卷第二百三十九 唐纪五十五元和七年（812）十月至元和十一年（816），共4年3个月

• 人性还有一个毛病，就是感觉已经得手之后，想降低出价
• 不舍得给官爵和钱财，导致兵祸连连、百姓受苦，那是最大的不仁。
• 率性、尽性就是中庸之道
• 中庸之道修成了，你就能让自己，让他人，让万事万物的天性都得到最充分的发挥。成就自己，成就他人，成就世界。
• 很多事难不难或行不行，就是换不换人的事。但是，要找到一个正确的人，确实不易。

 

卷第二百四十 唐纪五十六元和十二年（817）至元和十四年（819）一月，共2年1个月

• 李愬代表了那种近乎完美的领导者人格——有仁义的心肠和高超的手腕。
• 绝不“随机应变”！成功者都是志有定向，一以贯之
• 人总是面临各种各样的问题，对待问题要有正确的“问题哲学” ，就是要接受问题，与问题共存，带着问题前进。
• 最愚蠢的态度就是看到问题就想解决，就要出招，却不知道有时解决问题的举措本身又是一个问题，而且会制造出更大的问题。
• 对于皇帝，宦官比军将要可怕得多：军将就算割据，朝廷还能采取绥靖偏安之策；宦官就在皇帝卧榻之侧，可以直接危及皇帝生命。
• 我们在决策时，一定要注意遏制自己的损失厌恶心理，应悦纳合理的损失，高高兴兴地买单！
• 人性的弱点之一就是容易膨胀和腐化。宪宗李纯刚刚取得一点儿小小的成绩，就膨胀腐化了。膨胀腐化之后，就是堕落。
• 比自己“该拿的”少拿一点儿，才是长治久安之道。
• 天不生仲尼，万古如长夜。 

 

卷第二百四十一 唐纪五十七元和十四年（819）二月至长庆元年（821）六月，共2年5个月

• 世间再也没有比“诈骗”更容易的事；弥天大谎只要符合对方的期望，对方就会坚信不疑。

 

卷第二百四十二 唐纪五十八长庆元年（821）七月至长庆二年（822），共1年6个月

• 没有什么一劳永逸地维持安全形势的办法，因为安全形势是需要不断采取措施来营造的。
• 在一个组织当中，有人为了防止他人立功，千方百计阻挠他人行事，不顾组织事业的成败。对上对下，对内对外，两头封锁信息，隔绝沟通，甚至“假传圣旨” ，自己从中弄权。这样的人是组织中最大的毒瘤。
• 在战斗之前，要知道自己能不能胜
• 不能强迫人做任何事
• “强人之所不能，事必不立；禁人之所必犯，法必不行矣。 ”就算掌握绝对权力，也不能强迫人做任何事。

 

卷第二百四十三 唐纪五十九长庆三年（823）至太和二年（828），共6年

• 在崔发一事上，要讲情，不要讲理，因为讲理有输赢，而讲情是双赢。讲理，你的理赢了，皇帝就输了；皇帝不能输，因此就不认你的理。讲情，放崔发一马便可以了！
• 新君即位，百姓就是开“皇帝盲盒”赌国运

 

卷第二百四十四 唐纪六十太和三年（829）至太和七年（833），共5年

• 三年之间，怎么就能让户口大量增加呢？因为这里有一个好官，有一方安宁，可以让百姓安心耕织。近处的人喜悦了，远方的人就蜂拥而来，繁荣马上实现。
• 一方治乱，就是那一个人的事
• 君主一家仁爱，整个国家就盛行仁爱；君主一家礼让，整个国家就提倡礼让；君主一人贪婪暴戾，整个国家会发生动乱。一句话可以毁了一件大事，一个人就可以决定一个国家。
• 评论历史人物，不能站着说话不腰疼，要将自己代入进去：如果自己处在他那个位置，自己会怎么做？司马光也是宰相出身，他可以设想一下，如果他在唐朝给文宗李昂做宰相，他能做得怎么样。
• 人之感受无非愉悦、平静和痛苦，郑注这种人，就是掌握了人的“愉悦密码” 。他的“密码本”我们没有，因为圣贤书没教过。他能在几分钟之内，让对方感觉自己是他在这个世界上最爱的人，或者，至少从来没有人像他这样懂自己，这样爱自己。但实际上，他除了自己谁也不爱。

 

卷第二百四十五 唐纪六十一太和八年（834）至开成二年（837），共4年

• 孔子说颜回“不迁怒，不贰过” 。 “不迁怒”是该对什么人、什么事生气，就对什么人、什么事生气，不把怒气撒到其他人、其他事上； “不贰过”是同样的错误不犯第二次。
• 仗势欺人是普遍的毛病
• 与人相交，忘势很重要。对方的权势很大，我不巴结对方；我的权势比对方大，我也不仗势傲慢或欺人。这就是君子了。
• 为臣者，最重要的就是做到“无我” ，心中只有国家或君王。

 

卷第二百四十六 唐纪六十二开成三年（838）至会昌二年（842），共5年

• 领导者要指出部属的过错
• 自己是君子，周围的人也会多向君子转化；自己是小人，小人自然就围拢过来。行有不得，反求诸己，跟别人没关系。
• 有过错不指出来，这是一种领导者的性格弱点。他有错，你不给他指出来，他就越来越放松，然后放纵，最后要么是你不得不处置他，要么是他给你闯出大祸。
• 经常敲打，使部属保持紧张，才是对部属真正的爱护。只顾着维护部属的面子，最后就会害人害己。

