自序 人才管理能力，是企业的核心竞争力
1997年，在《华为基本法》的起草过程中，起草小组的一位教授问任正非：“人才是不是华为的核心竞争力？”任总答道：“人才不是华为的核心竞争力；对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。”
1998年定稿的《华为基本法》，其中分量最重的一句话就是：“我们强调，人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。”
“书到用时方恨少”是中国的一句古话，而企业家们更明白“钱到用时方恨少”。但很少有人能深刻地理解：人到用时才是真的“方恨少”。“十年树木，百年树人。”人才管理是一项战略性投入，不可能在短期内见效，必须要放到最高优先级的位置并长期坚持下去。
01 人才选配之道 精准选择，合理配置
企业发展，在于选人；而选人之道，在于精准。
选人要有尺子：建立岗位用人标准
美国管理协会曾经就企业选人的准确程度进行过大范围调研，最后发现美国企业的人岗匹配率只能达到50%。即使是通用电气的传奇首席执行官（CEO）杰克·韦尔奇，也在自传《赢》中披露自己用了30年的时间，才将人才的甄别率从50%提高到了80%。
有人符合企业岗位的能力素质模型，但与企业的核心价值观不一致；有人认同企业的核心价值观，但自身能力存在一定欠缺。面对这种情况，是能力优先还是价值观优先呢？在这里，可以明确地告诉大家，从长期来看，价值观的重要性要远远超过能力素质。
能力超强的人才，由于有价值观的鸿沟，最终也只能“分手”。
与其在价值观不符的人身上耗费时间和精力，不如选择那些虽然能力有限，但既具有成长空间，又对企业的核心价值观持认同态度的人。
1997年，任正非曾经说过一句话：当你用一个人的时候，先别管这个人强还是不强，你要告诉我你究竟让他做什么，也就是说他的能力是否与你想让他做的事情匹配。以我对中国企业的观察，大多数企业并没有充分考虑这个问题。某些岗位的人才即使某方面才华出众，却有“英雄无用武之地”之感。
看人要有慧眼：STAR行为面试法
1998年，在我刚刚进入华为人力资源部的时候，华为的人才识别率水平很低，任正非自己也只能达到50%的准确率。为了解决这个问题，任正非给我布置了一项任务——寻找经验丰富的招聘专家到我们公司。最终我们成功地把一家著名外企的中国区招聘总监挖了过来。她到岗以后，在三个月内解决了三大问题：第一个问题，先确定重点岗位的关键岗位职责和关键能力素质要求，然后根据能力要求进行评估；第二个问题，设计每个不同岗位的面试问题，建立面试题库；第三个问题，对公司所有可能担当面试官的人员进行培训，考试通过后持证上岗，这些人员包括各级管理者和中高级专业人士。之后，华为的人才识别能力产生了质的飞跃。
关于面谈工具，业界的最佳方案就是STAR行为面试法。其中，S代表situation（情景），指的是面试者过去工作的背景情境；T代表task（任务），指的是面试者在过去曾经承担的工作任务或角色；A代表action（行动），指的是面试者在过去工作中具体的操作和执行；R代表result（结果），指的是面试者过去曾经做出的成绩。用一句话来概括这个面试方法就是：在什么情况下，承担什么任务，采取什么行动，最后结果如何。
德才兼备：找到匹配企业核心价值观的人才
华为最核心的价值观只有两条：一是以客户为中心，二是以奋斗者为本。我们在面试价值观的过程中，主要考量这两条的吻合度。
按照国际惯例，一次面试的时间一般为30~40分钟，太长时间就会让面试者产生厌倦。
人才融合：融入才能创造价值
前面我们一直强调要选对人，但选对人不是目的，人才只有融入组织，才能为企业创造价值。
基层新员工的思想导师制
想要加速基层新员工融入企业的速度，就要有人来充当思想导师的角色。
这个思想导师不是新员工的直属上司，通常由在公司至少工作了两年，同时高度认同公司核心价值观的老员工担任。
高级管理人才“降落伞”计划
专人融入计划
专人融入计划是国际上被验证的最有效方法。在“空降兵”进入公司之后，必须有专门的高管（包括首席执行官本人）负责该高级人才的快速融入，也就是由这位指定的高管来进行思想辅导、工作辅导、冲突处理等。
职责不一步到位
虽然“空降兵”具备足够的能力胜任目标岗位，但是千万不要让他一上来就履行目标岗位的全部职责。
可以先给他2~3个月的过渡期，让他从正职助理或副职的角色起步，然后再逐步加大职责范围。
最高领导者的作用
企业的最高领导者在“空降兵”降落的过程中也必须承担责任。
高级人才引入的系统性解决方案
先走专家路线
刚刚引入的管理者，我们可以让他们先从专家或者顾问做起，对企业环境和团队成员的认知达到一定程度之后再转为管理者。
主管调整
独立成长
总结下来，人才选配的重点虽然是选准合适的人才，但只有让人才融入，才能最大限度地让人才发挥作用、创造价值。因此，对于企业而言，选对人是基础，有效融入才是王道。
人才搭配“四宫格”：用人所长，补其所短
即使人都选对了，但人员的组合搭配出现问题，战斗力也会大打折扣。
无论什么团队，在团队组建的时候，都需要坚持八字方针：价值趋同，优势互补。
彭蕾退休之后，讲了一句很震撼的话：“我在阿里巴巴的主要作用就是确保马云的所有决策都成为一项正确的决策。”
一般企业可以从两个维度对管理者做最简单的区分：一个维度是领导力，另外一个维度是管理力。领导力的极简描述就是影响别人的能力，而管理力的极简描述就是制定规则并按照规则执行的能力。
用人所长是基础，但补其所短也很关键。团队的强大战斗力，来自核心成员价值观一致且优势互补所形成的合力。
