序言
各类企业必须认识到，你不是要与敌人决一死战，而是要置敌人于死地。
前言
排行老二的企业总是在模仿领导者，它们基于一个假设：领导者一定知道如何成功。但恰恰排行老二的企业应该采取与领导者对着干的战略，而这一点，许多企业人士并未意识到。
制定商业战略时首先要问自己：“我要打一场什么形式的战役？”
引言 商业即战争
我们认为，最优秀的商业著作出自普鲁士退役将军卡尔·冯·克劳塞维茨之手，这本1832年出版的《战争论》描述了所有成功战役背后的战略原则。
第1章 2500年的战争
基本原则：兵力优势。无论何时，都应该首先尽力做到这一点。——卡尔·冯·克劳塞维茨
特伦顿战役：1776年
胜利往往属于兵力更多的军队，拿破仑·波拿巴有言：上帝站在兵力多的一方。
葛底斯堡战役：1863年
兵力原则是“基本原则”。克劳塞维茨指出，无论何时，都应该首先尽力做到这一点，在决战之地投入尽可能多的兵力。克劳塞维茨发现，在史上有记载的所有军事战役中，仅有两次胜利属于兵力处于弱势的一方（兵力比超过2：1）。绝大多数情况下，兵多者胜。
第2章 兵力原则
兵力原则是最基本的战争原则，其本质就是以多打少：大鱼吃小鱼，大公司击败小公司。
商战中的数学法则
拿破仑曾说：“兵力不占优势的军队若要取胜，必须在进攻点或防守点的兵力超越敌军。”
“优秀员工”谬误
难道招收更出色的人才有什么不对吗？没有什么不对。但要注意的是，公司越大，员工趋向平均水平的可能性就越大。胜败极少取决于人才素质，但往往取决于所制定的战略。管理学教科书通常认为，扭转公司颓势首先需要招入更加出色的人才，然后再要求他们制定更加有效的战略。但一家面临困境的公司如何能吸引到出色的人才？好的办法是，首先制定一项更加有效的战略，然后才能吸引更优秀的人才。
对于超大型公司而言，组建高素质团队的统计学概率几乎为零。
“更好的产品”谬误
许多企业管理者头脑中另一个根深蒂固的错误观念是，他们相信更好的产品必然会在商战中取胜。
比较好的方法是接受顾客的认知为事实，然后加以利用。安飞士承认自己在租车顾客心智中处于第二的位置，利用这一认知，它说：“安飞士在租车业排老二，那为什么还选择我们呢？因为我们更努力。”
不要异想天开了，通过广告或销售推广无法轻易改变认知。
在今天的商业竞争中，最徒劳无益的事情就是企图改变人的心智。心智一旦形成认知，便几乎无法改变。
什么是事实？事实就是潜在客户心智里的认知。这可能不是你认同的事实，但却是你可以遵从的唯一事实。你必须先接受这个事实，然后再来应对这个事实。
第3章 防御优势
任何军事指挥官都不会在形势不利的情况下出击。经验表明，进攻若要取得成功，至少应该在进攻地点投入敌方的3倍兵力。
战争和商业中，防御方总是更占优势。
胜利果实
就像在全美橄榄球联赛，教练会告诉队员，“进攻使比赛极具观赏性，但防守才是胜利的关键。”
如果防守如此具有吸引力，为何还要发起进攻战？答案是：品尝胜利果实。若能打赢一场商战，并成为行业领导品牌，你就可以长期享受胜利果实，这是因为老大可以采用一种更强大的战争形式——防御战。
勿逞英雄
经营者头脑中最大的误区就是低估了防御的巨大力量。
战争准备有利于防御方
进攻方难以发动奇袭是防御战如此强大的原因之一。
第4章 新竞争时代
作为一门学科，市场商业学的历史还不到100年。商业长期以来依经验而行，缺乏相应的理论指导，军事理论有助于弥补这一缺陷。
预言还是宣传
希特勒未能兑现攻下斯大林格勒的承诺，他失去的不仅是军事威信，还有他辛苦建立起来的“宣传大师”形象。
第5章 战地性质
军事战役中，战场非常重要，以至于战役总是以其地理位置命名。
对于商战而言，战场同样非常重要。问题来了，阵地在哪里？商战的战场在哪里？