 

卷第二百四十七 唐纪六十三会昌三年（843）至会昌四年（844）七月，共1年7个月

• 做大事的人，只有志向，少有爱好
• 结果导向是最糟糕的管理方式
• 将士必须听指挥，不能说你勇敢，你就可以自行其是。
• 很多领导喜欢说“我只要结果” ，如果只要结果，谁都能当领导。
• 曹操说： “军无财，士不来；军无赏，士不往。 ”所谓能打胜仗的将领，往往都是舍得给大家分钱的将领。
• 你只能选择相信谁，而无法分辨每一句话语的真假。

卷第二百二十一 唐纪三十七乾元二年（759）正月至上元元年（760），共2年

 

 

• 在一个组织里，总是有办事的人，也有弄权的人。你以为他是在办事，其实他是在弄权。区分办事与弄权，才能搞懂每个人在做什么。
• 人和人的关系要随时调整，尤其是当过去比我地位低的人超过我的时候，要立即调整过来，如果他对我有生杀予夺的大权，就更要小心谨慎。
• 坏事是坏人干的，但往往也是好人惹出来的。坏人一定是要干坏事的，但好人不能看不到自己的责任，你惹他干什么呢？
• 谗言可以离间父子、君臣，可以让朋友、兄弟反目。进谗言的人，出发点都是为你好，或者为你打抱不平。之所以听信谗言，也是因为自私。

 

卷第二百二十二 唐纪三十八上元二年（761）正月至宝应元年（762）六月，共2年6个月

 

 

• 最重要的军事行动，往往就是等待；或者说，不管军事、政事、企业的事、个人的事，等待，都是一个独立的、正式的行动。理解等待，学会等待，就能少犯好多错误，无为而成。为什么呢？ 《孙子兵法》说得很清楚，仗不是你打赢的，是敌人自己败了，你再上去帮忙打一下。
• 一句话，要先胜后战，赢了再打，要胜中求战，不要战中求胜。所以说，战胜敌人靠什么？主要靠等待。
• 官府没钱，百姓遭殃，这就是恶性循环

 

卷第二百二十三 唐纪三十九广德元年（763）七月至永泰元年（765）十月，共2年3个月

 

 

• 靠自己的修养。作为领导者，要心里始终装着下属，并且有能力让对方认识到这一点。
• 成功的要诀呢，就在一个“诚”字上。李豫的诚信，不能及臣；郭子仪的诚信，则上足以及君，下足以及将士，这就是修养。
• 修养到位了，就能让人知道你的为人。至于别人的心，不需要知道， “举直错诸枉，能使枉者直” ，把直的木板放到弯的木板上面，那弯的也变直了，别人的心是跟着你的心而变的，这就是领导力的修养。
• 李光弼和郭子仪的差距，就是他的私心。私心多了，领导力就没了。
• 恩义之道，就是对内有恩，对外有义。
• 事情都是循环推进的，你一步也不能走错，要规划良性循环，维护良性循环，宁愿走得慢，也要克己复礼，保障良性循环，这样，就越来越好，进入“天使循环” ，王天下，活在他人想象之外。如果一步踏错，就一步错，步步错，每个解决问题的举措，都会制造出新的、更大的问题，从弯道超车，到走错路口，然后迷路，寻找出路，慌不择路，穷途末路，走上绝路。

 

卷第二百二十四 唐纪四十永泰元年（765）闰十月至大历八年（773），共8年3个月

 

 

• 自己先做到，士兵们就不用号召，自己争先恐后。修身、齐家、治国、平天下，从修身开始，就是这个道理。
• 这不是生存智慧，而是一种态度，郭子仪的态度就是——“精忠报国，等待被诛杀” 。这是一种彻底的诚意正心，装不出来。诚于中而形于外，皇帝看见了，相信了；所有人都看见了，相信了。
• 永远不要认为自己有“智慧” ，一切都靠诚意和本分。

 

卷第二百二十五 唐纪四十一大历九年（774）正月至大历十四年（779）七月，共5年7个月

 

 

• 这是“隐恶扬善” ，坏的方面不说，让大家一切往好的方面想。世界的好坏是被说出来的，你老说坏话，你的世界就会变坏；多说好话，你的生态就会变好。
• 骗术无论多么拙劣，无论有多少漏洞，都无所谓，只要给对方戴的帽子足够高，他自己会帮你把漏洞补上。
• 你不拿工资，就给其他人形成道德压力，引起连锁反应，破坏生态。
• 用人不分亲疏、新旧，只考察贤能和不肖
• 推进一件事情往往很难，就是因为人人都怕麻烦。懒惰和拖延，是人性的通病。

 

卷第二百二十六 唐纪四十二大历十四年（779）八月至建中二年（781）五月，共1年10个月

 

 

• 做老板的，总是在操心这个人不可靠，那个人也不可靠，没有一个好人。却不知道所有的原因，都是自己修养不够，每个人的社会生态环境，都是自己造成的。
• 你如果讲义，跟你的人都义；你如果是为了利，跟你的人也就一切为了利，而从你身上谋利，比跟从你去外面谋利方便多了。
• 有缺陷的人容易自卑，自卑的人特别需要尊重。你尊重他，能得到超额回报；轻视他，则会招来凶狠报复。
• 与人为善，不是说对人好，而是当别人的看法、做法比我的好时，我就能舍己从人，放弃自己的看法、做法，选择听从他。