人才生态链：“一杯咖啡，吸收宇宙的能量”
任正非有一句话概括得非常到位：“一杯咖啡，吸收全宇宙的能量。”什么意思呢？就是说你需要经常出去跟别人喝咖啡、喝茶或者吃饭。前提是要有针对性地找那些对自己或企业发展有价值的人，即定向的人脉网络。这些人或许不会到你的企业来上班，也未必瞧得起你给他的经济报酬，但是你仍然可以从中获得巨大的智慧收益。
02 人才评估之道 既要评价业绩，也要评价能力
利用业绩和能力衡量人才的锻造效果和真实价值，就是人才在使用过程中的评估之道。
绩效—能力“九宫格”
员工与企业之间是一种共生关系：只有员工不断为客户创造价值，企业才能获得可持续性成长；而员工只有在企业提供的平台上，通过奋斗才能获得物质与精神回报，并实现自我价值。
人才评估的九宫格就是从两个最重要的维度对人才的使用价值进行评估。企业一般称之为“人才盘点”。
从国际企业的组织实践来看，绩效评价的结果主要是兑现奖金，能力评价则主要应用于晋升或者岗位调整。
绩效评估与能力考量的“双维”标准
奖惩不是目的，只是手段之一（记住，且不是唯一的手段），绩效管理的目的是通过有效的衡量来促进企业组织与个人绩效的改进。
绩效管理的根本目的是将企业的组织目标和个人目标紧密地联系在一起。当个体成为组织目标实现的主动分子时，绩效管理才能释放出最大的能量，发挥出企业价值创造的威力。
单纯绩效管理的缺陷与不足但无论是KPI也好，OKR也罢，都存在三个基本缺陷。
偶然因素
绩效评估结果不一定能反映出这个员工的真实水平，而据此来提拔一个人，平均差错率会达到20%~30%。
领导干预因素
领导的参与度有时会直接影响绩效指标的完成情况，和偶然因素一样，均无法代表员工的真实水平。
岗位重要性因素
企业采取绩效评估+能力考量的“双维”标准，对员工的评价更加全面，对评价结果的应用也更加客观公正。
干中选才的方式
记住，人才的能力是动态发展变化的，一般每年都需要进行能力评估，并据此做出人事决策，以保证公司重要岗位的人岗匹配度始终处在基本胜任状态。
利用行为分级技术进行胜任力评估
21年前，华为就已经把责任心划分为5个级别。第一级：被动不执行。推都推不动。在领导反复督促下，依然不履行自己的工作职责。第二级：被动执行。推一下动一下。只有在领导的鞭策、督促之下，才能履行自己的工作职责。第三级：主动执行。能够自觉地完成自己职责范围之内的日常工作，只是在困难挑战面前容易退缩。第四级：面对困难和压力依然执行。第三级的升级版。迎难而上，在挑战和压力面前无所畏惧，依然选择主动执行。第五级：甘冒风险且勇于执行。这是第四级的升级版。在企业的经营过程中，员工通常面临两种重大风险：一种是承担高危责任，可能会丢掉自己的乌纱帽；另一种是承担新的挑战性工作，自己的既得利益会严重受损。比如，当企业委任员工去开拓一个高风险新市场或研发一种创新型产品等。在面临如此高危任务的情况下，该员工依然义无反顾地去执行。
记得当时任正非看了这个行为评价模式之后，当即提出要求：所有华为员工都必须具备三级责任心，所有中层干部都必须具备四级责任心，所有高层领导都必须具备五级责任心。
利用行为分级技术，我们可以尝试对自己的伴侣进行分级评估，看他/她究竟属于哪个级别。第一级：能够“满足你的生存需求”，也就是满足你基本的生活需要和生理需要。第二级：能够“满足你的安全需求”，其中包含两种不同类型的安全需要——生理安全和心理安全。生理安全不用多说，就是他（她）能够保证你及家庭成员的身体健康和生命安全不受侵害。心理安全指的是对方能够忠实于自己、忠实于家庭，同时也不会从事一些危险行业，让你放心。第三级：能够“满足你的交流需求”。在生存需求和安全需求被满足的前提之下，伴侣和你有共同语言，平时可以无障碍地交流沟通。第四级：能够“满足你的尊重需求”。你与伴侣之间人格地位平等并相互尊重，不会因为收入、社会地位差异等，在家庭中呈现一种高低贵贱的等级差别。第五级：能够“满足你的发展需求”。这是指你的伴侣愿意让你从事自己喜欢的工作，发展自己的事业，并且能够帮助你成为更好的自己。
确保人力资本的流动性
只有让人力资本流动起来，才能保持活力和动态最优的人岗匹配率，从而为客户持续创造最大价值。
2018年，任正非在接受索尼首席执行官吉田宪一郎先生的采访时说过，企业长期成长的两大法宝就是：战略要大致正确，组织要充满活力。因为在不确定时代，战略不可能完全正确，因此要不断地迭代矫正。与此同时，组织活力递减是企业面临的更大问题，由于活力减退，企业会逐渐走向消亡。
全面推行任期制管理
企业中所有的职位原则上都采取任期制管理，最长任期不超过三年。
以华为为例，32年观察下来，除了任正非、孙亚芳等少数人物之外，其他重要人才在一个岗位上的任职时间均不超三年。
动态管理人才的离职率
人才离职率过高，是企业遇到的一大难题。同时我也要告诉大家，人才离职率过低，同样是企业必须关注的另外一大难题。
动态管理人才的数量和结构
首先，人均产出（销售收入÷平均人数）的持续提升，是所有企业需要关注的最基本的人才数量指标。同时，人才结构的合理性是企业必须关注的另一项指标。
适当运用人才退出机制
辅业分流
通过成立辅业公司的方法，华为成功分流了很多元老干部。
角色转换
角色转换是指从执行层职位转换为非执行层岗位。
企业有两种非执行层岗位，一类就是大家所熟知的董事会成员。
另外一种可行的做法就是成立顾问委员会，这样可以将退出执行层的中高级管理者转换为公司顾问。顾问可以为公司发展建言献策，但不具有管理决策权。
提前退休
让一部分“老人”在尚未到达法定退休年龄的时候提前退休，并支付给他一笔提前退休的补偿费。
内部创业
