《成果管理（珍藏版）》
[美]彼得·德鲁克
第一部分 了解企业
- 成果或资源不是来源于企业内部。它们来源于企业外部。企业内部没有利润中心(profit center)，只有成本中心(cost center)。
- 成果不依赖于企业内部的任何人或受企业控制的任何事情。成果取决于企业外部的人──市场经济中的顾客、计划经济中的政治当局。决定企业付出的努力能否转化为经济成果或是否会落得竹篮打水一场空的总是外部的人。
- 成果的取得是靠挖掘机会，而不是靠解决问题。
- 要创造出成果，资源必须被分配给机会，而不是被分配给问题。
- “如何把事情做好”不是企业应该提出的问题，而是“如何找到正确的事情做，并集中资源和力量做好这些事情” 。
- 只有保持领先，企业才能创造出经济成果，而仅有能力是不行的。
- 只有提供顾客认为有价值的、并愿意掏腰包购买的东西，企业才能赚取到利润。
- 利润非常低的企业、产品、服务是无法长期生存的，更不用说创造利润了。它只是苟延残喘。它只是勉强存在，它的存在得益于其他企业的迟钝。只要市场出现风吹草动，它迟早会被挤出市场。
- 任何领先地位都是短暂的，而且很可能是昙花一现的。
- 管理者的任务就是扭转司空见惯的下滑趋势。他的职责是把企业经营的中心放在机会上并远离问题，重新带来领先优势并阻止迈向平庸的趋势，用新的活力和新的方向取代迟钝和惰性。
- 企业的现状是逐渐变老。
- 企业的现状可能是资源的不合理配置。
- 这句有关正态分布的简单叙述的含意是显而易见的。
- 第一个含意是，虽然90％的成果是由最初发生的10％的事件创造出来的，但剩下的90％的事件产生的成本却占90％，而这些事件是创造不出成效的。
- 第二个含意是，资源和企业付出的努力通常会被分配给90％的事件，而这些事件实际上创造不出成果。
- 许多公司一直是按照同样的方式配置研究部门、设计人员、市场开发工作甚至广告投放力度的──它们的根据是事务，而不是成果，是难易程度，而不是生产力的高低，是昨天的问题，而不是今天和明天的机会。
- 第三个含意非常重要，即作为收入的资金与作为成本的资金很少属于同一个资金流。
- 除非管理层坚持不懈地做工作，引导企业付出的努力转变为创造收入的活动，否则成本往往会自行分配，不由自主地分配给什么也创造不出来的活动，分配给完全碌碌无为的活动。
- 集中是经济成果的关键。
- 要创造出经济成果，雇员就需要专心处理少数几项能够带来相当大的经营成果的活动。
- 最后，人力资源必须集中地应对几个重要机会。
第2章 成果区
- 管理者需要找出的不是“正确的答案” ，而是“正确的问题” 。
- 我们应始终问： “我们要取得令人满意的成果，什么方法最简单？什么工具最简单？ ”阿尔伯特·爱因斯坦(Albert Einstein)毕竟从没有使用过任何比黑板更复杂的东西。
- 总而言之，在任何分析中，若分析的结果很可能会引起激烈的讨论和尖锐的意见，管理者就应强调利用最简单的工具和技术。
- 市场与分销渠道常常比产品更重要
- 市场和分销渠道是值得高度重视和广泛研究的
第3章 收入、资源与前景
- 要取得领先地位，产品必须与市场和顾客的一个或多个真正需要最匹配。
- 企业只有两种关键性资源：在采购、销售和服务、技术工作、特别是管理中使用的知识资源（即训练有素的人）和资金。
第4章 我们怎么做
- 没有存在理由的特色产品总是在消耗公司的成果。
- 人们认为投入的资源越多，产品的前景就越光明，这是最自欺欺人的想法。
- 每一个新产品要做到不负众望，时间必须是有限的。只有在取得较大进展的情况下，时间才能延长。如果即使时间延长了，它仍旧无法取得成功，它就不应再有下一次机会。
- 只有坚持写出我们对产品的期望值，我们才能得到可靠的资料。
第5章 成本中心和成本结构
- 总而言之，集中资源于成果是最好和最有效的成本控制方法。
- 努力与成果之比。无论付出的努力有多么省钱或有效率，如果没有成果，它不是成本，而是浪费。
- 机会的最大化必须摆在第一位；其他成本控制的措施发挥的是补充作用，而不是中心作用。
- 成本也是社会现象，即90％左右的成本是由10％左右的活动引起的。
- 在降低成本上，惟一真正有效的方法是完全砍掉某一项活动。企图削减成本的方法很少是有效的。企图少花钱做根本不应做的事情是没有什么意义的。