一个贫瘠而丑陋的地方
商业战场其实就在潜在客户的心智中，一个6英寸宽的地方，这是了解商业竞争本质所需理解的最关键概念。不是以优质的产品取胜，而是以差异化的认知胜出。
商战在心智中打响，它无时无刻不存在于你自己和潜在顾客的心智中。
绘制心智地图
杰出的将领在战斗开始前都会仔细研究战场地形，他们会分析每座丘陵、每座山、每条河用以攻防的可行性。
杰出的将领还会研究敌军位置。战役打响之前，他们将双方的确切方位和兵力绘制成图并加以研究。
我们要做的是找出哪些企业在心智中占据什么位置，以及制高点由谁控制。
绘制心智地图将为你带来巨大优势，你的大多数竞争对手甚至不知道战场在哪里。他们仅仅专注于自己的企业：自己的产品、自己的销售队伍和自己的销售计划。
心智中的山头
军事战争中，山地或山头通常被视作有利地形，特别有利于防守。商战中，企业高管往往将有利地形称作制高点。因此，把山头作为商战的一个重要概念，看来是合适的。
市场细分瓦解山头
山头的最初占据者只有一种选择：增兵或撤兵。面对试图瓜分山头的敌人，企业可增加兵力以控制整个阵地，也可撤回兵力固守基地。
第6章 战略形式
商战并非只有一种作战形式，而是共有4种。确定作战形式是你首要也是最重要的决定。
美国汽车应如何应对
不能代言品类的品牌是没有价值的。
美国汽车公司常胜不败的唯一法宝是它的吉普。这是典型的游击战术：找到一块细分市场，小到不足以引起其他市场领导者的兴趣，同时又大到足以盈利。
第7章 防御战原则
只有建立在顾客心智中的领导地位才具有强大的力量，这股力量并非来自市场实际领导地位，而是来自顾客心智认知上的领导地位。
防御战第一条原则
只有市场领导者才能打防御战。
计算机行业有众多领导者，但只有IBM才是计算机顾客和潜在顾客心智中的真正领导者。
防御战第二条原则
最佳的防御就是勇于自我攻击。
自我攻击可能会牺牲短期利润，但有个最大的好处，就是有助于保持市场占有率，它是所有商战的终极武器。反之亦然。任何不愿发动自我攻击的公司通常都会遭受市场份额流失，最终失去市场领导地位。
防御战第三条原则
强大的进攻必须及时封杀。
预留储备金
“预留储备金”也是非常适合市场领导者的一种战略。
如何应对联邦法律
担心法律制裁是约束公司施展拳脚的一大要素。
第8章 进攻战原则
若无法获得绝对优势，则须巧妙利用现有条件，在决战地形成相对优势。——卡尔·冯·克劳塞维茨
进攻战第一条原则
进攻战第一条原则领导者的强势地位是主要的考虑因素。
对排名第二的公司，更好的战略是盯住市场领导者，问问自己“怎样才能侵占它的市场份额”。
梅赛德斯——奔驰生产宽敞、舒适、尊贵、适合乘坐的轿车；因此，宝马另辟蹊径，生产更小巧灵活的汽车，宝马将自己定位为“终极驾驶机器”。现如今，宝马在美国和全球多数国家的销量都超过了奔驰。我们建议“站到领导者的对立面”，这是进攻战第二条原则“攻击领导者强势中的弱势”的另外一种说法。
记住，商战是认知战，心智才是主战场。所有攻击都应瞄准这一目标，文字、图片和声音就是你的攻击武器。
进攻战第二条原则
找到领导者强势中的弱势，并聚而攻之。
进攻战第三条原则
进攻战第三条原则尽可能在狭长地带发起攻击。
收缩战线的好处
若要检验你的商业战略，问问自己“想用哪个词占据心智”。
第9章 侧翼战原则
乘胜追击是赢得胜利的保证，很多时候比首次进攻还重要。——卡尔·冯·克劳塞维茨
侧翼战第一条原则
侧翼战第一条原则最佳的侧翼战是在无争地带展开。
侧翼战能否成功，往往取决于你开创并维持一个新品类的能力，这一点至关重要。
如果连市场都没有，生意从何而来？答案是：从你要侧翼攻击的竞争对手那里抢来。
侧翼战第二条原则
侧翼战第二条原则战术奇袭是作战计划中最重要的一环。
侧翼战第三条原则