在互联网企业或新兴企业中，最常见的退出机制就是内部创业。企业给大家一些创业机会，通常还会连带提供一定的政策来扶上马送一
OPPO强大的经销商团队，业内有目共睹。我曾经询问过OPPO的一位高管：“为什么你们的经销商团队如此厉害？”他给出了很多原因，在我看来，其中最关键的一点便是OPPO与经销商之间是基于共同价值观而形成的长期利益共同体。
记得当年有位英特尔公司亚太区的高管和我交流时曾经提到过一个观点，他说英特尔公司辞退员工不叫“辞退”或者“裁员”。我问他叫什么，他给出的答案是“放生”。
03 干部任用之道 既要任人唯贤，还要动态管理
干部管理，既要坚定地激励奋斗者，也要严厉地打击惰怠和腐败。核心要点有两个：一是德才兼备，以德为先；二是动态管理，能上能下。
利用轮值制拉近决策与执行
任正非曾说：“轮值的好处是，每个轮值者，在一段时间里担负了公司CEO的职责，不仅要处理日常事务，而且要为高层会议准备文件，大大地锻炼了他们。同时，他不得不削小他的‘屁股’，否则就达不到别人对他决议的拥护。这样他就将自己管辖的部门带入了全局利益的平衡，公司的山头无意中在这几年削平了。每个轮值CEO在轮值期间奋力地拉车，牵引公司前进。他走偏了，下一任的轮值CEO会及时纠正航向，使大船能早一些拨正船头，避免问题累积过重得不到解决。”
选拔干部的“三优先”法则
优先选拔有成功实践经验团队中的佼佼者
领导和管理都是实践性很强的科学和艺术，理论水平再高，缺乏实践的管理者只会纸上谈兵。
总结多次经验教训之后，任正非说：“公司内部选拔干部要选择有实践经验的人，没有实践经验的不要。挑选干部就是不唯学历论，就是唯实践，唯认真负责的精神。”
将军是“打”出来的而不是“讲”出来的，说到与做到之间差距很远。
在华为的干部选拔制度中，有这样两条规定：第一，做出突出业绩的团队，晋升干部的机会更大；第二，连续完不成业绩目标的团队，管理者要免职，副职虽然保留，但不得直接晋升为正职。
优先在艰苦地区选拔干部
大苦大难成就英雄豪杰，是历史留给我们的宝贵经验。但凡取得卓越成就的人才，必然都经历过“酷暑严寒”的极限挑战。逆境成才，已经是放之四海而皆准的人才成长法则。
优先选拔责任感强、有自我批判精神、有领导风范的员工
权力不是要别人服从你，而是要你告诉大家如何一起干。
在归纳以上“三优先”法则的基础上，任正非提出了华为公司在选拔干部过程中需要坚持的“四项基本原则”。第一，管理者要具备踏实的办事能力、强烈的服务意识与社会责任感，能够不断提高自身的管理能力。第二，管理者要具备领导的艺术和良好的工作作风。团结、沟通是管理工作的永恒主题，任何一个管理者不仅要团结与自己意见一致的人，也要团结那些与自己意见不一致的人。第三，要站在公司的立场上选拔干部，决不能站在局部小团体、小帮派的立场上选拔管理者。第四，管理者必须具有培养超越自己的接班人的意识，具有承受变革或调整的素质，这是企业源源不断发展的动力。
“能上能下，能进能出”的动态管理机制
最近一段时间，学习华为成为一种潮流，但是，学来学去总是不得要领。以学习华为的干部管理为例，其中最难学的就是“能上能下”“能进能出”的动态管理机制。这一条如果学不到，则无法领悟到华为的精髓。
七连环干部管理体系
华为对干部使命的定义是：以企业文化为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，带领团队持续为客户创造价值，实现公司的商业成功和长期生存。
华为把干部的使命落实为干部的“四抓”责任：抓文化、抓业务、抓效率、抓能力。
•抓企业文化传承：践行并传承企业的核心价值观。•抓业务增长：聚焦客户需求和客户价值实现。•抓效率提升：开展端到端的业务流程建设和管理改进。•抓能力提升：均衡开展组织建设、队伍建设和团队运作。
华为从三个维度建立干部的评价标准：文化+绩效+能力。
华为对考核不达标的干部采取末位淘汰制，主要规则如下：•年度PBC（个人绩效承诺）排名尾部10%的干部要降职或调整，且正职免职后副职不能提拔为正职。•每个层级干部的末位淘汰率要达到10%，且对上一级单位目标完成率很差的部门，干部末位淘汰的比例可以进一步提高。•已经降职的干部，一年内不能再次被提拔使用，包括跨部门提拔使用。
与一般企业不同，华为极度重视干部后备梯队，即干部人才梯队的建设，由此形成了强大的组织造血能力。
本章加餐：后备梯队管理办法精要
华为、阿里巴巴两家公司持续成长的关键要素都是良将如潮。
04 人才成长之道 效率为先，效果为王
企业培训，必须从实战出发，用战斗力来检验培训效果。
企业育才要因材施教，学以致用
企业育才的两项基本原则：因材施教和学以致用。
企业培训的最终目的是要让学员学到用得上的东西，在工作中产生绩效。
人才加速成长的四大方法
人才培养难度大、周期长，是公司的一项战略性工作，单靠人力资源部门或企业大学的专职领导根本无法担负起这项重大责任。因此，企业领导人必须是人才培养工作的第一领导。比如，华为大学的最高领导一直都是任正非，其他人只是担任执行副校长。针对企业家的培训，湖畔大学校长也是非马云莫属。这里，钱不是人才培养的首要问题，企业家的影响力才是。中国一大批企业大学失败的案例告诉我们：最高领导者不挂帅，人才培养工作夭折的概率极大。
直到现在，华为大学的培训原则之一，就是让最优秀的人培训优秀的人。
华为的中高级人才除了要完成工作目标，还要完成人才发展的目标。
华为内部超过半数的会议属于学习会。会上，主管或专家会和大家一起分享成功的经验和失败的教训。我自己在市场部工作的时候，感受最深的就是每个月的案例研讨和经验交流会。会议中的每个人都在助力别人的成长，这就是我心目中的学习型组织。
