自序1 华为组织管理三大定律 吴建国
任正非对组织的理解，可以概括为任氏组织管理三定律。
第一定律就是无为而治。通过组织的规则系统来摆脱对任何个人的依赖。
第二定律就是以客户为中心。也就是任正非反复强调的：企业存在的目的，就是为客户创造价值。
第二定律为第一定律指明了方向。组织机制建设的目标，就是不断提升组织为客户创造价值的能力，从一般走向优秀，再从优秀走向卓越。
第三定律就是组织必须长期充满活力。
以我个人的理解，撰写这本书的目的，主要是回答困扰中国企业的三大核心问题：
1.企业组织的目的究竟是什么？也就是说，组织的宗旨何在。我们的理解，就是必须成为一家真正以客户为中心的组织。
2.为了成为一家客户中心型组织，你需要做好哪几件最关键的事情？
3.普通的组织，如何才能成就卓越？
自序2 组织力是决定企业成败的关键 景成芳
1998年，任正非在《我们向美国人民学习什么》一文中，深刻地揭示了这个两难窘境：“企业缩小规模就会失去竞争力，而扩大规模的同时如果不能有效管理的话也会面临死亡，这是IBM付出数十亿美元的直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是全人类的宝贵财富。”
企业组织包含了组织架构、运作机制、考核激励、人才能力、文化价值等诸多要素，这些要素之间必须协调一致才能奏效。
在史蒂夫·乔布斯创造的那么多产品中，哪件最令他骄傲？你马上就会想到他的那项伟大发明——苹果手机。但乔布斯却不这么认为。他说，他所创造的最令他自豪的产品是他曾经打造的团队——从20世纪80年代的麦金塔电脑团队，到2011年4月他退休前组建的精英团队。虽然乔布斯因伟大的产品而闻名，但他自己却以打造了一支伟大的团队而自豪。
所谓组织力，就是一个组织为客户创造价值的内部合作方式和特征。对内表现为一种凝聚各种资源和能力的聚合力，对外表现为一种适应环境的进化力。
第一章 迈向以客户为中心的组织
1998年，IBM发现华为当时最大的问题就是做事没有章法：没有时间一次就把事情做对，但有时间反复地做同一件事情。
再重要的事情，终究也是靠人干出来的。这就是《华为基本法》里的那句经典：“人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。”
第一节 选择塑造组织
种瓜得瓜，种豆得豆。员工种种行为的“果”，都源于企业组织环境的“因”。组织有什么样的环境，就会产生什么样的员工行为。
以米尔顿·弗里德曼为代表的经济学家认为，企业最应该关注股东利益，以股东价值最大化为中心。受这一观点影响，很多美国公司都把增加股东价值作为公司最重要的目标。在这种股东价值的导向下，企业天天围绕着资本市场的指挥棒转，短期主义盛行，渐渐地丧失了为客户创造长期价值的商业常识。当思科、摩托罗拉等公司以“财年、财季”等规划公司未来发展时，华为却一门心思盯着客户价值，崛起就成为一种必然。
欧洲和日本的许多传统企业，则强调以员工利益最大化为中心，最典型的特征就是高福利。它们的首要目标是给员工提供令人满意和愉悦的工作环境，尽可能提供好的薪酬福利待遇，甚至是终身就业保障。它们相信满意和快乐的员工自然会照顾好客户，从而帮助公司为股东创造更好的收益。
员工利益导向的理想很丰满，但现实却很骨感。这些企业普遍运作效率不高，整体创造力和组织活力不足。尤其在当下的中国，以员工为中心的企业，普遍缺乏奋斗精神，很容易出现群体性的惰怠。长此以往，公司成长缓慢，必然会导致员工个人成长缓慢和回报下降。任正非就曾深刻地指出：“我们希望员工像谷歌员工一样快乐，但我们不能提高员工满意度，因为员工不是客户，否则就是高成本。”
以客户为中心，是当今商业组织生存和发展的第一性原理。华为35年的发展史充分说明这个道理：任何一个想要发展壮大的企业的首要任务，都应该是持续地为客户创造价值。
真正要从骨子里认同以客户为中心，还需要解决好三个方面的问题。
第一，企业都在走向生态化，需要兼顾所有相关者的利益。
第二，企业属于商业性社会组织，必须要为社会创造价值。
第三，客户和用户存在区别。
借用微软前副总裁陆奇的话就是：我们知道用户和客户在市场上有区别，他们未必是同一个人，客户是付钱的，用户是使用者。但价值创造本身是满足用户和客户需求的能力，本质上是一种能力。