侧翼战第三条原则追击与进攻同等重要。
假设某公司有5款产品，3款畅销，2款滞销。你认为高层管理者会花时间和精力在哪款产品上？对，是滞销产品。正确的做法恰恰相反。我们应该干掉滞销产品，并将所有资源转而投入畅销产品。
低价位侧翼战
低价位侧翼战低价攻击是最明显的侧翼战手段。此种方法的优点在于市场天然存在，毕竟每个人都希望节省资金。然而，降价赚钱并非易事。诀窍在于，在客户不注意或无所谓的地方削减成本，即“实用法”。
高价位侧翼战
高价侧翼战之所以较低价侧翼战更有市场机会，主要有两个原因。一是潜在客户倾向于认为价高质就优，一分价钱一分货；二是高价能产生高利润，高利润能为侧翼战提供扩大战果的追击资金。
小尺寸侧翼战
典型的品牌延伸广告。试图满足所有人的所有需求，是一家公司所犯的最大错误。
“集中优势兵力，这是基本原则。不论在什么地方，这都是应该首先尽力遵循的原则。”这大概是克劳塞维茨在全球军事学院被引用最多的军事思想，值得仔细体会。
大尺寸侧翼战
“他们迷失了自我，总是想满足所有顾客的需求。”
侧翼战成功要素
过于胆怯或谨慎者无法发动侧翼战，它是一场赌博，要么全胜，要么完败。此外，侧翼战还需要独到的眼光和先见之明。
了解行业趋势的一种方法是阅读行业刊物。领导者通常以相当开放的思想看待未来，如果他们就某个产品公开发表反对意见，你就知道你赢得了一些时间。
第10章 游击战原则
从中国到古巴，再到越南，历史反复证明了游击战的威力。在商业上，游击战的各种战术优势，也能保证小企业在巨头林立的市场中生存发展。
竞争对手规模比你自身规模更重要，商战成功的关键在于，根据竞争对手而非你自身制定战略战术。
游击战第一条原则
游击战第一条原则找到一块小得足以守得住的阵地。
游击战并没有改变商战中的兵力原则（大公司仍打败小公司），而是尽可能缩小战场以实现相对兵力优势。换言之，就是要成为“小池塘里的大鱼”。
你很少听说哪家公司因为专注在很小的市场而破产。相反，你却经常可以听到，有的公司因为过度扩张而解体，这些公司总是在太大的地理范围、太多的市场推出太多的产品。
从本质上说，游击队初始兵力有限。为生存下去，游击队必须坚定抵抗住兵力分散的诱惑，否则只会带来灾难性后果。
第二条游击战原则
第二条游击战原则无论多么成功，都不能效仿领导者。
这并不是说世界上的商学院培养不出优秀领导人才，它们确实能为大公司培养出优秀的企业高管，而大公司的商业案例正是学院课程的核心内容。但游击战略战术本质上与《财富》500强企业的战略战术截然相反。游击队想要成功，需采用不同的组织架构和时间表。
（1968年，美军在越南的总兵力为54.3万人，其中作战部队只有8万人左右，其余的都是后勤人员。）
游击队应警惕陷于人浮于事的状态，不去制定流于形式的组织架构、职责说明、职业发展路径等，而应该尽可能将全部人员投入前线，不留非战斗人员。
“灵敏快捷”，这是送给希望建立强势游击地位公司的金玉良言。
游击队还可利用自身规模小的特点，迅速做出决策。
第三条游击战原则
第三条游击战原则一旦有变，随时准备撤退。
游击队可以迅速开拓一块新的阵地，而不会像大公司那样经历内部调整的痛苦和压力。
与撤退相反的是急进。一旦瞅准机会，游击队应利用自身灵活性快速打入市场。
区域游击战
游击战不会改变商战中的兵力原则。相反，游击战只是缩小战场规模以实现相对兵力优势。
游击战存在于所有行业。以银行业为例，几乎任何城市或州都设有本地银行，它们必须学会如何与大银行竞争。
人群游击战
还有一种经典游击战术就是吸引某特定人群，比如按年龄、收入、职业等划分的顾客群。
行业游击战
行业游击战专注于特定行业也是一种经典的游击战术。例如聚焦计算机行业，这种战略也称为“纵深营销”。