企业必须是“边冲锋、边练兵”，老师和学员的时间和精力都很有限，只有抓住重点，才能获得更好的改善效果。
纵向人才培养：在场景中搭建人才梯队
当你研究了优秀企业的最佳实践之后会发现，即便是在企业规模不大的时候，建立自身的干部培养机制也是不可或缺的。
“全真教”的本质，就是把工作场景当作人才培养最重要的课堂，所有的脱产培训都只视为人才成长的辅助性手段，从而大幅增加人才培养的有效时间，并达到培训直接面向实战的目的。
育才效果与个人成长和利益挂钩
华为的公司制度里有这样一条明文规定：对于中高层管理者，不能培养本岗位接班人的，永远不能被提拔。华为的这条规定源于GE。
基于这条规定，管理者为了自己的职业发展，就会把培养人才作为自己的一项重要工作。如果管理者在人才培养方面的成效不合格，即使他的业绩突出，也将失去晋升的机会。
管理学大师拉姆·查兰说过这样一句话：“作为企业的中高层管理人员，培养人才至少跟创造业绩同等重要。”因为业绩往往代表短期的成果，而只有具备强大的造血功能，才能保证企业的长期业绩。源源不断的人才成长机制，是企业走向基业长青的制度性保障。
新员工培训的“721”法则
华为的“721”法则，意思是员工能力的提升，70%来自实践中的学习，20%来自导师的帮助，10%来自课堂的学习。
“721”法则也给新员工明确了一个信号：在华为，要想有所作为，就必须务实，要真正踏踏实实实地干才可以。
华为新员工入职培训时，公司都会指定一名导师。华为对导师的选拔有两个条件：第一是所在部门的业务骨干，有对别人进行业务指导的能力；第二要充分认可华为文化，有能力对新员工进行思想指导。同时，一名导师名下不能超过两名学生，以保证传承的质量。
华为的全员指导员责任制，不仅可以有效缩短员工进入新环境的磨合期，尽快适应新的工作岗位，而且可以密切员工之间、上下级之间的关系，值得所有企业学习和借鉴。
企业文化的植入，必须从管理层做起
什么是“以奋斗者为本”呢？一个最简单的定义，就是“以为客户和利益关系者创造高价值的员工为本”。
华为会把员工大致区分成为“卓越奋斗者”“一般奋斗者”“不奋斗者”，并会通过一套价值评价和利益分配机制，让奋斗者不吃亏，让不奋斗者无容身之地。
企业存在的理由就是以客户为中心，为客户创造价值。但要兑现这条承诺，就必须要以奋斗者为本。只有奋斗者组成的团队，才能持续为客户创造高价值。
文化与制度不能两张皮
时下最流行的两股学习热浪中，学阿米巴的企业如过江之鲫，但明白稻盛和夫“敬天爱人”内涵的却没有几个；学习华为业务流程、激励制度的企业多如牛毛，但领悟任正非“以客户为中心，以奋斗者为本”精髓的也没见有多少。学制度而文化不通，瞎学啊！
已故著名政治学家塞缪尔·亨廷顿在其主编的《文化的重要作用》一书中，早已给出了最基本的论断：文化是制度之母，制度是文化的载体。
拿国家举例。《独立宣言》就是美利坚建国的文化宣言，就是美国宪政制度的纲领性文件。
再举企业的例子。1998年3月23日定稿的《华为基本法》，就是华为当年制定所有制度的纲领性文件。
《华为基本法》中还有另外一句更重要的价值阐述：“我们强调，人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。”
简要归纳文化与制度融合的“三板斧”，无论过程多么艰难，都希望大家坚定不移地执行下去。
第一板斧：明确公司的企业文化纲要——使命、愿景和核心价值观。使命就是企业存在的意义和目的，愿景就是企业10年以上的远景目标，而核心价值观就是3~5条企业必须遵循的基本价值准则。
第二板斧：把文化纲要用符合企业实际的通俗语言来描述，让大家容易看得懂、理解得到位。
第三板斧：在所有制度建设的过程中，必须要以文化为纲，并在定稿和制度执行过程中，不断地做制度与文化的一致性审核，发现不一致的地方就要进行调整。
中国很多企业的文化都特别强调用户至上，但实际考核评价绩效的时候，依然是以短期利润或收入为主导，将客户体验乃至客户安全底线置之不顾，最后的结果就是百度魏则西、滴滴出行顺风车事件、长生生物无效疫苗这类的恶性事件屡发不止。
总结下来，我们可以简单地把企业文化理解为企业的“道”，道不同则不相为谋，道不正则走不远。然而，若想让道成为“真经”而不是“假唱”，就必须解决在操作层面上“术”的问题。唯有道术合一，才能知行合一，在实现梦想的道路上笑到最后。
具有自我批判精神，才能不断自我进化
在华为的核心价值观中，我们经常听到的是“以客户为中心”和“以奋斗者为本”。支持这二者的最底层的精神，是“坚持自我批判”。
任正非用一句话来概括自我批判精神的核心价值：“要活下去，就只有超越；要超越，首先必须超越自我。超越自我的前提就是要敢于自我批判。”
华为对自我批判的解释是：“自我批判的目的是不断进步、不断改进。只有承认自己的无知和幼稚，才能用心倾听，不断扬弃和持续超越，才能把公司打造成为在瞬息万变的环境中存活更久的自我进化型组织。”
“我们还能走多远，取决于我们还能坚持自我批判多久。”
在华为，“坚持自我批判”是干部必须具备的一种素质。自我批判也是干部选拔和晋升考核的一项关键指标。
“从泥坑里爬起来的人就是圣人。”
为了让管理层理解自我批判的价值，任正非曾经这样说：“别人说我很了不起，其实只有我自己知道，我并不懂技术，也不懂管理及财务，我的优点是善于反省、反思，像一块海绵，善于将别人的优点、长处吸收进来，转化成为自己的思想、逻辑、语言与行为。孔子尚能三省吾身，我们又不是圣人，为什么还不能。”