全球咨询与服务机构Forrester的研究数据证明，客户中心型组织具有以下三大核心优势。
1．以客户为中心的企业，最终能取得更好的收入业绩
2. 以客户为中心的企业中，员工对企业的未来深信不疑
3.以客户为中心的企业，快乐、敬业的员工更多
第二节 以宗教般的虔诚对待客户
为什么真正做到“以客户为中心”这么难呢？
从人性的角度来看，个人通常都是以自我为中心的。
再从“人与人”的角度看，组织中往往会以权力为中心，也就是以领导者为中心。
在华为内部，以客户为中心的内涵有四个方面：以客户需求为导向，设计和交付满足客户需求的解决方案，快速响应和处理客户需求，以及全流程的“端到端”的高效低成本运作。
华为作为一个曾经的“三无”（无技术、无人才、无资金）企业，没有任何资源，依靠的就是30年来选拔和提拔了一批拥有钢铁般意志、敢于胜利、善于胜利的干部队伍。
在华为什么是认可的绩效呢？只有内外部客户买单才算。
第二章 组织阵法：以客户为中心的组织架构
与一般公司喜欢追逐时髦组织模式的做法不同，华为更关注的是组织演变中的“不变”，也就是任正非所讲的，用规则的确定性来应对外部环境的不确定性。
第一节 组织架构演变的分合之道
组织的基本要求：内部运作效率和外部适应性
亚当·斯密在《国富论》中举了一个著名的制造大头针的例子，他说，在大头针工厂中，如果10个人分工合作，每天每人平均可以生产约4800枚大头针。但如果他们单打独斗，那么每天每人的平均产量还不到20枚。也就是说，分工后的效率提高了200多倍。
归纳而言，组织内部运作效率和外部适应性，是现代组织需要同时面对的两大挑战。
事业部制的特点就是在组织内部以业务/产品为单位进行拆分运营，主要具备以下三大优势：
第一，从集权的单中心决策走向了分权的多中心决策，通过更大的自主权和清晰的目标界定来提升组织的效率和活力，使组织在多产品运作下仍然保持较强的适应力。
第二，实现了效率提升的第二曲线。
第三，短期内，市场适应性得以提升。
事业部制组织模式的主要缺点是：事业部的自主权越大，离心力也就越大。小的事业部像一粒沙子，大的事业部像一颗石子，组织黏合的过程中，对“混凝土”的要求很高。美的CEO方洪波是位黏合高手，但大部分企业却很难在分合之间做到均衡驾驭。
第二节 以客户为中心的组织架构：平台化组织和液态化组织
要想打造出高绩效的前台团队，还需要遵循一些共同的工作原则：
• 业务目标导向
• 团队规模要小
• 功能与权责闭环
• 班长的领导力
数据中台的目标是：一切业务数据化，一切数据业务化。
数据中台主要是对业务过程中产生的数据进行整合、共享及深度分析，洞悉业务深层次痛点及发展趋势，为前台的决策赋能。
要想达到中台赋能业务发展的目标，中台需要具备以下三种能力：
• 卓越的能力和专业特长
• 内部服务
• 创新意识
对于知识型工作者来说，参与决策的过程也是个体成就感和价值感的重要体现，这将大大激发组织成员的创造力。
如果团队成员内有人不相信该项目的发展方向，那么团队领导可以决定如何处理或者把这个成员调到其他项目组。潘纳宁表示，做一款你自己都不相信的游戏是毫无意义的。
第三节 以客户为中心的组织设计方法
当部门负责人能力不足时，可以不设置正职，只设置主持工作的副职。待其能力提升到人岗基本匹配时，再设置部门正职。
第四节 人和组织的高度匹配
人和组织的匹配是一个不断适应、调整以及动态进化的过程。人和组织的高度匹配，既需要做事用人——当战略方向和业务打法相对清晰时，需要做的事情已经比较明确，此时可以按岗位/角色选择合适的人才；又需要用人做事——当战略方向和业务打法不确定时，或者具体做什么尚不明确时，需要找优秀的人才来把事情想清楚再动态调整组织；同时，还需要通过人员的互补搭配来形成组织的合力。
我们给出一个确定管理幅度的简便方法。如果你管理的业务领域标准化程度非常低，直接下属需要比较长的学习周期才能完成工作任务，此时你要承担起类似于“教练”的角色，你理想的管理幅度是3~5人，最多不能超过8人；如果你分管的业务领域标准化程度很高，只有在例外的情况下才需要干预，你扮演的是一个“协调者”的角色，此时理想的管理幅度要大于15人。当工作任务的标准化程度、工作量大小、直接下属的能力水平以及需要管理者扮演的角色介于上述两者之间时，理想的管理幅度范围是8~15人。
