《商界局外人》

推荐序 中国企业最不喜欢做的几件事

 

 

• 此书简单易读。它讲了8家美国上市公司在过去40～50年内持续为股东创造超高收益率的故事。这8家公司有以下几个共同点。
• 长期地、大量地回购自己的股票。
• 减少股份，可以增加净资产收益率，提高资金使用效率，也可以增加每股收益和含金量。现金太多，就会造成浪费，容易投资愚蠢的项目。
• 只要价格合适，管理层就会随时乐意把主营业务卖掉，做减法。
• 随时准备并购其他企业。
• 不到万一，不愿意增发新股。

 

用数据说话，谁才是最伟大的CEO

 

 

• 在评估一个CEO是否伟大时，你需要知道三件事：
• 1．任期内带给股东的年复合收益率；
  2．同一时期同行的年复合收益率；
  3．市场整体的年复合收益率（这往往用标准普尔500指数来衡量） 。

 

重新定义职责，CEO的超级工具箱

 

 

• 要想成功，CEO需要做好两件事：第一，高效管理运营活动；第二，配置从运营活动中产生的现金流
• 巴菲特强调道：“一个干满10年的CEO，如果其公司每年的收益能够保持在公司净值的10%，他多半负责配置公司超过60%的可用资本。”
• 他特别崇尚一种去中心化到极致的组织形式，公司总部只保留极少员工，运营的责任和权威都集中在各业务部门的总经理手中。

 

不约而同，伟大CEO的交集

 

 

• 资本配置是CEO最重要的工作。
• 长远来看，重要的是每股价值的增长，而不是总的增长或者规模扩大。
• 现金流，而不是报告期所得，决定着股票的长期价值。
• 去中心化的组织解放了企业家的活力，降低了成本和积怨。
• 对于获得长期成功来说，独立思考非常关键；与外界顾问（华尔街、商业媒体等）打交道会分散精力、浪费时间。
• 有时候最好的投资机会恰恰是你自己的股票。
• 说到收购，耐心是一种美德
• 辛格尔顿村村民都有着一组非常有趣的个性特征：他们通常都很节俭（常常成为人们调侃的话题）、谦和、擅长分析并且为人低调

 

颠覆式创新，“局外”视角引发的方法革命

 

 

• 他们都是新手，他们却都有一组重要的特征，包括新颖的视角和对理性的坚守。
• 狐狸知道非常多的事情，而刺猬只知道一件事，却了解得非常透彻。

 

破除同侪压力，理性是最好的解毒剂

 

 

• 当自己公司的股票被低估时，他们就买入（常常是很大的数量）；当自己公司股票昂贵时，他们就用其置换其他公司的股票或筹集廉价资本为未来的增长提供资金。

 

异类，坚持独立思考的狐狸们

 

 

• CEO的首要目标就是每股的长期价值最优化，而不是组织的增长。
• 事实证明，增长与股东的价值最大化并不相关。

 

内卷，细嚼慢咽式兼并

 

 

• 专注于那些商业特征非常有吸引力的行业、有选择地利用杠杆买入偶然出现的大资产、改善经营、支付债务；重复上述做法。
• 墨菲告诉我： “生意之道就是在每天大量细微的决策中夹杂着不多的重大决策。 ”

 

效率传导，“蛇吞象”背后的基础逻辑

 

 