从2000年开始，市场部实施客户代表制，目的就是加强自我批判的强度。因为客户经理的目标是单方面的、推介式的，而客户代表是站在客户的角度和立场来批评企业。他们代表客户监督企业的运作，站在客户的角度，从一切微小的细节中，找出产品和服务不到位的地方，提出批评，从而最大限度上达到客户满意，更好地促进企业按照客户的需求运作和发展。
任何个人和企业都会犯错误，只有长期、持续不断地自我批判、自我反省，才能不断认识到自己的不足和错误，并提升和改正自己，让企业走得更好。
总结下来，企业领导者是否能够做到自我批判，并把这一条明确作为干部队伍的行为准则，是企业能否真正做到自我批判的关键。
把企业文化传递给客户和合作伙伴
20多年来，华为会不断邀请客户企业的领导层和各级管理者到华为参观考察，其中一个非常重要的目的就是对他们进行华为文化培训。来到华为园区之后，他们不仅可以了解华为的产品和服务，华为的研发和生产管理过程，还可以亲身体验华为“以客户为中心”“以奋斗者为本”的文化内涵和具体实践。长年坚持下来的结果就是，华为文化开始植入客户的心中，把他们对华为公司的认知，从物质层面升华到了精神层面。
任正非之所以伟大，一个极其重要的特点就是他对华为文化价值的非凡理解。中国的大多数企业认为，企业文化是一些比较虚的东西，不如产品和解决方案实际，只要我把客户想要的东西做好了，客户自然会愿意不断购买我们的产品。任正非的理解却是，客户和合作伙伴对一家企业的认知，不仅局限于我们所提供的那些“实用”的东西，更是基于对华为品牌的认可度和忠诚度。而一家企业的品牌，一定是源自这家企业的使命、愿景和核心价值观。
四位一体的薪酬体系
企业最常犯的一个错误就是只要岗位处在组织结构的同一个层级上面，就误认为这些岗位的价值接近。比如，营销总监、产品总监、研发总监、供应链总监、财务总监、人事总监等，都是总监，但实际上岗位的价值差别很大，最终体现在工资上可能会出现数量级的不同。
以华为早期为例，研发总监的固定薪酬是所有总监中最高的，而总监和总监之间、经理和经理之间，至少会有2~3个薪级的差别。
今天的企业里，团队协作比过去要重要得多，孤胆英雄已经越来越难有生存空间。然而，许多企业的奖金机制并没有因此改变，依然维持过去主要基于个人贡献分配奖金的模式。由此导致一种非常诡异的现象：某个部门业绩极差，但该部门内部的某些员工却可以拿到很高的奖金；公司整体业绩很差甚至亏损严重，大家却异口同声地要求领导给自己发奖金，而且还不能比去年的奖金额度少，因为自己感觉干得并不赖。
建议企业将个人业绩与团队业绩、部门业绩和公司业绩形成联动机制。
以美国英特尔公司为例，员工的个人奖金与三个系数联动：个人绩效、部门绩效和公司绩效。一般而言，级别越高的员工，与公司联动的比例可以越高，至于操作类员工，例如各类工人、普通文员以及其他辅助类工种的员工，则可以适度地与团队目标联动，不需要与更大的组织目标联系在一起。
这里需要给大家澄清一个基本概念。福利只能消除不满意，但无法带来满意。以食堂为例，如果没有食堂会给员工带来不便，则食堂就变成必要的选择，而且要保证基本的餐饮质量和安全，还会有适当的补贴，让员工感受到公司在生活上的关爱。谷歌就是提供免费餐饮，苹果和华为则提供收费用餐，但在质量和花样上都是上乘水平。但是，即便你把食堂搞成五星级的标准，每年都有山珍海味，员工也不会满意，因为高大上的饮食并不是员工的核心需求。
福利设计的原则就是少而精，主要包含两项即可：一是符合国家和地方法律法规的要求，包括各种保险、各种基金等；二是面向企业文化的建设，如各种有助于改善团队氛围，有助于加强公司文化建设的活动经费，等等。
归纳而言，除法定福利之外，其他福利的精神文化价值必须远远高于物质价值。各种没有考虑企业文化价值的福利，都是投资回报率很低的选择，建议逐步放弃。
利用TUP进行长效激励
古往今来，物质激励的兑现方式从时间维度上可分为两种，一种是即时兑现，另一种是延期兑现。一般而言，劳动方式越简单，即时兑现就越普遍，例如劳务工、操作工的计时或计件工资等。越是复杂的劳动，其价值认可与兑现的时间就越长，大多需要采取短期与中长期结合的方式支付总报酬，例如科学家、艺术家、设计师、高级管理者等。诺贝尔奖就是延期兑现的一种经典范例——验证价值后的杰出贡献奖。艺术家凡·高就更有意思了，其真正的价值兑现居然会是在身后许多年。
中国企业向华为学习激励机制的时候，千万不要照搬，而要首先理解其背后的逻辑，再根据自身情况选择性地应用。企业可以采取的长效激励方式还有很多，但有效才是王道。
让激励有效果的两大底层要素
很多企业认为，必须有足够的钱才能产生足够的激励效果，但从实际来讲，有钱没钱和激励机制是否有效没有任何关系。很多创业公司没有多少钱，照样可以吸引并激励优秀员工；而很多财大气粗的企业，不恰当的物质激励却带来负面效果。
华为高薪背后的逻辑是任正非的“获取分享制”，和创业阶段“不让雷锋吃亏”的逻辑完全一致。
必须先“打土豪”，再“分田地”，也就是使命驱动发展，发展赢得回报。
说到底，只有把企业文化植入员工内心，物质激励的效果才能显现。因此，阿里巴巴的“上三路”是使命、愿景、价值观，“下三路”才是组织、人才、KPI，没有“上三路”的内在感召牵引，“下三路”就必然会走偏。给钱往往不是问题，激励无效才是中国企业的大问题。
以华为为例，因为我们非常重视期望值管理，让员工对自己的薪酬预期在理性的范围之内，由此才会让激励产生应有的效果。
华为是如何管理好员工期望值的呢？
首先，华为坚持设定具有挑战性的目标——不能让目标很容易达成。
其次，在考核中，华为坚持兑现A占10%、B占40%、C占45%、D占5%的基本比例。