除了上述按岗位选人的基本场景外，还存在一些特殊场景，需要学会因人设岗，以那些高价值的人才为中心，充分发挥他们的最大价值。
对于高管岗位来说，按岗选人不一定奏效，很大程度上都需要因人（如首席执行官）设岗（如首席运营官或首席流程官等）。这样才能让高管团队更加契合，形成优势互补的最佳合力。
剧变时代，人才的价值越来越大。以往“二八法则”认为20%的人创造了80%的价值，而现在则出现了更极端的情况：2%的极优人才创造98%的价值。华为当年的郑宝用和腾讯的张小龙，都属于这种“以一抵万”的极优型人才。
马化腾对张小龙的使用就很有说服力——“如果你是条龙，就给你一个大海；如果你是只老虎，就给你一座山；如果你是只猴子，就给你一片树林。”任正非也说，过去我们是“筑巢引凤”，现在我们要“为凤筑巢”。
在收购邮件客户端软件Foxmail之后，腾讯专门成立了广州研发中心，并让张小龙担任总经理。正是张小龙的加盟，才有了“微信”的诞生。之前，为了吸引刘炽平加盟，腾讯专设“首席战略投资官”的职位。当时腾讯内部也不清楚该岗位具体职责是什么。基于“牛人”特点的因人设岗，为腾讯创造了巨大的价值。
极优人才永远都是企业的稀缺性资源。为了吸引更多的“牛人”加入组织，除了因人设岗之外，还可以考虑以“牛人”为中心确立新业务方向。
在企业快速扩张的过程中，往往会出现无法找到合适人选的情况。此时，可以通过优势互补的人才搭配方式，来实现组织和业务的匹配。
“狼狈组织计划”是华为管理智慧的结晶，华为认为“正职要敢于进攻，是狼的标准；副职要精于管理，是狈的行为”。在很多企业中，同时具备“狼”和“狈”双重特征的人比较少，与其花大力气寻找多面手，不如通过人员的搭配来快速解决。
第三章 组织战法：以客户为中心的共享机制
不确定时代，最能快速感知到这种变化的，就是组织中的各个神经末梢。
第一节 信息共享：解决“不知道”的问题
决策质量与掌握的有效信息量成正比。很多高管有正确的判断力，往往不是因为他们比别人聪明，而是因为他们有获取关键信息的特权。
企业信息共享机制的建设，需要从统一目标和增进协同两方面入手，一要打通上下信息的隔阂，二要消除横向传播的壁垒。
要让信息公开透明，真正创造业务价值，需要从以下四个方面发力：
起到牵引方向的作用
成为坦诚文化的载体
领导者透明了，信任随之而来。
大家了解华为和任正非，很多时候是通过任正非发表的文章和签发的总裁办电子邮件。据不完全统计，1991—2021年这30年间，任正非发表的文章超过600篇。
把个人目标和组织目标连接起来
保证共享消息的真实性，无论好坏
打造连接每个人的数字化沟通系统
华为心声社区的良好实践，取决于四大保障机制：（1）高管团队（特别是任正非）闻过则喜的胸怀以及大力支持；（2）清晰的社区管理规则；（3）匿名制的严格执行；（4）讲真话或揭丑者的保护和奖励制度。
第二节 能力共享：解决“不会做”的问题
实现能力共享并不容易，以下三个方面是操作要点：
1.共享知识的颗粒度以“可赋能”为标准
2.在“可赋能”的基础上共享底层逻辑
3.能力共享平台逐步走向数字化、在线化
第三节 利益共享：解决“不愿做”的问题
核心人员激励机制——合伙人制度
合伙人制度需要坚持“四共”原则，即理念共识、责任共担、利益共享、价值共创。
为了避免发生严重的副作用，把握以下三个关键环节极其重要：
1）确定合伙人等级和类别，并建立相应的资格标准。
2）明确合伙人的责任、权力和利益。
高层合伙人薪酬激励组合要坚持“721”法则，即固定薪酬不高于10%，绩效奖金不超过20%，长效激励要大于70%。2018年，微软高管薪酬的固浮比的设定为1∶9。
3）建立合伙人评价体系和退出机制。
合伙人机制必须确保既能合伙，也能散伙，否则很容易形成“躺赢”的食利者阶层。
说到底，合伙人制度的核心是共同创造之后的共同分享，价值创造是利益分享的前提。
要实现全公司一盘棋下的自主经营机制，需要把握好以下四个要点：
• 明确部门的性质和职责范围。