• 每个CEO需要配置的资源有两种基本类型：财务和人力。
• 在首府广播公司每份年报的内封上都印有一段话：“去中心化是我们经营哲学的基石。我们的目标是尽己所能聘请最佳人选，并赋予他们完成其工作所需要的责任和权威。所有决策都在地区层面制定。我们期待自己的经理们……永远具有成本意识，认准并充分挖掘销售潜力。 ”
• 公司文化的标志：让运营经理们获得非同一般的自主性。
• 聘用你所能聘用到的最佳人选，放手让他们干。 ”伯克曾经告诉过我，公司极端去中心化的做法“既降低了成本，也减少了埋怨” 。
• 正如伯克在描述自己在奥尔巴尼的早期岁月时所说的：“墨菲放权已经到了无政府的状态。 ”
• 墨菲和伯克很早就意识到，也许你无法控制一家电视台的收益，但你能控制它的成本。
• 墨菲和伯克相信，即使是最小的经营决策，尤其是那些和全体职员有关的，都可能带来无法预见的长期成本，需要持续关注。
• 根据现在的一些研究，差不多三分之二的收购实际上都有损于股东利益
• 墨菲的谈判风格与众不同。他相信“别占尽卖家的便宜”

 

集中每一分钱，“去中心化”模式的核心支柱

 

 

• 在这家员工总数超过4万人的公司，其总部员工不足50人，也没有人力资源、投资者关系或业务发展部门。
• 去中心化给特利丹公司带来了一种客观的、不用钩心斗角的文化。

 

大规模回购，投资自己才是最靠谱的买卖

 

 

• 以有吸引力的价格回购股票具有自我催化效应，类似于压紧的弹簧，会在未来某个时间猛地反弹至其最高点
• 只有以有吸引力的价格进行回购，才能给股东带来增值。
• 伟大的投资者（也包括资本配置者）必须做到低买高卖。特利丹公司发行股票的平均市盈率超过了25，而他回购的平均市盈率则低于8。

 

价值释放，通过分拆深挖公司潜能

 

 

• 每个CEO要做的最重要决定之一就是如何利用他的时间，尤其是，在如下三个关键领域他要花费多少时间：运营管理、资本配置和投资者关系。
• 作为投资者的CEO，巴菲特和辛格尔顿都对组织加以设计，使得自己可以专注于资本配置，而不是经营。他们都首先把自己视为投资者，而不是管理者。
• 去中心化经营，集权的投资决策。他们都管理着高度去中心化的组织，企业只有非常少的雇员，尽可能地减少经营公司与高层管理之间的中间层级。他们自己制定公司所有资本配置的重大决策。
• 巴菲特和辛格尔顿都把他们的投资集中于自己非常熟悉的行业，并对证券的集中配置感到满意。
• 他们都不为分析师提供季报，或参加大会。他们提供包含详尽业务部门信息的年报。
• 最初的26年当中，特利丹公司没有派发过一次红利，在联合企业中独一无二。伯克希尔哈撒韦公司则从未派发过红利。
• 20世纪七八十年代的大部分时间里，特利丹公司都是纽约证券交易所价格最高的股票。巴菲特从未分拆过伯克希尔A股。
• 显著的CEO持股。在他们的公司，辛格尔顿和巴菲特都拥有着很大份额的公司股权（辛格尔顿拥有13%的公司股权，巴菲特则是超过30%） 。他们像所有者那样考虑问题，因为他们就是所有者。
• 保险子公司。辛格尔顿和巴菲特都认识到了保险公司“浮存金”在增加股东利益方面所具有的潜力。对他们各自的公司来说，保险都是最大和最重要的业务。
• 巴菲特和辛格尔顿都有意图地经营着不同寻常的餐厅，随着时间推移，吸引那些志趣相投、都有着长远考虑的顾客／股东。

 

资产剥离，卖掉低效业务的三个标准

 

 

• 安德斯新战略的三个关键标准1．借用其通用电气公司前同事韦尔奇的话说，安德斯相信，只有确保能处于市场第一或第二的位置，通用动力公司才会进入这个业务领域。这和同一时期的鲍威尔信条（Powell Doctrine）出奇类似，它声称美国只有在能够取得决定性胜利的时候才会介入军事冲突。2．如果收益低得无法接受，公司就将退出此类产品业务。3．它将只坚持进行那些自己非常了解的业务，特别是处理作为军工行业新利润来源的商业业务——长久以来就是令人费解的圣杯，要小心谨慎。
• 本书中绝大多数商界局外人都避免制定过于细致的战略计划，倾向于保持灵活性、把握机遇。