行业游击战获得成功的关键是窄且深，而非宽且浅。
产品游击战
产品游击战许多游击队利用单一产品专注于小规模市场，以此盈利。这样，其销售额不会太大，不会吸引强大竞争对手对此类产品产生兴趣。
高价游击战
高价游击战当今社会，产品琳琅满目，大量游击队生存于高端市场，如斯坦威钢琴公司（Steinway）、君皇手表（Concord）和Cuisinart食品加工器公司。
在销售渠道中，高价位能创造“关注度”。消费者会说，“看，那款产品价位怎么那么高”，然后才会询问原因。你看，机会来了。现在你可以告诉潜在客户，它为什么配得上高价。
但是，你必须是“第一个”。你必须第一个占领高价位阵地，否则你就要有无限资源，这是游击队几乎无法企及的。食品加工器之前从未有人卖过250美元，Cuisinart食品加工器公司是第一家。
要想以高价位发动游击战，必须要有信心和勇气，要对创新产品的前景充满信心，要勇于推出毫无名气的产品。
高端市场机会众多，但售价10万美元的跑车或1万美元的手表不在此列，真正的机会蕴藏于高价的日用品中。有多少人买得起法拉利？没什么人。但是谁买得起5美元一磅的盐（正常价格的20倍）？几乎所有人！
其中，诀窍不是给盐定价5美元一磅，而是要给产品加入新特色，使其物有所值（这就是奥威尔·雷登贝克高价爆米花的成功之道）。
建立联盟
建立联盟建立联盟是许多行业常用的一种战略，特别是主要竞争者是大量地方游击队。
无处不在的游击战
美国的500万家企业中，大部分都应该采取游击战略。
一般来说，在每100家企业中，只有1家应该打防御战，2家打进攻战，3家打侧翼战，剩下的94家都应打游击战。
第11章 可乐战
要研究战争，就必须研究历史，克劳塞维茨和其他军事家都反复阐述了这一点。然而，商业人士却很少花时间去研究商业史。他们总是忙着对付眼前的事情，他们只想到要让他们的产品跟得上最新的潮流。
可乐饮料中的混乱和困惑
仅仅成为“第一”是不够的，你还得是“第一个全力出击”的。
“正宗货”的回归
认知总比事实更强大。“新可口可乐”的口味的确比传统可乐好，可消费者却自有想法。毕竟，原有的可口可乐才是正宗的，难道还有什么能比正宗货更好的吗？认知能影响人的判断力，也能影响人的口味。心智就是战场，心智中没有“事实”这一说，只有认知，而认知就是事实。
百威啤酒的突破
克劳塞维茨曾指出，战争中胜利和失败的界限有时就在于“战场上胜方和败方在人员伤亡、战俘、炮火损失等方面的微小差异”。
米勒公司的崛起
（这种迟缓的广告反应是诸如啤酒、香烟、可乐等“个人”产品的典型特点。你在饭店或酒吧里喝啤酒时，并不只是为了解渴，还为了做出评价。在公开做出评价之前，你得先对某种品牌自我感觉良好，这需要时间。）
“高品质生活”的衰败
短期内，品牌延伸通常总是成功的，就像米勒莱特一样（还有健怡可口可乐）。但从长期来看，品牌延伸通常都以失败告终。
走进麦当劳
这是领导艺术，不是战略。领导者对员工说：“没有你，我们一事无成。”而战略家心里明白：“没你，我们也行。”
汉堡战就像其他商战一样，产品只是承载战略的工具。你不能从“更好”的角度思考问题，只能从差异上进行突破。
汉堡王的战略
强势通常也是弱势，但是你得找到强势中的漏洞。
麦当劳炸鸡
不管是麦当劳还是其他连锁店，都没有仔细考虑它们产品的区别。各家都有3种类型的产品：一种是需要做广告的产品，一种是需要销售的产品，还有一种是需要盈利的产品。
电影院会为它所出售的爆米花做广告吗？当然不会，它只需对所播放的电影做广告，就可以同时在爆米花和饮料上盈利。
很多企业犯的最大错误就是容易混淆什么是销售产品和什么是广告产品。只要顾客到了店里，你向他提供什么食品都无所谓。但是，如果某款产品会削弱你的地位，你却为它做广告，就是个极大的错误。出售鱼肉三明治是一回事，给鱼肉三明治做广告是另外一回事，尤其是当鱼肉三明治会削弱汉堡的地位时。