• 基于战略导向设立部门目标。
• 工资包和奖金包要分开设计。
• 将部门收益的增量设为利益分享的基础。
按照耶鲁大学教授奥尔得弗的建议，把五个层次简化为三层。即生存需求、关系需求和成长需求，分别对应马斯洛的第一、第二层，第三、第四层和第五层。
在实际使用三层次激励的时候，还有三点提请注意：
1）三个层次的关系不是简单递进，而是要同时满足。
2）每个层次的最后一个手段，比如长效激励、自主裁定和使命驱动，在企业里往往最难做好。
3）需求因人而异且动态变化。
第四章 组织兵法：以客户为中心的人才管理机制
在《华为基本法》里有一句话，“认真负责、管理有效的员工是华为最大的财富”，而不是像很多企业那样泛泛地讲“员工是企业最宝贵的财富”。
正如任正非所说：“人才不是企业的核心竞争力，好的人才管理机制才是。”
第一节 让人性的光辉在组织中充分展现出来
华为又是如何把握人性的呢？研究下来，以下四个基本观点最有借鉴价值。
1.人性是不变的
华为提出的“以奋斗者为本”，就是基于对人性的一种基本假设。遍布在全球各地的华为人，都有一个共同的声音：美好生活是奋斗出来的！
“全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值”，形成华为价值创造的闭环管理体系。
2.一个人在组织中展现什么样的人格和行为取决于组织环境
可以被组织重新塑造的。
3.人都会寻求改变，但改变的过程是非常痛苦和艰难的
4.人无完人、金无足赤，优点突出的人往往缺点同样突出
任正非曾反复强调：“完美的人就是没用的人，是没希望的人，华为公司从来不用完人。一个人把自己一生的主要精力用于去改造缺点，等你改造完了对人类有什么贡献呢？我们为了修炼做一个完人，抹去了身上的许多棱角，自己的优势反而被压抑了，成了一个被驯服的工具。”
需要特别强调，对人性的探究不是一门厚黑学，而是要去激发人性中光明和善的一面，抑制人性中阴暗和丑陋的一面，目的是让人的潜能得到充分释放，让世界变得更加美好。
第二节 高成长性是人才的第一要素
华为秉持的“人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值目标”的人才管理理念，翻译成大白话，就是人的成长速度要跟上甚至超过企业的成长速度。
任正非43岁才创立了华为，77岁仍然才思泉涌、活力十足。钟南山84岁仍然奋斗在疫情防控第一线……对于那些内驱力强大的人，年龄从来不是他们个人成长的天花板。因此，35岁现象并不是年龄的危机，而是个人成长逼近天花板的危机。
这类人才具有什么样的特质呢？从华为的实践来看，这些人具有以下三个共同特征：
具有成长型思维模式
具有成长型思维模式的人则相信自己可以通过学习和实践来改变。
如何判断一个人是不是这种“学习的动物”呢？请在人才招募和选拔的时候着重观察以下三个方面：
• 好奇心：对新事物很感兴趣，能够主动学习新事物、新知识和新技能。
• 自我认知：自我认知就是对自己的判断力。
• 坚毅：拥有成长型思维模式的人能够将人生的挫折转变为未来的成功，他们有一种坚韧不拔、坚持不懈的精神，在艰苦或不利的条件下能克服自身困难，努力实现目标。你可以通过这类问题来考察一个人的坚毅程度：遇到巨大难题的时候，他会咬牙坚持下去吗？在遭遇失败或不公待遇的时候，他能够保持一颗平常心吗？
有同理心
同理心就是站在他人的立场上看待世界，理解和尊重他人的感受和想法，并采取必要的关怀行动。同理心包括三个层次：第一个层次是认知层面的感同身受，也就是我知道你是怎么想的；第二个层次是共情，对他人的经历有发自内心的体会，也就是我能理解对方的感受；第三个层次是在理性理解和情感意识的基础上，愿意采取进一步的行动，帮助他人战胜困难，也就是说我能用实际行动来表达对你的关心。
领导力强
在以客户为中心的组织中，组织协同的方式将不再依赖传统的管控思维，而主要取决于员工之间的自我协同。自我协同对员工的要求是个人的领导力。所以，领导力不再是领导者的专利，而是每个员工（特别是骨干员工）的必需品。领导力是一种通过自己的各种特质和能力去影响别人以实现共同目标的能力。
