能要求每个人都同意你的观点，但只要能够听取更多方面的意见，你就能做出更为明智的决策。
第四十五章 基石三：对表现不佳的人做出处理决定
- 即使最优秀的人员选育流程也未必能做到知人善任，而且也不能使每个人的表现都达到预期水平。有些人并不能胜任他当前的工作，需要被调整到稍微低一级的职位上，而有些经理甚至必须离开自己当前任职的公司。而评价一个人员选育流程的标准就在于它是否能够清楚地将这两类人区别开来，以及它是否能够帮助领导者们做出可能会给人们带来一些痛苦的决定。
- 让人们以一种体面的方式离开自己的工作岗位是强化公司执行文化的一个重要手段。
第四十六章 基石四：将人力资源管理与企业绩效结合起来
- 人力资源部门不仅要懂得如何培养人才，如何使他们安心于目前的工作岗位，如何鼓舞公司的士气等战术层面的问题，还要学会更多地从企业领导者的角度考虑问题。比如，他们要懂得如何使公司盈利，如何从批判的角度进行思考，如何实现预定目标，以及如何把战略和执行结合起来。”
第四十七章 坦诚的对话至关重要
- 到目前为止，人们还没有制定一套建立和维持强有力的人员选育流程所必须遵守的系统，但一些规则却是毫无疑问的：诚实、共同语言和频率。
- 我们就可以随时调出一个人的详细资料，其中包括他的姓名、学位、职业兴趣、发展计划、社会关系、别人对他的评估等。”
第四十八章 战略制定流程：将人员与运营结合起来
- 一份符合实际的战略计划实际上就应该是一份行动计划，企业的领导者将完全可以依赖它来实现自己的目标。
第五十章 完整战略规划的结构
- 公司层次的战略就像是一个系统化的载体，它主宰着公司各部门之间的资源分配，但它并不是各部门战略的简单加总。
- 在通用电气，杰克·韦尔奇引入的无边界理念确保了不同业务部门经理之间能够经常交换彼此的看法，这就会大大提高各部门之间的协作性，使整个公司的智力资本得到更加有效的发挥。
第五十一章 制订战略计划
- 当一个业务部门开始制定一项战略的时候，它会清楚地列举出该部门的发展方向：它现在处于一种什么状态，未来的发展目标是什么，如何实现这个目标。
- 如果不能够在20分钟内用一种简单而平实的语言描述自己的战略的话，你实际上就等于没有制订出任何战略计划。
- 一份优秀的战略计划就是你所希望采取的一系列行动。
- 一份真正有效的计划应当是由执行者制订的。
- 一个好的战略制定流程是培养执行文化的最好方式之一。
第五十二章 制订战略计划中的注意事项
- 市场份额是最有力的评判标准
- 战略计划还应当包括对该业务部门主要竞争对手的评估。
- 战略分析的下一个问题是：什么样的公司能够在这个行业的当前环境下取得成功？
- 换句话说，那些在本行业中取得成功的公司与不成功的公司之间的主要差别是什么？
- 一开始就要确定明确的目标：你希望达成什么目标？我们需要在哪些方面取得进一步的改进？这项计划对我们的真正意义在哪里？目标越详细清晰，你取得成功的希望也就越大。
- 一份优秀的战略计划必须解决以下问题：
·外部环境如何？
·对企业现有市场和客户的理解有多深入？
·提高业务盈利能力的最佳方式是什么？障碍是什么？
·竞争对手都是谁？
·企业是否具有实施该项战略的能力？
·企业短期利益和长期利益是否平衡？
·执行计划过程中的阶段性目标是什么？
·企业目前面临着哪些关键问题？
·企业如何保持持久的盈利？ - 大家所面对的环境都是相同的，而成功者和失败者之间的主要差别就在于它们感知外部环境变化，以及根据情况变化及时进行政策调整的能力。
- 关键就是要了解那些实际做出购买决策的人以及他们的购买行为。比如说，在大型的工业公司里，做出购买决策的大多是工程师和采购代表。在小公司里，CFO（有时甚至是CEO）是主要的采购决策者，因为他们要对公司的现金流保持关注。在进行销售的时候，针对不同的公司要采取不同的战略。
- 在定义成长机会的过程中，市场细分地图（market segment mapping）是一件有用的工具。这种工具的原理非常简单——任何企业都可以被细分化。
- 为了了解该工具的工作原理，让我们首先看看A.T.Cross对豪华钢笔市场进行的细分。在进行市场细分的过程中，该公司将自己的客户分为三大类。第一类是那些为自己购买钢笔的人；第二类是那些购买钢笔作为礼品的人；第三类是那些购买大批钢笔（通常上面还会刻有定做的标志）的团体。对于不同的细分市场来说，它们所需要的产品是大致相同的，但不同市场的需求量存在很大的差别，因此在针对不同客户进行销售的时候，公司也应当采取不同的策略。而且，在每一个细分市场当中，Cross公司都要应对不同的竞争对手、不同的销售渠道以及不同的定价策略。
- 在衡量组织能力的时候，一个重要的方法就是提出正确的问题。比如说，如果你的战略要求整个组织具备全世界范围内的生产能力，你就需要了解以下问题：“我们是否拥有具有全球运营经验的人才？我们的员工是否知道如何进行资源搜索？我们是否有足够的能力来经营一条延伸到全世界范围的供应链？”在回答每一个问题的时候，我建议你按照从一到十的分值来打分，如果你的答案最终得分没有高于六的话，那就说明你的公司并不具备足够的能力。