侧翼进攻麦当劳
随后，温迪斯的电视广告中出现了80多岁的老人克拉拉·佩勒。再没有别的广告词能如此激发公众的想象力了，这句广告词是：“牛肉在哪儿？”“牛肉在哪儿”使温迪斯的销售到1984年增长了26%。这是第一个能流行数年的广告语，连沃尔特·蒙代尔（Walter Mondale）和其他一些名人都会来上一句。
第14章 计算机战
战争是残酷的，仁慈会酿下最大的苦果。——卡尔·冯·克劳塞维茨
对待竞争对手，不应给它以喘息之机。要知道放虎归山，后患无穷。
斯佩里·兰德公司对阵IBM公司
商战更像是军事战斗。克劳塞维茨说过，“战斗过程更倾向于敌我双方态势的缓慢变化，而不是像那些被虚假描述误导的人常设想的那样来回振荡。”
指挥官应在第一场战斗中倾尽全力，并努力以此赢得最终的胜利。”
对优秀的商业领袖来说，他所关注的应该是尽早在战斗中确立优势地位。就像下象棋一样，在开始阶段赢得一个小卒，往往就能保证最后的胜利。
单靠模仿领导者是无法成功的，然而各家公司总是执迷不悟。
要想打赢，只有与领导者对着干才有机会。要么找出领导者强势中的弱势，要么发动侧翼进攻，要么打游击战，这都必须集中自己的兵力。
美国数字设备公司（DEC）对阵IBM：第一回合
IBM生产大型计算机，DEC就生产小型计算机；IBM面向最终用户，而DEC面向OEM（原始设备制造商）；IBM提供软件，而DEC则假装不知道计算机软件为何物。
IBM犯了一个罕见的错误，它没有及时封杀DEC的进攻。防御战第三条原则：强大的进攻必须及时封杀。
你不能通过模仿领导者坐上第二把交椅，而应通过与领导者对着干。这是适用于大多数行业的通用原则。
DEC对阵IBM：第三回合
品种齐全是只有领导者才有资格享受的奢侈。
这反映了管理人员心智中的一种根深蒂固的观念，即在市场商战中，总是更好的产品获得胜利。
第二次世界大战中盟军的取胜难道是因为拥有比德军更强大的武器吗？美军在越南战场上的失败难道是因为武器落后吗？兵力原则决定了军事战局，同样它也决定了个人计算机大战的胜败。
所有竞争对手对阵IBM
“自我攻击”是市场领导者应采用的战略，IBM对其PC产品也正是利用了这种战略。
苹果对阵IBM：第一回合
有太多的证据可以证明，如果你没能占领心智中的制高点，徒有一个好产品是远远不够的。胜利通常属于控制了心智制高点的那一方，这就是克劳塞维茨的第二个原则：防御优势原则。
市场第二对阵IBM
有赫兹就有安飞士，有可口可乐就有百事可乐，有通用汽车就有福特汽车，有麦当劳就有汉堡王，可见市场总是有第二品牌存在的空间。
令人难以置信的是，戴尔电脑最终成为个人电脑行业领导者不是依靠比竞争对手更好的产品，而是采用“与众不同”的战略。戴尔是第一家电脑直销公司（最先是电话直销，现在是借助互联网），堪称侧翼战的经典案例（戴尔成功实际上是分销侧翼战的胜利）。
第15章 战略与战术
若在制定战略时不考虑战术结果，必将陷入歧途。——卡尔·冯·克劳塞维茨
“战术驱动战略”，这是战争研究得出的最重要思想之一。首先确定有效的战术，然后将其发展成战略。然而，大多数公司却反其道而行之。它们首先制定所要遵循的战略，然后找出保障战略有效执行的各种战术。
战略服从战术
就像形式服从内容一样，战略应该服从战术。战术结果的取得，是战略的最终目标和唯一目的。如果一个给定的战略不能为战术结果服务，不管它的战略构思多么巧妙，表达得多么动人，这个战略也是错误的。战略应该来自底层，由下而上，而不是自顶层由上而下。
一位将军只有在深入、详尽地了解战场之后，才有可能制定出真正有效的战略。