在实际操作中，为提高选人的效率，我们可以简化上面的特征描述，从自我认知力、实践学习力和开放学习力三个维度出发，判断某个人是否具备高成长性，从而预测候选人3~5年后的成长状况。自我认知力，就是候选人是否知道自己的核心优势和关键不足是什么；实践学习力就是是否习惯于通过做事情提炼出相关的方法论以及背后的逻辑和规则，从而在复盘反馈中加速成长；开放学习力就是不仅仅通过闭门式学习，如读书、听课来提升自己，而是保持开放心态，愿意通过各种渠道听取不同意见，从而打破认知边界，加快成长速度。
第三节 让组织摆脱对“个人”的依赖
很多企业都很重视人才，自然就想到了“以人为本”。而华为却一直强调“以奋斗者为本”。为什么呢？因为“以人为本”是不管干不干活都要以“人”为本，而“以奋斗者为本”强调的是以“为客户创造价值的人”为本。不求进取者，不愿意通过奋斗为客户创造价值的人，会被纳入淘汰之列。
华为的所有人力资源政策，都是围绕“奋斗者”来制定的。无论是成长机会，还是工资、奖金、TUP和虚拟受限股，以及各种荣誉性奖励，都是围绕着“价值创造”，光有付出不行，做出价值贡献才会有回报。企业不以奋斗者为本，就是对广大奋斗者的严重不公，从而导致“躺平/划水”横行，以客户为中心沦为一句空谈。
华为“以奋斗者为本”的人才管理机制基于人性的需求假设，将管理对象由“具象的人”升华为“抽象的人”；从而让组织摆脱对人的依赖。我们把它归纳为：“五H”人才管理机制，即高标准、高认同、高成长、高绩效、高回报。
高标准指企业要有远大的目标，强力牵引人才创造价值，同时对人才还要有高要求，让优秀的人才自我驱动。
华为整个人才标准分为两大块：管理干部的标准及专业/技术任职资格标准。在华为只有8%的人叫作管理干部，92%的人走的是专业成长道路。
什么样的总经理叫合格的总经理？华为公司2008年通过十几年的海外市场拓展，总结出来一个国家分公司的总经理胜任模型。
第一，制定和执行战略的领导者。
第二，跨文化高绩效团队的开发者。
第三，资源整合与建设的主导者。
第四，全面经营结果的责任者。
第五，和谐友好商业环境的营造者。
华为招聘人有三大法宝。一是用人部门主管是招聘工作的第一责任人，要用优秀的人去招聘更优秀的人。面试是管理者人才选拔能力的重要训练场，招聘质量追溯结果将影响干部能否进入AT（行政管理团队）。二是实行有效的面试资格人管理。所有面试资格人都要通过面试流程/政策、面试方法/工具、面试技巧的培训，并通过考核合格后才能上岗。如果面试资格人在招聘质量回溯中没有达到要求，将被取消面试资格。三是用好“五把刀”、严把招聘入口关。第一把刀：网上筛选；第二把刀：集体面试；第三把刀：专业面试；第四把刀：综合面试；第五把刀：心理测试。
高认同是人才管理的核心，同心者方能同路。
华为在招聘人才时，主要考察两个维度：第一个维度是该岗位的能力素质要求（才）；第二个维度是个人的价值观是否和企业的核心价值观一致（德）。
当应聘者只能适配其中之一时，坚持价值观优先的原则。在新员工加入公司以后，通过NEDP（新员工发展和融入解决方案）帮助员工学习、理解并认同华为价值观。有意识地和新员工达成5个认同：（1）行业认同：了解员工为什么加入ICT设施或终端行业；（2）企业认同：为什么在那么多ICT设施或终端公司中选择了华为；（3）职业认同：为什么要加入华为来做这个工作；（4）团队认同：为什么这个岗位会在这个团队里面；（5）自我认同：为什么认为自己能够胜任这个岗位。
企业要做到高关怀，主要可从三个方面努力：（1）提供尽可能好的福利；（2）营造人性化的工作氛围；（3）为员工工作提供系统的支持和保障。
任正非明确说过，艰苦奋斗是指思想上的，并非身体上的，人人都应该享受奋斗的快乐。
对一家企业而言，持续的高绩效才是人才管理的根本目的。
如何持续地让员工产生高绩效？核心是建立战略导向的目标和绩效管理机制，让员工不断挑战更高的目标。
人才的高成长，首先要以业务的快速发展壮大为前提，没有不断“打硬仗”的实践机会，再优秀的人才也无法成长起来。反之，道理同样成立，没有一群高成长性的人才做保障，长期打胜仗也是天方夜谭。
华为在以下三个方面的做法值得借鉴：
1）坚持选拔制，而不是培养制。
2）选拔制不代表不培养，培养可以加速个人成长。