 

卷第二百二十七 唐纪四十三建中二年（781）六月至建中三年（782），共1年7个月

 

 

• 总想保自己安全，对任何一方都没有担当，随时出卖任何人，这就失去了所有人的信任，无论是朝廷、盟友还是下属，最后都只能抛弃他。他不敢担风险，就承担了所有风险的总和，最终只有死路一条了。
• 一旦朝廷要求商人交钱，商人往往最终就只能自杀。为什么呢？因为商人不愿意交，一定会隐藏钱财，而隐藏就要被拷打。商人受不了酷刑，交出一部分，负责的官吏就认为肯定还有没交出的。最后就算你真的没有了，也没人相信，继续被拷打。只有你死了，你的钱才算是交完了。

 

卷第二百二十八 唐纪四十四建中四年（783）正月至十月，共10个月

 

 

• 打仗时间拖长了，后方和外交都会出问题。如果兵疲气挫，力尽财竭，列国诸侯就会乘你的危机而起兵进攻。到那时，再有智谋的人，也束手无策，所以用兵只听说过老老实实的速决，没见过弄巧的持久。
• 人都是跟着形势走，没有人一定要叛变，也未必有人一定会忠诚，作为君王，要掌握的是“势” ，造就大家忠君爱国的形势。
• 读史的关键是复盘，代入自己，想想如果是你，你会怎么做。
• 德宗的问题，大概是三条：一是目标定得太高，二是心太急，三是总想以最小代价获得最大效益。这也是我们今天很多企业家的通病。药方也很简单，三味药：一是目标要定得低；二是不要心急，自己解决不完，下一代解决也行；三是坚持以最大投入获取最小回报。
• 心越急，不仅时间拖得更长，而且解决不了问题。
• 最高的效率是不返工，最快的进步是不退步。 ”一次没搞成，就要返工，就反而退步，这就是德宗的情况。如果每一次都做对，每一步都向前拱一小步，从来没有退步过，那看起来进展慢，却会很快很快达成结果。
• 德宗的问题，还是私心太重，对国家和人民，他并没有诚意。

 

卷第二百二十九 唐纪四十五建中四年（783）十一月至兴元元年（784）正月，共3个月

 

 

• 积重难返的事，只能从头再来，一点一点地做
• 正确道路只有一条，没有“千方百计” 。但是学生觉得这还用你说吗？这我还不知道吗？这解决不了我现在的问题！由于不能马上解决，他就不采纳，还是不认真听讲，还是不写作业，还是贪玩，那就一直烂下去了。
• 诚，又是无私无我，德宗行事，一贯自私自利自我，他说自己“本性甚好推诚” ，就是极端自我的表现。
• 诚信之道，必须是持续不断的，不可一刻离身，要“慎守而行之有加” ，时刻注意，加倍努力！
• 做老板，一定要做到无我。因为你已经太强势，只有无我，才能让下属的能力得到发挥。而让每一个人的能力得到发挥，正是体现领导力的根本所在。
• 人对他人，有一种天然的否定倾向，否定是稳定状态，肯定则是不稳定的，这是一种人性的缺点。原因在哪里呢？这可以用管理心理学的“自我印象管理”来进行解释。
• 与人为善，不是对人善，而是看见别人好的地方，就跟着学，照着做。
• 皇帝应该守着国家，守着人心；人心失了，国家没了，守着钱，守得住吗？陆贽要他“散小财而成大财，损小宝而固大宝” ，他听不懂，陆贽的话，他一句也听不懂。

卷第二百一十二 唐纪二十八开元六年（718）至开元十三年（725），共8年

 

 

• 与问题共存，带着问题前进，让问题自生自灭，才是清静无为之道。
• 李隆基给潞州免除赋税五年，是因为他在做亲王时曾担任潞州别驾。把免税当成特权和奖励，那么，纳税就不是光荣，不纳税才是荣耀——这是非常不好的文化。

 

卷第二百一十三 唐纪二十九开元十四年（726）至开元二十一年（733），共8年

 

 

• 保守秘密，就是对任何人都不能说，带进棺材也不能说。不能保守秘密的人，有一个毛病，就是他总在想“可以跟谁说”。 任何人都不能说，忍住！
• 没有什么是理所应当，一切都是难得可贵；没有什么是一劳永逸，一切都需要不断争取。还要加上一句：始终坚信，自己得到的任何东西，都是因为运气，不是自己的能力和贡献！
• 历史的教训，就是时时刻刻要心怀谦退。用俗话说，就是尾巴要夹紧！要是尾巴翘起来，被剪掉的往往不是尾巴，而是脑袋！

 

卷第二百一十四 唐纪三十开元二十二年（734）至开元二十九年（741），共8年

 

 