对A的要求是超越目标，而目标又具有挑战性，所以得A是很难的，越往高层走越得不到A。华为有接近一半员工的考核结果是C。刚开始考核的时候很多人会问：“为什么我干得这么好还是C呢？”我说C是正常，他说不正常。我说什么是正常？他说A是正常。我说A是不正常的，A是超常。华为目标值的挑战性很高，也就意味着即使企业的目标达成率是70%~80%，总奖励包也很大。一方面，得B或得C的员工（占员工总数的85%左右）发现自己没有完成目标；另一方面，他们发现自己拿的奖金还挺多。这样一来，员工拿到钱的时候就会产生“负疚感”：老板对我们太好了，我们干得不咋地，公司还给这么多的钱，惭愧啊！明年必须撸起袖子好好干。
反观大部分中国企业，目标值定得低不说，考核得A的比例还很大，由此造成许多员工误认为自己干得很棒，而企业给自己兑现得太少，由此助长了人性中贪婪的一面。这样一来，再多的钱也无法喂饱他们。
薪酬激励的常见误区及其解决方案
假如主要依靠单打独斗来销售，且销售业绩能够在最长不超过1年，甚至1~2个月内就可以直接体现，比如保险销售人员或者各种销售代理，采取“底薪+提成”模式就没有问题。
如果销售需要“前—中—后”端的组合团队来完成，销售之外必须要兼顾人才培养、横向协作，更进一步，还需要考虑战略性大客户开发，则继续采用单一的“底薪+提成”模式就很值得商榷。
企业普遍存在目标博弈的难题：当目标达成与激励联动的时候，管理者和员工都希望把目标值定低，这样拿钱就会相对容易；而企业家却不是这样想的，他们希望把目标定得尽量高一些。
首先，必须要设定不可能轻易达成的挑战性目标。根据心理学的压力与动力平衡原则，总体工作目标达成率为70%~80%，是挑战性目标值的最佳选择区间。目标太低，员工压力不够，也就无法完全释放潜力；目标太高，大家绝望后同样会失去动力。
以华为为例，100%达标的部门和人员比例大致只有10%，大部分人的达标情况在60%~90%，5%左右的人不及格。这就完全符合压力与动力均衡的目标设计模式。
当目标与奖金挂钩的时候，大部分人没有100%达标，他们的奖金分配数额是否会因此受到影响呢？
答案是否定的。因为奖金包的大小，原则上是由公司利润额决定的。虽然大部分人没有100%地完成挑战性目标，但因为员工动力得到了充分的激发，相比目标没有挑战性的其他企业，奖金包的数额总体会更大。
这样一来，一方面，大部分员工没有完全达标，因此自己认为干得不咋地，不会对奖金有不合理的高预期；另一方面，员工得到的奖金数额比预期要多，激励效果得到了充分体现。
薪酬设计理论中，最基本的原则就是既要满足内部公平性，也要满足外部竞争性。
通过奖金的方式解决
通过签约津贴的方式解决
通过长效激励的方式解决
按照贡献确定薪资
建立多重赛道，让员工快速奔跑
中国传统的官本位文化，让绝大多数中国企业形成了“自古华山一条路，万众一心奔仕途”的思维定式。以官为贵，以官为尊，员工沿着“主管—经理—总监—总经理”的道路一步一步往上爬，成为个人职业发展的唯一通路。但残酷的现实却是：这条上行道必然会越走越窄。因为感到希望渺茫，绝大多数人会在中途就失去继续攀爬的动力，转而选择离职另谋高就或者原地踏步。另外，企业大量的研发、营销、生产等专业人才中，只有一小部分人真正适合走上管理通道，即使勉为其难地让他们晋升到管理岗位，结果也很可能就是“多了一个蹩脚的管理者，但失去了一位优秀的专家人才”。
如果某个技术高手不适合成为管理者，则他（她）完全可以走上技术专家的道路。只要有本事，最终可以发展为最高专业级别的“企业院士”，享受高级副总裁的待遇。
每一条行为标准应该尽可能描述清楚4个方面的内容，即行为内容（做什么）、行为方式（怎么做）、行为结果（输出什么），以及衡量标准（输出成果的质量、形式及载体要求）。
能力薪酬制度的基本假设是员工能力越高，为企业创造的价值就越高，即相信“有好的能力就有好的结果”。当好的能力没有产生好的结果时，应重点反思改进企业机制中存在的问题。
让人才在良性约束下自由发挥
究竟什么机制才能让人才创造出更大价值？华为的经验是，让人才在良性约束下自由发挥。这包含两大要素：一是打造创新的舞台，与世界交换能量；二是鼓励探索，宽容失败。
什么是良性约束？良性约束就是共同的价值观。
华为创新研究计划通过华为官网公开对全球发布三个类别的项目，即Exploratory（探索）、Open（开放）、Flagship（旗舰）。
Exploratory类项目就是“喝咖啡”，更多的是通过技术峰会、论坛进行创新思想交流，或者资助学者进行“无人区”、学术前沿的基础理论创新的探索研究。
Open类项目就是覆盖华为感兴趣的技术领域和方向，面向全球学者公开征集创新研究的思路。
Flagship类项目，就是面向华为研究与创新中的重大技术难题，通过邀请这个领域的领先学者，共同实现研究突破。
华为布局全球创新能力的策略，用华为的话来说就是：“在有凤的地方筑巢，而不是筑巢引凤。”也就是说，在全球找人才，找到后围绕他建立一个团队，而不是一定要把他招到中国来。在任正非看来，离开了人才生长的环境，凤凰就变成了鸡，而不再是凤凰。
研究是不确定性的工作，需要鼓励大胆探索。对于不确定性工作，华为设定了一个收敛值——0.5，也就是说，华为允许50%的失败。在华为看来，这不叫失败，应该叫勇于探索。
为了保障创新的产生，华为项目管理领域有个重要的假设——“在项目中做错误的决策比不做决策好”。这一假设通常用于判断项目经理的领导力和决策力。
让听得见炮声的人来呼唤炮火
