[美]彼得·德鲁克
推荐序一 功能正常的社会和博雅管理
- 功能正常的社会至少要由三大类机构组成：政府、企业和非营利机构，它们各自发挥不同性质的作用，
- 管理最根本的问题，或者说管理的要害，就是管理者和每个知识工作者怎么看待与处理人和权力的关系
- 尽管人性是不完美的，但是人彼此平等，都有自己的价值，都有自己的创造能力，都有自己的功能，都应该被尊敬，而且应该被鼓励去创造
- 而一个管理者是否负起了责任，要以绩效和成果做检验。
推荐序二 跨越时空的管理思想
- 优秀的企业家和企业家精神是一个国家最为重要的资源。
第1章 管理的新范式
- 社会科学不存在这种“自然规律” ，它始终处于不断的变化中。这意味着昨天还站得住脚的假设，今天就不再有效，甚至瞬间就变成完全错误的理论。
- 我们此时应该清楚地认识到，所谓一个恰当的组织形式是不存在的，只有多种多样的组织形式，每个组织形式都有独特的优势、局限性和特定的应用方式。
- 任何机构都要有能拍板的负责人，即“老板” ，他可以做出最终的决策，可以要求其他人遵守这些决策。
- 组织实际上也有一些“原则”需要遵守。
第一条原则：组织必须是透明的。员工需要知道和了解他们在什么样的组织结构中工作。这听起来非常合情合理，但是大多数机构（甚至在军队中）多半做不到。
第二条原则：在某些方面，组织里必须有人拥有最后拍板的权力，在面临“危机”时必须有人站出来掌控全局。这条原则也是合情合理的，同时说明权力与责任应该是对等的。 - 一条关于人际关系的古老原则也说： “不要陷入‘一女嫁二夫’的困境。 ”
- 管理层次越少越合理、越有条理，即组织的结构要尽可能的“扁平” ，与“每一次接收与发送，噪声增加一倍，信息减少一半”的信息理论有异曲同工之效。
- 在销售的过程中，我们不会首先问“我们想要什么” ，而是会问“对方想要什么，他们有什么样的价值标准，他们的目标是什么，他们需要什么样的结果” 。
- 管理不是“管理”人。管理是领导人。管理的目标是充分发挥和利用每个人的优势和知识。
- 从一开始，我们就应该清楚地认识到，管理和创业精神只是同一项工作的两个不同方面。
- 任何组织的绩效都只在外部反映出来。
- 管理存在的目的是帮助组织取得成效。它的出发点应该是预期的成效，它的责任是协调组织的资源取得这些成效。它是帮助组织在组织外取得成效的工具，无论这个组织是企业还是大学或医院。
- 只要能影响组织的绩效和成效的，就是管理的中心和责任，无论是在组织内部还是在组织外部，无论是组织能控制的还是完全不能控制的。
第2章 战略：新的必然趋势
- 这五种必然的趋势是：
1.发达国家越来越低的人口出生率。
2.可支配收入分配上的变化。
3.定义绩效。
4.全球竞争力。
5.经济上的全球化与政治上的分裂显得越来越不协调。 - 由于日本的退休年龄仍旧是最低的，它的劳动力市场灵活度不够，而且日本自有历史纪录以来从未批准过任何移民，因此日本面临的混乱局面十有八九将是最严重的。
- 在未来二三十年，所有发达国家都不会出现稳定的政治格局和强有力的政府。政府的不稳定将是家常便饭。
- 任何战略都必须以人口统计数字为出发点
- 战略就是投入今天的资源实现明天的希望，这也是战略的真正意义所在。
- 在发达国家，政府的主要经济职能是重新分配30%～50%的国民收入。因此，在国民收入的分配上，政府政策的更迭产生的影响最大。
- 在经济现实和政治现实日趋分化的情况下，企业要牢记的第一条准则是，不要做任何与经济现实背道而驰的事情。我们首先要问： “如果我们不接受优惠条件，我们的企业战略是否还要求我们这么做呢？ ”若答案是否定的，就不要做，不管条件多么诱人。否则，失败在所难免，而且代价很昂贵。
第3章 变革的引导者
- 我们需要：
1.创造未来的原则。
2.系统化地寻求和预见变革的方法。
3.在组织内部和外部推行变革的恰当方式。
4.在变革与连续性之间达成平衡的原则。 - 放弃昨天是第一个原则，同时也是其他原则的基础。我们首先需要解放资源，即无利于提高绩效和出成果的方面不再是资源投放的方向。
- 整个组织要遵循的第一个变革原则应是有组织地放弃昨天。
- 我们始终应该在小范围内对答案进行检验或进行试点
- 无论企业在其内部和外部从事什么活动，包括产品和服务、生产流程、市场营销、服务、技术、人员培训和发展、信息的使用等，都需要系统化地和持续不断地对它们实施改进措施。
- 挖掘成功经验变革的引导者需要遵循的另一个原则是挖掘成功经验
- 在月报的一页上列出机会，然后在另一页上列出组织中有优异表现和有才干的人员。最后选派最能干和表现最突出的人处理最好的机会。
- 每一小步的积累，最终会带来重大的和根本性的变革，即涌现出真正与众不同的新事物。
- 任何改进的事物或新事物首先都需要进行小规模的试验，即试点。
- 用于未来的费用如果不能长时间地保持稳定，那么这种费用就很少能发挥其应有的作用。
- 企业必须制定相应的报酬、认可和奖励制度，才能在变革与连续性之间取得平衡
- 如果创新者得不到适当的奖励，组织是无法实现创新的。
第4章 信息挑战
- 他们必须学会组织信息，使信息成为他们重要的资源。
- 要提供工作所需的信息，管理人员首先需要问自己以下两个问题：