• 人富有了，就不能用物质赏赐激励他做事；因为他有钱，你无法用奖赏去吸引他。贫穷呢，就不能用威刑阻止他犯法；因为他都活不下去了，刑罚对他来说就不算什么了。所以，有钱了往往就不听话，太穷了就会铤而走险。
• 不要轻易以升职为奖赏。为什么呢？因为人们总是被提拔到他不胜任的位置为止。在一个职位上干得好，就升职；再干得好，再升；一直到那个他不能胜任的位置，就不动了。于是，每个位置上最终都坐上一个不称职的人。
• 给多少钱财奖赏，都是一次性的；而职位涉及他是否称职，也是用人标准的信号，必须慎之又慎。
• 中国的礼，不是讲礼貌，也不是讲爱，是讲等级、讲规矩；而规矩就是等级。爱，也要按亲疏、远近而有等差；爱谁多一点，爱谁少一点，都有明确规矩。
• 恃宠而骄，是人臣大忌。越是受恩宠，越要严格要求自己；而不是将皇帝的爱，变成可以放松自己的特权。

 

卷第二百一十五 唐纪三十一天宝元年（742）至天宝六年（747）十一月，共5年11个月

 

 

• 任何事情，不能站在自己的角度、认为自己“有理”；而应考虑怎么说才对自己“有利”，宁愿被冤枉，以避免更大的冤枉。自以为有理，往往就会说出火上浇油的话。因为“理直气壮”，就往往气冲斗牛—
• 总结历史人物的命运，十个字：君明靠本事，君昏靠朋友。

 

卷第二百一十六 唐纪三十二天宝六年（747）十二月至天宝十二年（753），共6年1个月

 

 

• 安史之乱，实为李林甫之乱。安、史只是结果，李林甫才是原因。以一己之私，置天下于不顾，历史上也屡见不鲜。
• 皇帝视金帛如粪土，虢国夫人更是视之若粪土。你视之如粪土的时候，不管你赏赐给人多少，他也当你给的是粪土，不会感激
• 人为什么奢侈是没有尽头的？就是因为再多的钱，也赶不上花钱的想象力和欲望的无边无际。而钱越多，就越想突破花钱的极限，于是就崩溃得越快。
• 身为最高领导，面对天下之大，事务之繁剧，当然要授权；但是，无论你授出多大权力，责任都是你自己的——如果把责任也交出去，那就不是授权，而是退位了。
• 李隆基就要败在自己手上了，因为他身为皇帝却有个最大的毛病——懒惰。
• 君子行中道，靠自己的独立价值安身立命，有多大本事就吃多少饭，不去那“靠山”上找食。找靠山，是小人之心，终究也落个小人的命。

 

卷第二百一十七 唐纪三十三天宝十三年（754）至至德元年（756）四月，共2年4个月

 

 

• 发动战争的人，一开始很顺利，不是因为强大，而是因为自己有准备，对方没准备。
• 智商与人数多少是成反比的，群体永远会选择错误的方向

 

卷第二百一十八 唐纪三十四至德元年（756）五月至九月，不满1年

 

 

• 很多事情，都是只需等待，即可成功。不能等待，就会失败。
• 当问题发生的时候，我们要着眼于如何防止问题复发，而不是把这次解决了就拉倒。否则，要历史经验来做什么呢？

 

卷第二百一十九 唐纪三十五至德元年（756）十月至至德二年（757）八月，不满1年

 

 

• 历史的循环，都是“邪压正” ，一直压，一直压，压到要爆发了，正终于翻了身，大快人心，铲除邪恶，好人似乎出了一口气；但这口气出不了太长时间，很快会再进入新的“邪压正”常态
• 情绪啊！情绪！人终究是情绪的奴隶；一切决策，终究都是情绪。李隆基当初逼哥舒翰出关作战，是情绪；李亨现在不听李泌的战略，也是情绪。

 

卷第二百二十 唐纪三十六至德二年（757）九月至乾元元年（758）十二月，共1年4个月

 

 

• 好人不要跟坏人斗，因为不是对手。
• 用想要的结果，去反推决策
• 处理问题的思维方式，不应该是你认为“应该”怎么处理，而是：这样处理之后，会有什么“后果” ；然后根据你所希望的后果，往前推导处理决策。这就是博弈论“向前展望，倒后推理”的思维方式。
• 这个“烦扰”是什么呢？皇宫大门洞开，叛军进去抢东西，市民也进去偷，很多珍宝就散落民间了。让他们交出来，当然是应该的。但是，派人去搜查的时候，有些士兵会指着人家的私财，说是宫中的，要强行拿走——实际上是自己私吞。所以，皇帝想了想，算了，不要了。很多事情就是这样，你认为应该办的，但因为管理上解决不了，去办就会制造出新的问题，也就不办了。
• 儒家思想不是博爱，而是爱有等差。等差在哪里呢？就是由近及远。
• 对所有人都好，无非是想让所有人都说自己好——最终却牺牲了自己的家人，这样的善心，是对家人的背叛，也是另一种自私。

[美]彼得·德鲁克

 

 

推荐序一 功能正常的社会和博雅管理

 

• 功能正常的社会至少要由三大类机构组成：政府、企业和非营利机构，它们各自发挥不同性质的作用， 
• 管理最根本的问题，或者说管理的要害，就是管理者和每个知识工作者怎么看待与处理人和权力的关系 
• 尽管人性是不完美的，但是人彼此平等，都有自己的价值，都有自己的创造能力，都有自己的功能，都应该被尊敬，而且应该被鼓励去创造 
• 而一个管理者是否负起了责任，要以绩效和成果做检验。

 

推荐序二 跨越时空的管理思想

 

• 优秀的企业家和企业家精神是一个国家最为重要的资源。 

 

第1章 管理的新范式

 