3）在对待人的问题上，华为非常慎重，评价不是由上级主管一个人说了算。专业人才的任职资格评价体系中，采取管理干部和专家相结合的小组式评议；对于干部，则由人事管理经验丰富的管理团队（比如代表处的管理团队）集体对员工做出评价，以确保评价的客观公正。
战略预备队人员采取选拔制，有三个来源：第一类是排在前25%的优秀员工；第二类是业务收缩后多出来的人员；第三类是结构改革后的富余人员。
为客户创造的价值越高，就应该获得更高的物质和精神回报。高产出与高回报的匹配，让价值创造变得可持续。
华为从来不空谈艰苦奋斗，不仅擅长给员工画大饼，更重要的是每次画的饼都变成了现实，让员工获得业内有竞争力的回报，从而让华为员工坚信：只要我能创造出高绩效，就一定会得到高回报。
第一节 让“客户痴迷”成为组织之魂
2010年，华为正式提出“以客户为中心”的核心价值观，希望回答三个方面的问题。第一个问题是：为什么要成就客户？答案是：为客户服务是华为存在的“唯一”理由，客户需求是华为发展的原动力。第二个问题是：如何成就客户？答案是：我们坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值。第三个问题是：成就客户和每个员工的关系是什么？答案是：为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己。
“客户痴迷”的文化氛围基调
基调1 利他：“客户痴迷”需要从心出发
基调2 开放：乐于分享，拥抱变化
基调3 信任：坦诚、自律
华为《EMT自律宣言》的内容包括6条：（1）高级干部的合法收入只能来自华为的分红和薪酬；（2）高级干部要正直无私，用人要五湖四海，不拉帮结派，不在自己管辖范围内形成不良作风；（3）不窃取、不泄露公司商业机密，不侵犯其他公司的商业机密；（4）绝不接触中国的任何国家机密，以及任何其他国家的任何国家机密；（5）不私费公报；（6）高级干部要有自我约束能力，通过自查、自纠、自我批判，每日三省吾身，以此建立干部队伍的自洁机制。
基调4 协作：合作思维而非竞争思维
第二节 让使命驱动“客户痴迷”
华为把使命驱动定义为：一种为了实现公司事业远景目标，愿意并能够承担挑战和责任的行为特征。具体要求由低到高分为四个层级：第一层级：完成本职工作，实现业务目标。第二层级：接受挑战性任务，顶着压力实现目标。第三层级：认同并传递公司文化（使命/愿景/核心价值观），以实际行动捍卫公司文化。第四层级：为实现事业目标而长期不懈地奋斗。
华为最喜欢说的一句话是：活下去。自己都活不下去，还谈什么为客户服务呢？任正非说：“华为是一个功利集团，我们一切都是围绕商业利益的。因此，我们的文化叫企业文化，而不是其他文化或政治。因此，华为文化的特征就是服务文化，因为只有更好地服务客户，才能换来更高的商业利益”。
第三节 让核心价值观驱动“客户痴迷”落地
任正非曾经反复说，企业文化说到底，就是员工的行为文化。
华为在干部选拔中有四个核心标准：（1）品德和作风是干部的资格底线；（2）核心价值观是衡量干部的基础；（3）绩效是必要条件，不承认“茶壶里的饺子”，业绩必须要表现出来；（4）能力是持续取得高绩效的关键成功要素。
员工对企业文化最直观的感受来自5个方面：招人、开人、涨薪、晋升和处罚。
新员工刚到公司时，对公司的一切都有新鲜感，都抱有好奇心，迫切希望探索和融入公司。这时候，正是植入公司价值观的最佳时机。有人说这是给新人洗脑，没错，不但要洗，多数情况还要创始人亲自来洗。洗什么呢？要讲清楚我们公司为什么要存在？我们公司的核心价值观是什么？我们鼓励什么事情？我们反对什么事情？创始人不是去做知识技能培训，而是做使命、愿景和核心价值观的导引。
第一节 华为组织变革理念
先僵化，后优化，再固化
回顾华为组织变革背后的逻辑，建议企业都应该建立一个最基本的认知：不管向谁学习，都不是为了复制标杆，而是为了达成自己的目标。世界上没有两片相同的叶子，任何企业都拥有自己独特的基因。任正非就曾说过：“一个企业最重要的就是做好自己。”这才是向标杆学习的正确姿势。
第二节 以人为中心的组织变革
任何企业里面，组织变革都必须是一把手工程。
诚实的自我评估体现在两个方面：