商业战略应从市场底层的泥泞中发展出来，而不是在象牙塔里的无菌室臆想。那些远离战场、脱离实际的将军，和会议室里的某些首席执行官（CEO）是一丘之貉。
军事行动中，主要的战略目标说白了，就是确保在任何时刻、任何地点，我们都是两个士兵去对付敌人一个士兵。换句话说，就是在战术层面上运用兵力原则。
战略没有好坏之分，战略本身没有天生的是非标准。
评判艺术作品的标准，常常是它们的原创性、创造力和想象独特性。而商业战略则不同，只有同客户和竞争对手接触，才能判断出其有效性。
所有伟大的军事战略家都有着相似的经历，他们的战略思想建立在之前的战术实操基础之上，战略服从战术。
坦克指挥官
巴顿说：“人们不应该先制订计划，然后让形势适应计划，而应该让计划适应当前的形势。我认为，胜败取决于最高指挥部是否拥有这种能力。”
战略容忍普通的战术
无疑战略要靠对战术的详尽了解发展而来，而矛盾的是，优秀的战略往往并不依赖最好的战术来实现。优秀战略的精髓，是能够不依赖出色的战术而在商战中取胜。
尽管认识到了广告的重要性，许多公司高管仍错误地完全依赖于它。他们企图打出“致命一击”的广告，来帮助他们夺取胜利。
然而，局面很难逆转。原因很简单，如果战略高明，那么就算平淡无奇的战术也能取胜；如果必须用最好的战术才能取胜，那么这种战略就不是很可靠了。
依赖出色战术的公司同时也在依赖不高明的战略。所以，倘若一家公司采用下列两种方式，就会失败。第一，蹩脚的战略；第二，出色的战术。历史证明，后一种情况很少出现。
克劳塞维茨说：“形势越是无助，在绝望中进行拼死一搏的可能越大。”
战略指导战术
假如一种战略是从战术角度合理构建起来的，那么当战斗打响后，战略就应该对战术起到指导作用。
为实现一定的战略目标，一位优秀的将军应该具有忽视战术困难的能力。有时有必要投入大量资源，以占领那些影响整个战略展开的关键点。比如，你也许不得不在一段时期内仍旧经营一些亏损的项目，以便达到一定的战术目标，进而保证总体战略的成功。
就连杰克·韦尔奇（Jack Welch）（《财富》杂志评出的“20世纪最伟大的经理人”）都对战略的重要性不予重视。韦尔奇在其最新出版的著作《赢》（Winning）中写道：“现实生活中，战略实际上非常简单直接，确定总体方向后努力执行即可。”这可能适用于几乎在所有其所参与的市场中都拥有强大领导地位的通用电气，但并不适合大多数公司。
克劳塞维茨说：“就像在商业中，商人不能把单次交易获得的收益从整体收益中分离出来。战争也是如此，单项的优势无法从整个战斗结果中分离。”
公司的战术缺乏战略指导，权力的分权管理是最常见的原因。就像品牌延伸一样，短期内分权管理有一定成效。然而，从长远看，公司必定会为之付出惨重代价。
企业实行分权管理的理由是，这样就可以在一线制定决策。而通过一线去研究战术形势，是制定优秀战略的一个重要组成部分，但这只是一个组成部分而已。需要有人把这些因素结合起来，形成一个连贯一致的战略。
唯一的攻击点
在任何时刻，一个公司的战略只能瞄准一个唯一目标。
商业领袖必须灵活
商业领袖的主要品质是灵活变通。这种品质并无魅力，通常并不被认为是一种美德。然而，若是缺乏这种品质，军事领袖将毫无建树。作为一位领袖，必须有足够的灵活机动性，使战略适应形势，而不能反之。
商业领袖必须有决断力
优秀的领袖拥有无限的决断力，抵制强权，听取八方意见。优秀的领袖头脑开放，集思广益，在需要做出决策的时刻，头脑会及时关闭，深思熟虑，最终有勇气做出决断。
许多顾问都过分强调士气因素，他们认为单靠士气就能打赢商战。他们错了，反过来才是对的，只有商业胜利才能鼓舞部队的士气。
商业领袖必须大无畏
商业领袖们需要的是大无畏的精神，而不是身体上的勇气。时机成熟时，他们必须果断迅速出击。