• 社会科学不存在这种“自然规律” ，它始终处于不断的变化中。这意味着昨天还站得住脚的假设，今天就不再有效，甚至瞬间就变成完全错误的理论。 
• 我们此时应该清楚地认识到，所谓一个恰当的组织形式是不存在的，只有多种多样的组织形式，每个组织形式都有独特的优势、局限性和特定的应用方式。 
• 任何机构都要有能拍板的负责人，即“老板” ，他可以做出最终的决策，可以要求其他人遵守这些决策。 
• 组织实际上也有一些“原则”需要遵守。
  
  第一条原则：组织必须是透明的。员工需要知道和了解他们在什么样的组织结构中工作。这听起来非常合情合理，但是大多数机构（甚至在军队中）多半做不到。
  
  第二条原则：在某些方面，组织里必须有人拥有最后拍板的权力，在面临“危机”时必须有人站出来掌控全局。这条原则也是合情合理的，同时说明权力与责任应该是对等的。 
• 一条关于人际关系的古老原则也说： “不要陷入‘一女嫁二夫’的困境。 ” 
• 管理层次越少越合理、越有条理，即组织的结构要尽可能的“扁平” ，与“每一次接收与发送，噪声增加一倍，信息减少一半”的信息理论有异曲同工之效。 
• 在销售的过程中，我们不会首先问“我们想要什么” ，而是会问“对方想要什么，他们有什么样的价值标准，他们的目标是什么，他们需要什么样的结果” 。 
• 管理不是“管理”人。管理是领导人。管理的目标是充分发挥和利用每个人的优势和知识。 
• 从一开始，我们就应该清楚地认识到，管理和创业精神只是同一项工作的两个不同方面。 
• 任何组织的绩效都只在外部反映出来。 
• 管理存在的目的是帮助组织取得成效。它的出发点应该是预期的成效，它的责任是协调组织的资源取得这些成效。它是帮助组织在组织外取得成效的工具，无论这个组织是企业还是大学或医院。 
• 只要能影响组织的绩效和成效的，就是管理的中心和责任，无论是在组织内部还是在组织外部，无论是组织能控制的还是完全不能控制的。

 

第2章 战略：新的必然趋势

 

• 这五种必然的趋势是：
  1.发达国家越来越低的人口出生率。
  2.可支配收入分配上的变化。
  3.定义绩效。
  4.全球竞争力。
  5.经济上的全球化与政治上的分裂显得越来越不协调。 
• 由于日本的退休年龄仍旧是最低的，它的劳动力市场灵活度不够，而且日本自有历史纪录以来从未批准过任何移民，因此日本面临的混乱局面十有八九将是最严重的。 
• 在未来二三十年，所有发达国家都不会出现稳定的政治格局和强有力的政府。政府的不稳定将是家常便饭。 
• 任何战略都必须以人口统计数字为出发点 
• 战略就是投入今天的资源实现明天的希望，这也是战略的真正意义所在。 
• 在发达国家，政府的主要经济职能是重新分配30%～50%的国民收入。因此，在国民收入的分配上，政府政策的更迭产生的影响最大。 
• 在经济现实和政治现实日趋分化的情况下，企业要牢记的第一条准则是，不要做任何与经济现实背道而驰的事情。我们首先要问： “如果我们不接受优惠条件，我们的企业战略是否还要求我们这么做呢？ ”若答案是否定的，就不要做，不管条件多么诱人。否则，失败在所难免，而且代价很昂贵。

 

第3章 变革的引导者

 

• 我们需要：
  1.创造未来的原则。
  2.系统化地寻求和预见变革的方法。
  3.在组织内部和外部推行变革的恰当方式。
  4.在变革与连续性之间达成平衡的原则。 
• 放弃昨天是第一个原则，同时也是其他原则的基础。我们首先需要解放资源，即无利于提高绩效和出成果的方面不再是资源投放的方向。 
• 整个组织要遵循的第一个变革原则应是有组织地放弃昨天。 
• 我们始终应该在小范围内对答案进行检验或进行试点 
• 无论企业在其内部和外部从事什么活动，包括产品和服务、生产流程、市场营销、服务、技术、人员培训和发展、信息的使用等，都需要系统化地和持续不断地对它们实施改进措施。 
• 挖掘成功经验变革的引导者需要遵循的另一个原则是挖掘成功经验 
• 在月报的一页上列出机会，然后在另一页上列出组织中有优异表现和有才干的人员。最后选派最能干和表现最突出的人处理最好的机会。 
• 每一小步的积累，最终会带来重大的和根本性的变革，即涌现出真正与众不同的新事物。 
• 任何改进的事物或新事物首先都需要进行小规模的试验，即试点。 
• 用于未来的费用如果不能长时间地保持稳定，那么这种费用就很少能发挥其应有的作用。 
• 企业必须制定相应的报酬、认可和奖励制度，才能在变革与连续性之间取得平衡 
• 如果创新者得不到适当的奖励，组织是无法实现创新的。

 

第4章 信息挑战

 

• 他们必须学会组织信息，使信息成为他们重要的资源。 
• 要提供工作所需的信息，管理人员首先需要问自己以下两个问题： 
• “我应该向与我共事的人和我信赖的人提供什么样的信息？以什么形式提供？在多长的期限内？ ”“我自己需要什么样的信息？由谁提供这些信息？以什么形式提供？在多长的期限内？ ” 
• 信息的目的不是掌握信息，而是能够采取恰当的行动。 
• 对于管理人员来说，要获取这些信息，最终只有一种办法：亲自走出去。 
• 从长远的角度考虑，外部信息可能是管理人员开展工作所需的最重要的信息。