第一，企业家能不能直面企业存在的严峻问题？我们发现，很多企业家不愿意直面问题，对成绩夸夸其谈，对问题则闪烁其词。第二，企业家敢不敢直面痛苦？变革对于企业家来说，是一个极其痛苦的过程，因为这是在与自己过往的成功搏斗。
迈克尔·哈默有一个20-60-20法则，即当企业基于环境变化和战略调整进行重大组织变革的时候，只有20%的人会快速适应，60%的人通过深度研讨以及沟通可以从不适应转到适应，但无论如何用力，总还会有20%的人长期无法适应。
第三节 组织变革成功三要素
变革绝不是一个顶层做设计、下层机械执行的过程，而是一个共同创造新组织的历程。
“别想把大海煮沸”是一个前提性的认知。在组织进行变革之前，领导者就一定要有全局意识，要进行系统思考，同时在推进过程中也要聚焦重点，把握节奏。
企业家要明白，企业内部永远存在问题，但问题的严重程度不同，需要解决的紧迫程度也不同，所以要避免一开始急于解决全部问题的倾向，而是要系统思考并妥善处理各种问题，分清楚相互关系和轻重缓急。
著名军事战略家冯·曼施坦因在《失去的胜利》一书中总结德军失败教训时说：“不要在非战略机会点上消耗掉战略竞争力量。”所谓重点突破，就是要聚焦企业现阶段的主要精力，解决好当下面对的主要问题。
第一，对处在青春烦恼期的企业，要从企业的实际出发，从当下最重要的问题入手。
第二，企业可以从最重要的业务环节开始入手，始终瞄准企业最根本的增长问题。
第三，企业可以从考核激励机制入手。
第四，积极拥抱数字化和智能化。
在华为内部，有一个关键数据鲜为人知，就是他们每年都会拿出总销售收入的3%用于管理变革。如果按照华为现阶段每年的销售收入情况来看，这笔钱将达到数百亿元。而这笔钱都被用来找出企业不适应未来发展的地方，并有针对性地做出改变和调整，坚决贯彻持续迭代前进的决心。
第一节 从自我觉察开始，切换心智模式
任正非把自我批判作为认识个人的主要方法。在自我批判时，始终遵循“三讲三不讲”的原则，即：讲自己，不讲别人；讲主观，不讲客观；讲问题，不讲成绩
记住，认识自己并非否定自己。首先是要接纳自己，再用发展的眼光看待自己。
改变自己是一件异常艰难的事情，但要想改变组织，进而改变这个世界，必须要从改变自己开始。
第二节 唯有合作，才有“团队”
“没有完美的个人，只有相对完美的团队。”想打造出好的团队，成员之间角色能力互补是基础，利益共享则是保障。
高管班子的搭配需要角色之间能力互补，使团队呈现出“角色鼎力、相互增益”的整体效果。
互补性是团队健康发展的前提。擅长“务虚”的任正非和马云，就搭配了非常“务实”的孙亚芳和彭蕾。任正非知道自己的优势和不足，就会去寻找和他最匹配的互补搭档。
仅仅角色能力互补（能合）及利益共享（利聚）还不够，关键还在于彼此的心是否紧紧靠在一起（心合）。
使命协同
真正的团队需要有共同的长期事业梦想和追求。
价值观协同
如果说使命协同是为了保证大家前进的方向和目的地一致的话，那么，价值观就是道路上的红绿灯和黄白线，
心理协同
从感性的维度，信任主要基于心理情感，建立在双方亲密关系、情感交流的基础上。
但从理性的维度，信任主要是建立在对他人能力、态度、品德等进行综合考量的基础上。
这里，我们所强调的高管团队间的“心理协同”，便是一种以理性认知为基础、超越情感纽带的信任。
真正的高管团队，在角色能力互补（能合）和利益共享（利聚）的基础上，还必须达到使命协同、价值观协同和心理协同（心合）。
第三节 从团伙到团队，打造高管梦之队
华为的高管选择，是从以下四个方面进行判断。
判断价值取向。首先判断此人和核心团队、企业的价值取向的契合度，大家是不是“同路人”。
判断胸怀格局。越往高层走，胸怀格局就越重要。
判断思维模式。成长型思维的管理者更加享受挑战，不断学习，不受限也不设限。
判断个人影响力。领导者需要带领团队奋战。
实践下来，“磨合期”内采取以下三个举措，可以提升软着陆的成功率。
期望要合理。领导者往往对空降兵期望过高，但期望越高，失望也就越大。
关系要处好。新人的有效融入，最大障碍可能来自“老人”。
决策要参与。在拍板一些重大关键事项时，多邀请空降高管一起参与讨论。
高管之间应该如何相处呢？