2009年初，任正非在公司销售服务体系奋斗颁奖大会上发表讲话，提出“让听得见炮声的人来呼唤炮火”，要让华为的先进设备、优质资源，在前线一发现目标和机会就能及时发挥作用，为前线提供有效的支持。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策，而不是让拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。
企业的规模化发展不在于个人，而在于组织。
建设年轻人喜欢的组织氛围
参与式管理指的是在不同程度上让下属参与组织的决策及管理工作，以调动成员对组织的认同感。研究表明，对组织发展的密切参与会产生强烈的责任感，员工因为能够参与商讨与自己有关的决策及管理工作而感受到内在的激励。
让员工掌握充分的知情权，向他们打开分享企业决策过程的窗口。知情权就是参与式管理的一种表现。员工渴望的参与并不一定就是“我要插手或投票公司的重大事务”，即便你只是把公司的重大事项及时告知他们，员工也会油然产生强烈的参与感。
据调查，在所有激励因素中，最强大的激励因素之一是感觉知情。他们觉得自己好比一个大家庭里受到尊敬的成员，可以参与实现整个公司的各项目标。这就是主人翁意识和打工者意识的本质区别。
传统的企业组织中，大多数人没有参与决策，甚至无法提前得知必要的决策信息，却承担着决策之后最重要的执行任务。在这种组织框架下，决策和执行都会不断地出现问题，比如共识障碍，员工作为执行的主要载体对公司的决策没有很好地把握，执行时经常会跑偏。
在具备条件的情况下，可以让骨干员工或中高层管理者参与到决策中来，特别是与基层执行有关的事项。把他们纳入决策系统，既可以激发这些人的干劲，也可以集思广益，听取他们的意见，为决策提供更全面的视角，避免“一言堂”带来的弊端。
事实证明，员工参与了决策的过程，对决策的内涵（为什么要这么做）就会有更深的理解，也会全方位地明白决策的重要性，那么，在决策的实施过程中，他们就更容易认同这项决策并很好地执行。
另外，员工一旦参与了决策的过程，他们就会发现自己能力与公司发展要求的差距与不足。这会促使员工反过来审视自我。决策需要有足够的判断和站位的高度，需要对公司的整体经营和业务有一定的认识，需要有专业的分析和判断力。假如员工因此而获得这些方面的能力提升，团队的整体战斗力必然会大幅提高。
组织氛围又叫组织的温度计，是人对工作周边环境的体验与感觉。影响组织氛围的因素有很多，主要包括对组织成员的激励方法、企业文化、领导风格、信息沟通方式等。
研究表明，薪酬制度只能让员工发挥20%~30%的能力，而高绩效的组织氛围能够使员工发挥最大的潜力。具体的表现就是业绩好、效率高、沟通顺畅，员工队伍有能力且充满激情。
华为把工作的含义定义为：工作可以是享受，也是生活的一部分。
努力工作是为了幸福生活，如果工作与幸福生活相差万里，工作就失去了意义。
华为常常谈奋斗，但是加班绝不等同于华为的奋斗精神。华为要求普通员工加班需要进行申请，获得批准后才可以加班。
高成长中小企业适用的综合激励方案
华为早期也没有钱，但为什么能够找到像郑宝用、孙亚芳这样的高层次人才呢？
企业发展初期的实力有限，但想象空间巨大。如果企业提出的愿景既胆大包天又具备可实现性，对年轻人的激励作用就会非常大。
国际著名咨询公司的研究数据表明，对于知识型年轻人而言，职业发展的空间和机会远比单一的薪酬激励更有效。
分享激励是一种长效激励，也就是通过企业与员工分享长期利益的方式，让员工心态从“打工者”走向“合伙人”。
氛围就是员工工作的环境。与成熟企业相比，高成长企业中官僚作风、圈子文化之类的恶习更少。官兵平等、制度透明的组织氛围，让员工感受到自己更受尊重、更被认可、更加自主，他们也因此会更积极、更主动地去发挥自己的才能。
成就感就是能够看到自己工作的意义和价值，从而产生出一种内心的满足和愉悦
人是企业转型成功的首要因素
杰克·韦尔奇在《商业的本质》一书里有一句话：增长是王道。这就是说，企业必须不断增长，不能停滞。
20年前，IBM顾问用一句话唤醒了华为：解决方案就是用10%~30%的产品，来满足客户100%的需求。
企业转型成功，首先要变的就是中高层管理者的头脑，也就是思维模式
转型势必要面对新的市场领域或新的业务模式。这里，与大家分享华为转型期人才选拔中的4个成功经验。
1、杀鸡要用牛刀，选对新业务的领军人物
2、组建相对独立的战略突击队
领军人物之外，新业务无法快速成长的另外一个原因就是经常受到老业务管理体系的羁绊。新业务突破最关键的是“快”，而成熟业务更加看重的是“稳”。新业务如果按照老流程按部就班地操作，很有可能会错失发展的机会。
3、给予新业务领军人物一个试错的期限，不是一出问题就拿下
4、注重人才的内外结合
谨防未老先衰，杜绝官僚主义
大企业里，一不留神，“马屁精”就会比“雷锋”爬得更快。
一旦犯了大企业病，官僚主义或者“公司政治”的威力就会显现出来。
其一，传话变得大有用途。随着团队人员的增加，领导对每位下属的工作会越来越缺乏了解。此时，传话的杀伤力就变得非常强大。不管是无意的指责还是故意的挑唆，都容易让领导信以为真。
其二，选边站队成为必然。
其三，阿谀奉迎成为一门必修的艺术课。
企业文化建设首当其冲
由使命、愿景、核心价值观三者构成的企业文化，如同空气净化器，可以有效去除组织中的乌烟瘴气，让权谋政治所形成的“雾霾”天气即使得逞一时，也很难持久并演变为主流。
管理者的领导力提升是关键
领导力涉及方方面面，这里主要强调一点，就是提升管理者的情感强度。
制度透明+民主问责
人是具有复杂心理活动的高级动物，即使最终的结果公正，但如果过程不公正、不透明的话，也依然会被误认为领导在搞猫腻。
组织必须长期充满活力