 

第5章 知识工作者的生产率

 

• 20世纪，企业最有价值的资产是生产设备。21世纪，组织（包括企业和非营利性组织）最有价值的资产将是知识工作者及其生产率。 
• 在知识工作者的生产率方面，决定性的问题是第一个问题： “任务是什么？” 
• 在体力劳动中，关键的问题总是： “我们应如何工作？” 
• 有关知识工作者的生产率的研究，我们应该首先问知识工作者自己：你的任务是什么？你的任务应该是什么？组织希望你应该做出什么贡献？什么事情妨碍你完成你的任务？你应该放弃哪些事情？ 
• 1914年1月，福特汽车公司将技术工人的日工资从80美分提高到5美元。它之所以这么做，是因为它的工人流动率高得超过了正常水平，使得劳动力成本高得令其难以承受；该公司每年得雇6万人才能保证1万人的正常用工需求。即使这样，包括亨利·福特本人（他一开始强烈反对增加工资）在内的每一个人都认为，提高工资会大幅度地降低公司的利润。但是，在第一年，利润反而几乎翻了一番。实施5美元的日工资后，实际上再没有工人愿意离开了。事实上，希望进入福特公司的工人成群结队地涌来。

 

第6章 自我管理

 

• 越来越多的劳动者和大多数知识工作者将需要自我管理。 
• 大多数人以为他们了解自己的长处，但他们通常都错了。 
• 我们只有一种办法了解我们的长处：反馈分析法。无论做出什么样的关键决策，采取什么关键措施，我们都要写下我们希望看到的结果。9～12个月以后，我们就可以将实际的结果与预期的结果进行对比
• 第一，集中精力发挥你的优势。
• 第二，努力增强你的优势。
• 第三，反馈分析法很快就能发现人们在哪些方面存在井底之蛙的傲慢倾向。 
• 我们还需要改正我们的坏习惯，这个结论同样重要。坏习惯就是我们所做的或未能做的、妨碍我们发挥效率和创造绩效的事情。 
• 反馈分析法总结出的下一个结论是：什么是不要做的事情。 
• 最后一个结论是：在改进弱点上，我们要尽可能少浪费精力。精力应该集中在具有较高能力和技能的领域。 
• 大多数人、大多数教师和组织都试图集中全部精力让一无是处的人达到中等偏下的水平。我们应该集中所有的能量、资源和时间帮助一个能干的人成为最优秀的人。 
• 与我们的优势一样，如何做事是个人的特性，是个性。 
• 要了解我们的做事方式，我们首先要知道我们善于阅读，还是善于倾听。 
• 有人通过让别人倾听自己说话进行学习，有人通过写作学习，有人边做事边学习。 
• 要自己管理自己，我们需要问“我能与别人融洽地共事吗”或“我是不合群的人吗” ？如果我们发现我们能与别人融洽地共事，我们需要问“我与别人保持什么样的关系才能与他们融洽地共事” ？ 
• 另一个关键性问题：我是作为决策者，还是作为顾问，才能发挥我的作用呢？许多人适合当顾问，但不能承担决策的责任和压力。 
• 结论：同样，不要试图改变自己，这样做是不能成功的。相反，你需要努力工作，改进你做事的方式。不要采用你做不到的或做得不好的方法做工作。 
• 道德标准要求我们自问： “早上刮脸或涂口红时，我想看到什么样的人？ ” 
• 组织必须拥有价值观 
• 价值观是且应当是最终的检验标准。 
• 大多数人，特别是天赋极高的人，实际上在25岁以前都不知道他们将来要干什么。然而，在那时，他们应该了解自己的优势。他们应该知道自己的做事方式。他们应该对自己的价值观有清晰的认识。 
• 在我们的职业生涯中，我们不能“靠计划”取得成功。我们需要了解我们的优势、我们的工作方式和价值观，并做好抓住机会的准备，只要这样，成功就是水到渠成的事了。 
• 如果问“我能做出什么样的贡献” ，就意味着要将知识转化为行动。我们不能问“我想做出什么样的贡献” ，不能问“组织要我做出什么样的贡献” ，我们要问， “我应做出什么样的贡献” 。 
• 知识工作者尤其需要学会问： “我应做出什么样的贡献？ ”只有这时，他们才应该问： “这种贡献与我的优势相称吗？这是我想做的事情吗？我觉得做出这种贡献值得吗？有激励作用吗？ ” 
• 要决定“我应做出什么样的贡献” ，我们还要再问一个问题： “在哪些方面，我可以创造出不同凡响的成绩？如何创造？ ” 
• 如果有人试图取得不可能达到的成绩，或试图取得只有在最不可能的情况下才能取得的成绩，我们认为他不是“雄心勃勃” ，而是愚蠢。 
• 如前所述，善于阅读的人不可能成为善于倾听的人，善于倾听的人也不可能成为善于阅读的人 
• 组织的基础不再是权力。信任日益成为组织存在的基础。信任不意味着每个人都是相同的，它意味着人们可以互相信赖，它的前提是人们彼此了解。因此，我们绝对需要承担维系人际关系的责任。这是一种责任。 
• 要利用好我们的下半生，我们需要：在我们的下半生到来之前，提早做好下半生的打算。 
• 对于大多数人来说，能避免失败就是最大的成功 
• 自我管理是人事上的革命。