不惧冲突，求取共识。团队中存在冲突是正常的。为了更好解决问题，达成共识，我们需要无惧冲突，直面分歧，实事求是地充分交流，而非因为害怕冲突而掩盖问题。
信守承诺，言行一致。人们之所以能够互相信任，是基于对方的所作所为、一举一动。言行一致也意味着不过度承诺，真诚待人。
学会欣赏，允许试错。尊重个体的差异性，接纳事物的多样性，这就是我们通常所说的同理心。
华为轮值董事长郭平在2022年新年致辞中曾说过这样一句话：“我们鼓励有志者投身科学，探索不确定性问题，也激励优秀人才上一线，解决具体技术和商业问题，在激励政策上以责任结果为导向，但不以成败论英雄。”华为对待“失败”的观念，很有借鉴意义。
很多企业家往往碍于情面，很难对曾经出生入死的战友下手。这里，我们提供一些平稳的调整方法供你参考。
角色转换。对于能力跟不上企业发展的高管，可以调整或转变角色，从核心管理岗位调整下来，退居二线，担任从旁辅导的谋士角色。
辅业分流。多业务单元的企业，也可以采用辅业分流的方式，将高管从原来主业的位置上调整到负责辅业的岗位上去，既提升了主业核心班子的竞争力，又妥善解决了老员工退出的问题。
提前退休。年纪稍长一些，却又未到法定退休年龄的老干部，可以通过支付退休补偿金的方式，让其提前退休。
归纳起来，打造高管梦之队，要先从源头入手，挑选“对”的高管；再辅以“相处之道”，提高核心高管间的黏合度；最后根据组织的发展，动态调整高管团队，保证团队与业务需要的契合度。
第一节 组织进化的秘诀
组织变革可以帮助企业实现阶段性跨越，但无法让组织基业长青。百亿容易，百年极难。因为商业组织和人类一样，死亡是基本归宿。所以任正非才会说：“过去我们说，活下去是华为的最低纲领；现在变了，活下去是华为的最高纲领。”
我们将视线转回到企业，发现“熵增”也是无处不在：流程僵化、创新乏力、人员惰怠、贪污腐败。久而久之，死亡必然会降临。研究发现，“熵增”其实有两大关键条件：第一，系统封闭；第二，安身在舒适区，进入平衡态。
第二节 开放，开放，再开放
华为要求公司的科学家和专家每年必须拿出1/3~1/2的时间到世界各地去喝咖啡。
一个人的知识是极其有限的，多与人碰撞交流，多学习自己身上没有而别人却拥有的思想和能量，才能不断擦出创新的火花。
第三节 打破平衡
阿里巴巴前首席运营官关明生先生，也有一句流传甚广的金句——今天最好的表现，是明天最低的要求。不断打破平衡，挑战更高的目标，企业才能活得更加久远。
通过坚持长期性投资，华为将企业的物质财富最大程度地转化为企业发展的势能——技术资本、人力资本和组织资本，大大强化了内生动力。
企业如果安于现状享受短期盈利带来的安逸感，不需要多长时间，就会被时代无情抛弃，快速走向死亡。要想长久地活下去，企业必须学会主动求变，不断去挑战那些难以达到的极限目标，以此来激发组织的活力和员工的潜能，为了理想而长期奋斗下去。
结构化目标设定理论之父埃德温·洛克提出：目标设定越具有挑战性，所产生的结果越佳。
激活组织的基础是激活个体。当人进入一个相对舒适区的时候，华为就会打破这种平衡，让人重新焕发活力。华为在这方面的做法，主要体现在三个方面：保持流动性、拉开差距和吐故纳新。
人才的合理流动，就是要实现员工能上能下、能左能右，形成干部和人才队伍的良性循环机制。
在促进人才合理流动方面，华为有四种做法值得借鉴。
第一是实现全员任期制。华为所有职位原则上均采用任期制管理，最长任期不超过三年。
第二是建立内部人才流动市场。从而实现员工与公司需求的双向选择，让人力资本价值在动态中实现最大化。
第三是有序轮岗制度。除了轮值董事长之外，华为员工经常会在不同的工作岗位之间轮换。
第四是破格提拔。对于明显超过平均业绩的员工，华为建立了破格提拔机制。
拉开差距就是向奋斗者倾斜。按职位价值、能力和业绩贡献拉开合理的分配差距，向做出突出贡献的“极优和优秀人才”倾斜。通过差距势能形成发展动能，最大限度地激发出员工的奋斗激情和个人潜能。
吐故纳新就是要实现能进能出，及时优化调整不胜任岗位的干部和员工。
结束语
无论企业处于什么阶段，我们都需要建立一个基本的认知：不管环境如何变化，不管企业的商业模式和组织形态如何改变，其基因内核是不会变的，那就是以客户为中心。