- “我应该向与我共事的人和我信赖的人提供什么样的信息？以什么形式提供？在多长的期限内？ ”“我自己需要什么样的信息？由谁提供这些信息？以什么形式提供？在多长的期限内？ ”
- 信息的目的不是掌握信息，而是能够采取恰当的行动。
- 对于管理人员来说，要获取这些信息，最终只有一种办法：亲自走出去。
- 从长远的角度考虑，外部信息可能是管理人员开展工作所需的最重要的信息。
第5章 知识工作者的生产率
- 20世纪，企业最有价值的资产是生产设备。21世纪，组织（包括企业和非营利性组织）最有价值的资产将是知识工作者及其生产率。
- 在知识工作者的生产率方面，决定性的问题是第一个问题： “任务是什么？”
- 在体力劳动中，关键的问题总是： “我们应如何工作？”
- 有关知识工作者的生产率的研究，我们应该首先问知识工作者自己：你的任务是什么？你的任务应该是什么？组织希望你应该做出什么贡献？什么事情妨碍你完成你的任务？你应该放弃哪些事情？
- 1914年1月，福特汽车公司将技术工人的日工资从80美分提高到5美元。它之所以这么做，是因为它的工人流动率高得超过了正常水平，使得劳动力成本高得令其难以承受；该公司每年得雇6万人才能保证1万人的正常用工需求。即使这样，包括亨利·福特本人（他一开始强烈反对增加工资）在内的每一个人都认为，提高工资会大幅度地降低公司的利润。但是，在第一年，利润反而几乎翻了一番。实施5美元的日工资后，实际上再没有工人愿意离开了。事实上，希望进入福特公司的工人成群结队地涌来。
第6章 自我管理
- 越来越多的劳动者和大多数知识工作者将需要自我管理。
- 大多数人以为他们了解自己的长处，但他们通常都错了。
- 我们只有一种办法了解我们的长处：反馈分析法。无论做出什么样的关键决策，采取什么关键措施，我们都要写下我们希望看到的结果。9～12个月以后，我们就可以将实际的结果与预期的结果进行对比
- 第一，集中精力发挥你的优势。
- 第二，努力增强你的优势。
- 第三，反馈分析法很快就能发现人们在哪些方面存在井底之蛙的傲慢倾向。
- 我们还需要改正我们的坏习惯，这个结论同样重要。坏习惯就是我们所做的或未能做的、妨碍我们发挥效率和创造绩效的事情。
- 反馈分析法总结出的下一个结论是：什么是不要做的事情。
- 最后一个结论是：在改进弱点上，我们要尽可能少浪费精力。精力应该集中在具有较高能力和技能的领域。
- 大多数人、大多数教师和组织都试图集中全部精力让一无是处的人达到中等偏下的水平。我们应该集中所有的能量、资源和时间帮助一个能干的人成为最优秀的人。
- 与我们的优势一样，如何做事是个人的特性，是个性。
- 要了解我们的做事方式，我们首先要知道我们善于阅读，还是善于倾听。
- 有人通过让别人倾听自己说话进行学习，有人通过写作学习，有人边做事边学习。
- 要自己管理自己，我们需要问“我能与别人融洽地共事吗”或“我是不合群的人吗” ？如果我们发现我们能与别人融洽地共事，我们需要问“我与别人保持什么样的关系才能与他们融洽地共事” ？
- 另一个关键性问题：我是作为决策者，还是作为顾问，才能发挥我的作用呢？许多人适合当顾问，但不能承担决策的责任和压力。
- 结论：同样，不要试图改变自己，这样做是不能成功的。相反，你需要努力工作，改进你做事的方式。不要采用你做不到的或做得不好的方法做工作。
- 道德标准要求我们自问： “早上刮脸或涂口红时，我想看到什么样的人？ ”
- 组织必须拥有价值观
- 价值观是且应当是最终的检验标准。
- 大多数人，特别是天赋极高的人，实际上在25岁以前都不知道他们将来要干什么。然而，在那时，他们应该了解自己的优势。他们应该知道自己的做事方式。他们应该对自己的价值观有清晰的认识。
- 在我们的职业生涯中，我们不能“靠计划”取得成功。我们需要了解我们的优势、我们的工作方式和价值观，并做好抓住机会的准备，只要这样，成功就是水到渠成的事了。
- 如果问“我能做出什么样的贡献” ，就意味着要将知识转化为行动。我们不能问“我想做出什么样的贡献” ，不能问“组织要我做出什么样的贡献” ，我们要问， “我应做出什么样的贡献” 。
- 知识工作者尤其需要学会问： “我应做出什么样的贡献？ ”只有这时，他们才应该问： “这种贡献与我的优势相称吗？这是我想做的事情吗？我觉得做出这种贡献值得吗？有激励作用吗？ ”
- 要决定“我应做出什么样的贡献” ，我们还要再问一个问题： “在哪些方面，我可以创造出不同凡响的成绩？如何创造？ ”
- 如果有人试图取得不可能达到的成绩，或试图取得只有在最不可能的情况下才能取得的成绩，我们认为他不是“雄心勃勃” ，而是愚蠢。
- 如前所述，善于阅读的人不可能成为善于倾听的人，善于倾听的人也不可能成为善于阅读的人
- 组织的基础不再是权力。信任日益成为组织存在的基础。信任不意味着每个人都是相同的，它意味着人们可以互相信赖，它的前提是人们彼此了解。因此，我们绝对需要承担维系人际关系的责任。这是一种责任。
- 要利用好我们的下半生，我们需要：在我们的下半生到来之前，提早做好下半生的打算。
- 对于大多数人来说，能避免失败就是最大的成功
- 自我管理是人事上的革命。