 

资本返还，回报股东的三次特殊分红

 

 

• 大多数CEO都是按照企业的规模和增长给自己评分，只有非常少的人会真正关注股东收益。 

 

提升公司股价，保证“翻四倍”的三大措施

 

 

• 成为CEO之后，查布拉甲给自己制定了野心勃勃的目标，到任职CEO的头10年结束时，他要让公司的股价翻4倍（即15%的复合收益率） 。他查阅了标准普尔500指数的记录，发现这是一个相当困难的目标：在刚刚过去的10年中，全部500强企业中只有不足5%达到了这个标准。查布拉甲冷静地打量着公司未来10年的前景，得出结论：市场增长和改进经营可以助他完成三分之二的目标，其余部分则来自于收购
• 查布拉甲的收购方法很独特：围绕着已有业务链，首要关注小收购。
• 在业务经营领域，安德斯和他的接班人们专注于两个优先目标：使组织去中心化，使薪酬管理和股东利益保持一致。
• 至今奖金和优先认股权仍然是通用动力公司中管理层报酬的核心组成部分。
• 当我们认为市场给公司股票定的价格有错，可以好好利用一把，我们就大举买进

 

特质4 高效运用杠杆 约翰·马龙和TCI有线电视公司

 

 

• 巴菲特有一个习惯，那就是投资他所欣赏的高管领导的公司。

 

规模杠杆，用户人数决定未来成败

 

 

• 马龙视自己为一个投资者和资本配置者，把日常运营的职责委托给了斯帕克曼——他的长期副手

 

业务再梳理，如何把自己的公司卖到天价

 

 

• 马龙深知，运用新技术是多么困难和代价高昂，所以宁愿等待，让同行去证明新技术在经济上的可行性
• 马龙只收购这样的企业：首先，能够很容易从节目制作折扣和开销节省中获得可量化收益；其次收购价格最多是其现金流的5倍。
• TCI有线电视公司有一个非常积极的员工购买股票项目：公司根据员工做出的贡献予以奖励，并邀请组织内部每个层次的员工参与。许多早期员工（据说也包括马龙老资格秘书）都成了百万富翁。这种文化孕育出强烈的忠诚：在马龙当政的前16年中，没有一个重要的高级管理人员离开公司。
• 我们不信任管理人员。管理人员总是在事情发生之后质疑别人的决策。 ”
• 公司战略的每个部分，从为了扩大规模而收购，到税收最小化，再到对财务杠杆的积极利用，都旨在优化股东收益。

 

耐心的价值，“不为”才是管理者的最大考验

 

 

• 这再一次证明了，在商界局外人所获得的成功当中，强有力的运营副手发挥着重要作用。

 

大出击，市场低潮往往意味着巨大机会

 

 

• 再强调一次，选择一位导师对于任何CEO来说都是至关重要的，而凯瑟琳不仅选得非同寻常，而且出奇好。

 

特质6 数据思维制胜 比尔·斯蒂利兹和罗森－普瑞纳公司

 

 

• 如果你发现自己身处一艘老旧漏水的船上，把精力花在调换船只上很可能比修补漏洞更有成效。

 

衍生企业，非主营业务的最佳归宿

 

 

• 回购股票的收益提供了一个方便的指标，用以评估公司自有资金的投资决策，尤其是收购。
• 只要现金流强劲且具有可预期性，那么更高的杠杆率对股东就有利
• 你必须变得强硬，敢于忽略账面价值、每股盈余以及其他财务指标。因为它们并不总是契合经济事实的。 ”
• 对CEO来说，分析能力和独立思考才是重要的先决条件和关键。 “没有这一点，CEO就会被银行家和CFO玩弄于手掌之中。 ”
• “领导力就是分析力” 。
• 他就像一只狐狸，不断吸收着新的想法，不问出处。