吉田宪一郎对任正非说，我从我们创始人盛田昭夫先生身上学到了对企业家来说最重要的三件东西：一是忧患意识，永远保持危机感；二是谦逊，永远认为自己无知；三是长期主义。他问任正非，这三点是不是他成功的关键因素？任正非想了一下说：“类似，但我还可以再提炼两点：一是战略必须也只能大致正确，战略要做好有两个方面——对客户需求变化的洞察和对技术趋势的洞察；二是组织必须长期充满活力，这一点最难做到。组织没有活力就会走向死亡，这种企业不能长期为客户创造价值。”任正非对吉田宪一郎说：“过去十年，我观察到华为最大的问题就是组织活力递减，这是我们面临的最大挑战，必须下功夫解决。”
解决“熵死”定律，就不能做成封闭系统，必须靠外部压力或挑战来激活组织。企业国际化、组织生态化、向外部标杆学习，都属于建立开放系统的关键行为。
惰怠必然会发生，降低惰怠发生概率的方案就是驱动更多人去不断奋斗。这里的奋斗不是指物质上的艰苦奋斗，而是指思想上的艰苦奋斗，也就是追求卓越。
华为内部也将员工分为三类：卓越奋斗者、一般奋斗者和惰怠者。惰怠者必须退出，因为他会产生大量正熵，对组织活力带来致命危害。
如何驱动奋斗，华为主要采取了以下两大举措。
建立以奋斗者为本的价值评价与利益分配机制
这里的价值评价不仅仅指业绩，还包括价值观和胜任力；利益分配体系也不仅仅包括物质利益，还包括成就认可和发展机会。华为从来不说以人为本，因为组织中既有“人杰”也有“人渣”，以人为本往往会沦为一句空话，所以弄清楚“以什么人为本”才是最重要的。华为就是要“以奋斗者为本”。
要做到以奋斗者为本，就需要不断调整资本所得与劳动所得的关系，华为在这个方面主要做了两件事情。
一是解决股权激励与“以奋斗者为本”之间的矛盾。股权激励和“以奋斗者为本”之间有着天然的矛盾，必须走向合伙人制。也就是说，法律上的静态股权一定要减少，尽可能用动态股权，可进可退，否则后患无穷。
二是解决外部环境与“以奋斗者为本”的矛盾。
华为价值观的第一条是“以客户为中心”，但是，当今社会有两个特点是与“以客户为中心”的价值观相对抗的。一是以领导为中心，通过“拍马屁”发展自己；二是以自我为中心，不愿意与他人合作。
建立“岗位轮换+循环赋能”的人才动态发展机制
轮岗是培养管理人才最有效的方案。
为了对抗组织熵增，首先就要不断累积势能，再不断地把势能转化为动能，以避免“熵死”。这方面，华为主要采取了以下三大举措。
1、将财务资本转化为人力资本
1998年筹建华为大学一期时，华为的销售收入只有50亿~60亿元，却敢拿出10多亿元来建立企业大学。
2、将财务资本转化为技术资本
华为过去一年的研发投入相当于联想十年的研发投入，目前华为在手机上的研发投入是小米的十几倍，这种差异就是势能的来源。
3、将财务资本转化为流程资本
从1998年到2008年，华为与IBM合作了10年，直接咨询费用投入就超过20亿元。这些钱主要转化成了流程资本。
拿任正非自己来说，他大部分时间在国外，主要是跟全球最顶尖的人才互动，包括宏观政策、企业战略、业务发展、组织变革等。
提升人力资本的投资回报率
我把其中最常用的4个衡量指标介绍给大家，供企业朋友在自己的管理实践中参考使用。
1、企业员工的人均产出
企业员工的人均产出计算公式很简单，就是企业年度销售收入/企业年度平均人数。
2018年，华为的人均产出约为380万元，国内同行的水平还不到华为的一半。
企业若想持续提升人均产出，需要在以下4个方面重点下功夫：•商业模式的转型与升级——聚焦高附加值的业务。•流程与组织的持续进化——提高组织的运作效率。•员工能力和动力的提升——提高人员的单位产出。•先进技术与设备的采用——减少对一般劳动力的依赖。
2、人才成长速度
实践下来，对以下三个关键问题的回答，可以基本评判一家企业人才培养效果的高低。
问题1：你的关键岗位人才的胜任度如何？
请挑选出企业的关键岗位（全新业务除外），如果其中70%以上岗位人才的胜任度评价为完全胜任或者基本胜任，则人才成长速度属于优良；如果仅有20%~30%的岗位人才胜任度评价为基本胜任，其他属于完全不胜任或者基本不胜任，则企业的人才成长速度就堪忧了。
问题2：你的关键类人才的结构是否合理？
先选出企业最关键的2~3类人才，如管理类、研发类、营销类等。如果其中的核心岗位人才出现调整（含晋升、调岗、离职等），是否马上就有基本合适的人选可以替代？如果你的回答是大部分可替代，则人才成长速度优良；反之，如果大部分不可替代或者根本就无人可换，则表明企业的人才培养速度太慢了，需要高度警惕个别“牛人”居功自傲或拥兵自重，人才梯队建设成为当务之急。
问题3：你的关键岗位人才引入的成效如何？
诸如此类关键岗位的人才，如果3个月内都无法到岗或者到岗后基本上留不住，则人才成长速度就属于低下；如果在4~8周内可以基本到位且平均留任期超过12个月，则人才成长速度属于上流。
一般情况下，需要根据企业问题的具体症状，采取具有针对性的解决方案，在3~5年内逐步解决。
3、优质资本的流失率
人才成长的同时，需要关注“漏斗效应”——关键岗位人才的主动流失率。我们建议把公司中20%左右重要岗位的清单列出来，每年统计其主动流失率（主动辞职率）。如果这个指标维持在10%以下，则企业优质人力资本的保留水平属于优良；如果大于20%，则需要引起警觉，分析原因并力求改善。
4、员工敬业度
员工敬业度是从员工与企业心理契约的角度来评估并发现问题。
归纳而言。企业只有一条可行的长期发展路径——下苦功夫持续提升企业的人力资本投资回报率。
战略失败，70%以上的原因是无法有效执行。而执行与人的关系就太大了，选对了领军人物和团队，再配上恰当的激励机制，战略成功就是事在人为；而选错了人，再好的战略也将事与愿违。