 

《成果管理（珍藏版）》

[美]彼得·德鲁克

第一部分 了解企业

• 成果或资源不是来源于企业内部。它们来源于企业外部。企业内部没有利润中心(profit center)，只有成本中心(cost center)。
  
• 成果不依赖于企业内部的任何人或受企业控制的任何事情。成果取决于企业外部的人──市场经济中的顾客、计划经济中的政治当局。决定企业付出的努力能否转化为经济成果或是否会落得竹篮打水一场空的总是外部的人。

• 成果的取得是靠挖掘机会，而不是靠解决问题。

• 要创造出成果，资源必须被分配给机会，而不是被分配给问题。

• “如何把事情做好”不是企业应该提出的问题，而是“如何找到正确的事情做，并集中资源和力量做好这些事情” 。

• 只有保持领先，企业才能创造出经济成果，而仅有能力是不行的。

• 只有提供顾客认为有价值的、并愿意掏腰包购买的东西，企业才能赚取到利润。
• 利润非常低的企业、产品、服务是无法长期生存的，更不用说创造利润了。它只是苟延残喘。它只是勉强存在，它的存在得益于其他企业的迟钝。只要市场出现风吹草动，它迟早会被挤出市场。

• 任何领先地位都是短暂的，而且很可能是昙花一现的。

• 管理者的任务就是扭转司空见惯的下滑趋势。他的职责是把企业经营的中心放在机会上并远离问题，重新带来领先优势并阻止迈向平庸的趋势，用新的活力和新的方向取代迟钝和惰性。

• 企业的现状是逐渐变老。

• 企业的现状可能是资源的不合理配置。

• 这句有关正态分布的简单叙述的含意是显而易见的。

• 第一个含意是，虽然90％的成果是由最初发生的10％的事件创造出来的，但剩下的90％的事件产生的成本却占90％，而这些事件是创造不出成效的。

• 第二个含意是，资源和企业付出的努力通常会被分配给90％的事件，而这些事件实际上创造不出成果。

• 许多公司一直是按照同样的方式配置研究部门、设计人员、市场开发工作甚至广告投放力度的──它们的根据是事务，而不是成果，是难易程度，而不是生产力的高低，是昨天的问题，而不是今天和明天的机会。

• 第三个含意非常重要，即作为收入的资金与作为成本的资金很少属于同一个资金流。
• 除非管理层坚持不懈地做工作，引导企业付出的努力转变为创造收入的活动，否则成本往往会自行分配，不由自主地分配给什么也创造不出来的活动，分配给完全碌碌无为的活动。

• 集中是经济成果的关键。

• 要创造出经济成果，雇员就需要专心处理少数几项能够带来相当大的经营成果的活动。

• 最后，人力资源必须集中地应对几个重要机会。

 

第2章 成果区

• 管理者需要找出的不是“正确的答案” ，而是“正确的问题” 。

• 我们应始终问： “我们要取得令人满意的成果，什么方法最简单？什么工具最简单？ ”阿尔伯特·爱因斯坦(Albert Einstein)毕竟从没有使用过任何比黑板更复杂的东西。

• 总而言之，在任何分析中，若分析的结果很可能会引起激烈的讨论和尖锐的意见，管理者就应强调利用最简单的工具和技术。

• 市场与分销渠道常常比产品更重要

• 市场和分销渠道是值得高度重视和广泛研究的

 

第3章 收入、资源与前景

• 要取得领先地位，产品必须与市场和顾客的一个或多个真正需要最匹配。

• 企业只有两种关键性资源：在采购、销售和服务、技术工作、特别是管理中使用的知识资源（即训练有素的人）和资金。

 

第4章 我们怎么做

• 没有存在理由的特色产品总是在消耗公司的成果。

• 人们认为投入的资源越多，产品的前景就越光明，这是最自欺欺人的想法。

• 每一个新产品要做到不负众望，时间必须是有限的。只有在取得较大进展的情况下，时间才能延长。如果即使时间延长了，它仍旧无法取得成功，它就不应再有下一次机会。

• 只有坚持写出我们对产品的期望值，我们才能得到可靠的资料。

 

第5章 成本中心和成本结构

• 总而言之，集中资源于成果是最好和最有效的成本控制方法。

• 努力与成果之比。无论付出的努力有多么省钱或有效率，如果没有成果，它不是成本，而是浪费。

• 机会的最大化必须摆在第一位；其他成本控制的措施发挥的是补充作用，而不是中心作用。

• 成本也是社会现象，即90％左右的成本是由10％左右的活动引起的。

• 在降低成本上，惟一真正有效的方法是完全砍掉某一项活动。企图削减成本的方法很少是有效的。企图少花钱做根本不应做的事情是没有什么意义的。

• 我们经常看到许多企业都是“拥有房地产的穷人” ，它们的巨额自有资本深陷于生产力最多处于最低水平的房地产中，投入到它们根本不应拥有或应通过传统的抵押方式或保险公司资金购买的房地产上。

• 最昂贵的浪费是“无所作为” ，例如机器停工。

• 在分析生产性成本时，正确的问题是： “什么是最有效的？什么创造出最大的成果，而需要付出最小的努力和费用？ ”