 

特质7 远关注现金流 迪克·史密斯和大众影院公司

 

 

• 史密斯会长时间里按兵不动，然而，一旦机会出现就坚决不放过。

 

轻资产战略，“售后租回”的资本游戏

 

 

• 史密斯凭借其房地产专业知识，通过出售再租回美国饮料公司的生产车间，创造性地为这笔买卖进行了融资

 

第三支点，“非收购入股”缔造完美公司构架

 

 

• 用史密斯的话说，对高管们的报酬激励机制是“有竞争力的，但不算丰厚” 。不过，公司确实通过期权和股票购买方案为高管提供了普通股，其数量达到了法律规定的最高限度。按照伍迪·艾夫斯的说法，这些创举所带来的结果是，管理团队“觉得自己是所有者……我们都是股东，做起事来也就像股东一样” 。
• 在每一个案例中，当他发现增长前景暗淡，同时伴随着很高的估价时，他就积极采取行动出售业务，即使这意味着大幅削减他的公司。
• 史密斯把这些不同渠道提供的现金配置到了三个主要领域：收购、股票回购和资本支出。
• 史密斯所进行的收购都有一些共同点。被收购方都是市场的领导者，有着稳定的收益增长前景和非常出名的商标，并且他们都处于各种困境之中急待出手
• 史密斯长期稳定地回购大众影院公司的股票，最终买回了公司三分之一的股票。在这些回购上，他的长期内部收益率达到了16%。

 

现金流折现，只买最值的企业

 

 

• 他用逆向思维认识到，只有资本需求不高又能够提高价格的企业才最适合抵御通货膨胀的侵蚀性后果。

 

无界，臻于化境的投资之神

 

 

• 巴菲特的出色业绩来源于三个重要相关领域：资本形成、资本配置和运营管理。查理·芒格曾经说过，伯克希尔哈撒韦公司取得长期成功的秘密就在于，它能够“以3%的成本形成资金，再通过它们获得13%的收益” 。
• 浮存金是我们持有但不拥有的钱。在一家保险公司的经营活动中，因为在赔付损失前收取了保费，浮存金得以提高。这个间隔有时候长达数年。在这段时间里，保险公司用这笔钱去投资。 ”
• 随时间的推移，对于保险业务的经营活动，巴菲特形成了一种独特的战略：重视有利可图的再保险业务和浮存金的形成，而不是保费收益的增长。
• 正如查理·芒格指出的： “与经营活动不同（那是非常去中心化的） ，伯克希尔哈撒韦公司的资本配置是高度集权的。 ”
• 简单来说，一个CEO拥有的投资选项越多，他或者她制定出获得高收益决策的可能性就越大。
• 巴菲特处理资本配置的方法很独特：他从不分红或者回购大量股票。
• 将资本投入到能带来诱人收益的业务很重要，同时退出低收益的业务也很重要。
• 巴菲特的投资模式类似于他的保险子公司再保险业务的模式：长时间的按兵不动，偶尔被大型的投资所打断。伯克希尔哈撒韦公司的投资布局中，前五家公司通常占到总价值的60%～80%
• 巴菲特处理投资布局管理的方法还有另一个突出的特征：非常长的持有期。
• 尽管巴菲特堪称授权管理的大师，他却从不把资本配置的决策权授予他人。
• 他之所以能够做到行动迅速，就是因为他只购买自己非常熟悉的行业内公司，这使他能够迅速将注意力集中到关键性的运营指标上。
• 伯克希尔哈撒韦公司的收购方法： “我们并不试图进行收购，我们只是坐等那些无须动脑就知道答案的机会。 ”
• 巴菲特当上CEO的时候并没有相关的运营经验，所以他有意识地设计好伯克希尔哈撒韦公司的组织结构，使自己能够专注于资本配置；他希望花费尽可能少的时间在运营上，这个方面他觉得自己能够创造的价值有限。
• 他要求所有董事都要将大笔的个人资金投入伯克希尔哈撒韦公司的股票中
• 巴菲特形成了一种世界观，其核心是强调要和那些出色的人和业务建立起长期的关系，避免不必要的波动干扰各种商业特征所形成的合力；这可是创造长期价值的核心。
• 伯克希尔哈撒韦公司众多打破常规的措施都具有这样的共同目标：选择最好的人和业务，减少因经理人、投资人或者是股东的剧烈变动带来的大量金融和人力成本。