- 阶段性目标是实现任何战略的基础。
- 一份优秀的战略应该是可以随着环境的变化而随时调整的。一年进行一次规划可能是一种非常危险的规划方式，尤其是对于那些身处周期比较短的行业当中的公司来说，因为市场环境瞬息万变，根本不会给你很长时间进行大的战略调整。
第五十三章 如何进行战略评估
- 在会议结束的时候，人们应当就所讨论的问题得出明晰的结论，每个人都应当明确自己的责任，领导者则要及时跟进，确保每个人都了解本次会议所达成的共识。
第五十四章 提出合理的问题
- 最后一点要说明的是，战略评估会议上的讨论必须回答这样几个关键问题：这份计划是否合理？它是否前后一致？你的组织是否具备必要的能力来执行它？
- 事实上，真正重要的是竞争对手当前的市场表现以及它们以后可能会采取的行动。
- 你要始终保持对关键问题的关注，而做到这一点的唯一方式就是要经常提出适当的问题：你是否把适当的领导者安排到了适当的工作岗位上？他们之间是否能很好地协作？你是否拥有足够的人才储备？你是否拥有生产、财务和技术方面的资源来执行这项战略？
第五十六章 运营实施流程：在战略和人员之间建立联系
- 在一家具有执行型文化的企业当中，领导者在制订计划的过程中就会考虑到运营实施流程中可能出现的问题，并制订出一份能够将战略、人员及结果联系在一起的运营计划。
第五十七章 如何三天内制定一份预算报告
- 对于大多数大型企业来说，制定一份预算报告大约需要数周甚至数月的时间，这是非常没有必要的，而且是一种时间上的巨大浪费。
- 会议通常只集中在少数几个问题上，但在大多数情况下，这少数几个问题的解决将对公司80%的业务产生影响。比如说，产品结构问题、运营边际成本、营销开支、制造成本、工程和研发开支等。
第六十章 制订运营实施计划
- 一旦确定了前提条件的可信度之后，我们的下一步工作就是制订运营实施计划。这项工作共分三步，第一步就是确定目标。第二步是制订行动计划，其中包括在短期任务和长期目标之间把握好平衡。我们还要确定出那些人们能够制订出应急方案的领域。第三步我们将和所有的与会人员一起就会议讨论结果达成共识，并建立详细的跟进措施以确保每个人都能完成自己的任务。
- 真正重要的是，他们必须用一页纸的篇幅按照由外到内、由上到下的顺序总结出自己的主要措施。所谓“由外到内”是指，这些数字必须反映公司所面临的经济和竞争环境，它们所传达的信息必须使投资者相信：购买这家公司的股票是值得的。所谓“从上到下”是指，在确定目标的时候应该采取先整体后局部的顺序——也就是说，首先要考虑整个企业的情况，然后再把任务具体到各个环节。
第六十二章 运营实施流程产生的主要成果
- 运营实施流程的成果之一就是它能够明确具体地定义出一个组织希望实现而且能够实现的目标，因为这些目标是建立在最符合实际的前提的基础之上的，而且该组织的管理层已经对实现这些目标的方式进行了详细的讨论。
第六十三章 评估会议后的持续跟进和随机应变
- 好的评估会议的一个重要标志就是它总是有一份详细的跟进计划。
- 持续跟进的一个重要手段就是向每个与会人员发送一份备忘录，列出大家在会议上达成的所有细节性信息。
第六十四章 让业绩目标落到实处
- 然后我们就如何弥补差距的问题展开激烈的讨论。这种讨论越激烈越好，因为只有当每个人都把自己所可能遇到的困难列举出来的时候，我们才不会遇到有人无法兑现承诺的尴尬处境。
- 这就是我的方法：如果你没有实现自己的目标，没有兑现你当初所做的承诺，你就会成为第一个受害者。通常情况下，处于这种处境的人都会竭尽全力完成任务的。
- 综上所述，一个企业运营的核心就在于人员选育、战略制定和运营实施这三个环节之间的相互配合，所以领导者需要在了解这三个环节的同时能够将其作为一个整体加以把握。
第六十五章 结语 致新领导的信
- 结语 致新领导的信
- 总体来讲，你需要建立一支团队，使其中具备各种不同类型的人才，以增加你成功的把握。
- 你对你领导的公司了解多少？最好的办法是深入正在进行实际工作的人们中间，跟公司里各个阶层的人聊天，向他们提问题，倾听他们的回答。
- 尽早了解你手下雇员的信念和做事风格。
- 你的成就将取决于你拥有多少一流的人才，以及你是否能够让他们在一起进行良好的合作。你至少应该对公司中最好的1/3的人才有相当深刻的了解，知道他们目前的工作表现和未来的发展潜力。
- 如果不能明确定义、讨论和解决公司发展中最核心的问题，公司就只能停滞不前。
- 还有什么其他事情需要提醒你注意的呢？虽然值得说的有很多，不过在这里我们只特别提出三点。第一，确保你和你的员工真正理解客户，包括他们的需求、购买行为及其变化。弄明白为什么他们更喜欢你的产品，而不是其他同类产品。要知道，客户是公司成功的基础。第二，不断寻求改进自身的方法，积极引入六西格玛标准或数字化等新元素。这些创新不仅能够提高公司的生产力水平，而且可以使你的员工为了相同的事业团结起来。第三，坚持锻炼你对现实的敏感，使自己保持实事求是。你要看的是事物的本来面目，而不是你所希望的幻象。