创造一种实验性的公司文化

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昨天下班的时候听的是得到APP上的邵恒头条,里面讲了《哈佛商业评论》上的一篇文章,叫《创造一种实验性的公司文化》。这篇文章的作者是哈佛商学院的一个教授,叫Stephen Thomke。

文章中的这家国际旅游公司,叫做Booking.com,类似于携程。
很多互联网公司都会用AB测试来试验新的产品功能。
比如在Booking的网站上,你要订酒店,一般要选择人数,几个成年人,几个小孩。有一个步骤就是要问你孩子多大。在Booking.com上一个用户看到的页面上会写着,请问你家小孩在入住当天几岁?另一个用户看到的页面上就会把“入住当天”这四个字去掉,换成一个具体的日期,问你,请问你家小孩在6月23日那天几岁?这就是一个AB测试,目的是为了看看这种微小的改动是否会提升用户体验,促进用户转化。

一般来说,这种测试都是在不影响用户正常使用的前提下,小范围测试。可是Booking.com这家公司有点不太一样。他们每年要做的测试量极其大,根据Thomke教授的估算,他们每年要做超过25000个测试。什么概念呢?可以对比一下:IBM有一段时间大力鼓励AB测试,但在那种情况下,他们一年也才做2800个测试。

Thomke教授还做了一个估算,他发现在同一时刻,Booking.com上同时进行的严肃测试差不多能有1000个。这意味着,在任何一个时间点,用户点击抵达Booking.com看到的页面,都有上百亿个序列组合。

那这是怎么做到的呢?

首先,Booking.com公司为AB测试设计了一套特别方便的基础设施。

在这家公司,与其说做测试是个特别功能,不如说做测试是所有人的默认选项。一般来说,一家公司做AB测试,都要设立一个专门的团队。但是Booking.com不是,他们几乎是公司全体员工都做。整家公司1800个员工,至少75%的员工都在使用一个内部平台,发起各种各样的测试。

做测试的流程非常简单,有个标准化的模板:一个电子表格,填上几个关键信息,包括:

这次测试的目的是什么?
测试的主要受益者是谁,比如是用户还是供应商?
以前做过哪些类似的或者相关的测试?
这回你要测试哪几项优化点?

填好了申请,测试就可以上线了。

一旦上线,系统会自动监测测试过程,比如自动记录新增用户的数量,自动录制用户访问时候的使用行为,自动进行结果报告。如果出现异常,也会给测试团队发送提示信息。所以你看,在这家公司做测试,流程是相当标准化的。

不过,做到这一步,其实还只是给员工提供了便利,降低了门槛,让测试容易做。但我们都知道,当你发动别人做一件事的时候,更难的是让对方愿意主动做。

想想就知道,做大规模的测试,无论对员工还是对公司来说,风险都很高。我要是高管我就会担心,发起的测试会不会影响整个网站的正常运行?万一出了点差错,引起大面积的崩溃咋办?

我要是员工,我也会算计,做测试的成功率能有多高啊?花了那么多功夫搞,值不值得?更何况,如果老板反对呢?

这样的心态怎么克服呢?

Booking公司的第一个处理方法,非常简单,就是定下了一条死规定,叫“任何员工都可以做测试,不需要上级许可”。

在文章一开头,Thomke教授就写到一个场景,说2017年12月旅游季,刚好是网站最忙的时候,但是就在这个节骨眼上,Booking.com的设计总监却提出要做一个很疯狂的实验,想把网站的首页给改了。原来首页上花花绿绿,展示了很多酒店、机票的选项,看着就想点,但是他想改一下,设计一个非常简单的首页弹窗,打开首页,跳出一个弹窗,直接问用户,你要去哪玩,以及你要去玩的日期。

当时,CEO对这个改动持怀疑态度。她觉得这么大的变动,那老用户上来,不一下就懵了?公司的另一位高管,负责整个公司测试系统的头儿,对这个改动也不是很赞成。他甚至愿意赌一瓶香槟,说这个改动肯定会让用户转化率大幅下跌。

但是即便如此,CEO和测试总监也没有阻止这场测试——正是因为公司的那条死规定,“不需要上级许可,任何人都能做AB测试”。职位再高的高管,再有不同的意见,也要看测试结果做判断。

公司的高管还说了这么一句话,说如果测试结果显示,网站应该是粉色的,那就得改成粉色。

所以你看,在Booking.com,每个员工不仅有权限,有自由度去做测试,而且一旦他们测试的结果被证实有效,提案就可以被采用。这对他们来说当然是一个很好的鼓励创新的激励机制。

那测试过程中可能出现的风险,又怎么管控呢?对于每个测试的团队来说,刚开始上线的几个小时,当然得密切关注结果,因为他们要留心一下,测试会不会给公司业务的一些重大指标带来负面影响,比如说用户转化率。那假如发现出现大幅度下滑的情况,就要尽快地终止。可如果一切运行正常,就可以让测试自动跑了。但是,除了这种自行监控的方法之外,Booking.com还设计了另外一个机制来管控风险,就是群体监督,一切测试透明化。

在公司历史上做过所有的测试,都被纳入一个开放的数据库,员工随时可以去搜索。在数据库里你可以看到别人做过什么、成功了还是失败了、做过几次迭代、最终结果如何。

而对于正在跑的测试,实时结果也是对全公司开放的。也就是说,任何一个AB测试跑起来,都有上千双眼睛一块盯着。公司还给员工赋予了一个权力,就是如果某个正在进行的测试对公司的重大指标造成了负面影响,比如说用户转化率突然猛跌,那么任何一个员工都可以把它停止。

好了,听到这你可能会有一个问题。听起来,这家公司的测试体系完全是一个员工自主运行的体系,那在这里面,高管还有啥作用呢?

高管依然重要,只不过他们的作用不是给每一个决定拍板儿,而是让每个员工理解,他们所做的每个测试,跟公司的战略目标有啥关系、作出了什么贡献。

此外,高管的另一个重要作用,是给员工提供服务和示范。

所谓的服务,不仅仅包括前面我们说到的基础设施,还包括培训体系。在员工入职的时候,每个人都要接受严格的伦理培训。此外,公司内部还设立了五个所谓的“卫星团队”,这些团队的主要功能就是给各个部门的人提供做测试的培训和帮助,把测试像种子一样“播撒”在公司的各个角落。

对于高管本人来说,要让整个系统跑起来,也需要改变平时的管理风格:大多数高管习惯于给意见、定方向、做决定,但是为了鼓励员工多做AB测试,高管也需要放下自我。对于员工的建议,高管最好的答案不是“我认为……”而是“我不知道,我们测测看”。当然,更好的情况是能以身作则,自己有想法,也用AB测试的方法验证。

据我个人了解,国内好像也有类似这么干的公司?这叫公司叫字节跳动?

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