 

结语 八大要点：我们应该向伟大的CEO学什么

 

 

• 商界局外人总是以这样的问题开始：收益是什么。
• “关于资本的守则是如此牢固地植入我们的经理人心中，以致低收益的建议难以提到我们面前来。 ”
• 这些商界局外人都是授权大师，管理着高度去中心化的组织，把运营决策压到组织中最低的、最地方化的层级。然而，他们不会把资本配置的决策授权给别人。
• 除了思想上的特立独行，他们采取行动时也尽可能少地听取外部顾问的意见，并对此感到很满足。
• 商界局外人都特别不会推销自己，相比他们的同行，花在维护与股东关系上的时间也要少得多。
• 愿意为好机会的出现等待很久
• 他们当中的每一个人都至少进行过一次收购或投资，数额达到公司市值的25%以上
• 这里没有严格的公式，没有不可更改的法则。并不是说回购你自己的股票、进行收购或者是置身事外等做法总是有道理的。在不同阶段，资本配置的正确方法会随着环境变化而变化
• 要成为一个非常有效率的CEO，你无须是一个市场营销或技术方面的天才，也无须是一个具有超凡魅力的预言家。不过，你确实需要了解资本配置，需要非常仔细地思考如何最好地配置公司的资源，为股东创造价值。
• 你只能投入这样的项目：即使基于保守的估计，它也将能产生诱人的收益

 

清单 通往商界局外人的智慧之路

 

 

• 1．配置过程应该由CEO领导，不能授权给财务或业务拓展人员。
  2．首先要定好门槛收益率——对于投资项目最低可接受收益（这是每位CEO要做的最重要的决策之一） 。评论：门槛收益率应该参照公司能够获得的各种机会来确定，通常要超过股票和债务资本的混合成本（通常是双位数或者更高） 。
  3．计算所有外部和内部投资选项的收益，根据收益和风险将它们排序（计算不需要非常精确） 。采用保守的估计。评论：风险更高的项目（比如收购）就应该有更高的收益。特别要当心形容词“战略性的” ，它往往是低收益公司的代码。
  4．计算回购股票的收益。收购的收益必须大幅度超过这个标准。评论：虽然对于商界局外人来说，股票回购是价值增长的一个非常重要的来源，它却不是万能药。如果回购的价格太高，也会造成损失。
  5．专注于税后收益，让税务律师去处理所有交易。
• 6．确定可接受的、保守的现金和债务水平，管理公司时不得超过这些界限。
  7．关注一种去中心化的组织模式。 （企业总部员工与全部雇员的比例是多少，和你同行们比起来又是怎样的一种情况。 ）
  8．仅当你有信心能够从业务中逐渐产生高于你的门槛收益率的收益，才把资本留在该业务中。
  9．如果你手头没有潜在的高收益投资项目，就考虑支付一次红利。不过要注意的是，分红决策很难撤消，而且很可能从税收角度看是不划算的。
  10．如果价格非常高，就应该考虑卖掉业务或者是股票。同样，如果那些业绩不佳的业务部门不再能够产生满意的收益，关掉它们也很合适。

 

译者后记

 

 

• 本书作者试图说明的是，衡量一个CEO是否伟大，不能看绝对值，而要看相对值；不能看公司规模的增长，而要看给股东带来的收益。