• 在对待监管成本上，最好的措施是不去监管。

 

第6章 企业经营的是顾客

• 在企业内部，人们很难知道企业为什么能赚到钱。我们需要从外部有组织地考察自己的企业。

• “顾客”不是“付钱的人” ，而是“做出购买决策的人” 。

• 例如，许多证据表明，虽然全国性广告表面上是面向消费者的，但这种广告对零售商的作用是最有效的，而且实际上是打动它推广某个品牌的最佳方法。

• 我们应始终问这个问题： “在顾客的行为中，我觉得哪些行为是完全不合理的？因此，在他所处的现实中，哪些情况是我们没有意识到的？ ”

• 要从市场和顾客的角度观察自己的整个企业，最有效的方法肯定是迫使自己尊重看上去不合理的顾客行为、迫使自己了解到顾客的现实状况使得看上去不合理的行为具有合理性。

 

第7章 企业经营的是知识

• 企业经营的是知识与企业经营的是顾客是完全一样的。有形的商品或服务只是用顾客的购买力交换企业的知识的手段。

• 企业要取得成功，知识在满足感和价值上必须首先对顾客来说是有意义的。在企业中（不仅在企业中） ，知识本身是无价值的；只有通过在企业外部（为顾客、市场和最终用途）做出贡献，知识才是有效的。

• 认真处理本企业的知识的最佳方式是了解企业擅长做什么和不擅长做什么。

• 最后，向企业的忠实顾客问以下问题始终都是一个好主意： “在哪些方面，我们为你所做的是其他企业所做不到的？ ”不是因为顾客总是知道答案。而是因为他们的答案尽管杂乱无章，但很可能揭示出一个告诉我们到哪里寻找答案的模式。

• 在每100个企业里，经营时间不超过5年就破产的大约占75个，而破产的最主要原因是管理失误。

• 企业必须把知识分析的结论反馈给市场营销分析，以便发现企业可能没有抓住或低估的市场机会。企业在知识分析的基础上得出市场分析的结论，从而发现掌握新知识或改变知识的需要。

 

第二部分 以机会为中心

• 企业需要在最大的机会和成果上集中有限的资源。它们需要做少数正确的事情，并做得出类拔萃。

• 什么样的机会可以带来最大的经济成果？ ”

• “在我们发展的现阶段，哪些行业给日本和我们的企业带来最大的经济机会？ ”

• 它们依靠的都是优势；它们寻找的是机会，而不是问题；它们强调的是可以实现的成果，而不是需要避免的危险。

• 着手设计理想化企业的最佳方式可能是先提出一个广泛的草案，然后边前进，边调整和改进。

• 机会的最大化旨在大踏步地实现理想化企业和迅速取得可能最大的效益。

• 创新者的特点是能够把其他人认为毫无联系和独立的因素作为一个系统来考虑。

• 但是，少数几个真正的强者在任何时候都不能支持弱者和次要机会。要发挥力量的作用，人们必须集中力量。任何重要的机会都是一种挑战，要求全神贯注的重视与奉献。

 

第10章 挖掘企业的潜力

• 如果企业付出的努力在支持活动、监管活动或浪费上出现失衡，企业的对策是，什么造成失衡，就放弃什么。

• 企业的规模与企业必须服务的市场或企业需要的管理人员不匹配，它们的规模通常是太小了，这是最重要的失衡问题。

• 对于规模不大不小的公司来说，恰当的解决办法有时是本着节约成本的原则缩小规模。

• 最重要的失衡问题是企业连最起码的规模都达不到。

 

第11章 未来取决于今天

• 创造未来的努力不是为了确定我们明天应做什么，而是为了确定我们今天应做什么，才能拥有明天。

• 要让未来成为现实，人们不需要具有创造性和想像力。

 

第三部分 绩效方案

• 无法通过有效的宗旨规定自己的经营范围的公司会找不到方向，而且很可能什么都想做，什么也管理不好。

• 企业宗旨是对本书中反复提到的以下问题的答案的总结：
  · 我们的企业经营什么？
  · 它应是什么？
  · 将来它必须是什么？

• 最重要的是，真正重要的机会（即发挥潜力和创造未来的机会）必须获得与它们的潜力相匹配的资源，即使以放弃眼前表面上安全的、但收效甚微的商业活动为代价。

 

第13章 企业战略

• 企业必须最大限度地降低风险。但如果它的行为是以逃避风险为出发点，那么企业最终承担的风险是所有风险中最大和最不合理的：即什么也不做的风险。

• 重视机会的最大化，而不是风险的最小化。

• 当知识发生重大变化时，企业的经营范围也需要重新界定

• 如果公司认为财务控制手段可以取代有目的的管理，每一个这样的公司最终会遭受挫折。

 

第14章 企业以经济绩效为本

• 在知识工作中，我们不要做不会带来重大成果的事情，即使我们能取得成功，这是非常重要的。

 

结束语 责任

• 要成为管理者，每一名知识工作者有责任把自己真正控制的惟一资源分配给机会和成果，这种资源就是他自己。

 

译者后记

• 卓有成效的企业要关注机会，而不是问题，要把资源分配给机会，要重视机会的最大化，而不是利润的最大化。

• 创造未来的努力不是为了确定我们明天应做什么，而是为了确定我们今天应做什么，才能拥有明天。