- 我们经常看到许多企业都是“拥有房地产的穷人” ，它们的巨额自有资本深陷于生产力最多处于最低水平的房地产中，投入到它们根本不应拥有或应通过传统的抵押方式或保险公司资金购买的房地产上。
- 最昂贵的浪费是“无所作为” ，例如机器停工。
- 在分析生产性成本时，正确的问题是： “什么是最有效的？什么创造出最大的成果，而需要付出最小的努力和费用？ ”
- 在对待监管成本上，最好的措施是不去监管。
第6章 企业经营的是顾客
- 在企业内部，人们很难知道企业为什么能赚到钱。我们需要从外部有组织地考察自己的企业。
- “顾客”不是“付钱的人” ，而是“做出购买决策的人” 。
- 例如，许多证据表明，虽然全国性广告表面上是面向消费者的，但这种广告对零售商的作用是最有效的，而且实际上是打动它推广某个品牌的最佳方法。
- 我们应始终问这个问题： “在顾客的行为中，我觉得哪些行为是完全不合理的？因此，在他所处的现实中，哪些情况是我们没有意识到的？ ”
- 要从市场和顾客的角度观察自己的整个企业，最有效的方法肯定是迫使自己尊重看上去不合理的顾客行为、迫使自己了解到顾客的现实状况使得看上去不合理的行为具有合理性。
第7章 企业经营的是知识
- 企业经营的是知识与企业经营的是顾客是完全一样的。有形的商品或服务只是用顾客的购买力交换企业的知识的手段。
- 企业要取得成功，知识在满足感和价值上必须首先对顾客来说是有意义的。在企业中（不仅在企业中） ，知识本身是无价值的；只有通过在企业外部（为顾客、市场和最终用途）做出贡献，知识才是有效的。
- 认真处理本企业的知识的最佳方式是了解企业擅长做什么和不擅长做什么。
- 最后，向企业的忠实顾客问以下问题始终都是一个好主意： “在哪些方面，我们为你所做的是其他企业所做不到的？ ”不是因为顾客总是知道答案。而是因为他们的答案尽管杂乱无章，但很可能揭示出一个告诉我们到哪里寻找答案的模式。
- 在每100个企业里，经营时间不超过5年就破产的大约占75个，而破产的最主要原因是管理失误。
- 企业必须把知识分析的结论反馈给市场营销分析，以便发现企业可能没有抓住或低估的市场机会。企业在知识分析的基础上得出市场分析的结论，从而发现掌握新知识或改变知识的需要。
第二部分 以机会为中心
- 企业需要在最大的机会和成果上集中有限的资源。它们需要做少数正确的事情，并做得出类拔萃。
- 什么样的机会可以带来最大的经济成果？ ”
- “在我们发展的现阶段，哪些行业给日本和我们的企业带来最大的经济机会？ ”
- 它们依靠的都是优势；它们寻找的是机会，而不是问题；它们强调的是可以实现的成果，而不是需要避免的危险。
- 着手设计理想化企业的最佳方式可能是先提出一个广泛的草案，然后边前进，边调整和改进。
- 机会的最大化旨在大踏步地实现理想化企业和迅速取得可能最大的效益。
- 创新者的特点是能够把其他人认为毫无联系和独立的因素作为一个系统来考虑。
- 但是，少数几个真正的强者在任何时候都不能支持弱者和次要机会。要发挥力量的作用，人们必须集中力量。任何重要的机会都是一种挑战，要求全神贯注的重视与奉献。
第10章 挖掘企业的潜力
- 如果企业付出的努力在支持活动、监管活动或浪费上出现失衡，企业的对策是，什么造成失衡，就放弃什么。
- 企业的规模与企业必须服务的市场或企业需要的管理人员不匹配，它们的规模通常是太小了，这是最重要的失衡问题。
- 对于规模不大不小的公司来说，恰当的解决办法有时是本着节约成本的原则缩小规模。
- 最重要的失衡问题是企业连最起码的规模都达不到。
第11章 未来取决于今天
- 创造未来的努力不是为了确定我们明天应做什么，而是为了确定我们今天应做什么，才能拥有明天。
- 要让未来成为现实，人们不需要具有创造性和想像力。
第三部分 绩效方案
- 无法通过有效的宗旨规定自己的经营范围的公司会找不到方向，而且很可能什么都想做，什么也管理不好。
- 企业宗旨是对本书中反复提到的以下问题的答案的总结：
· 我们的企业经营什么？
· 它应是什么？
· 将来它必须是什么？ - 最重要的是，真正重要的机会（即发挥潜力和创造未来的机会）必须获得与它们的潜力相匹配的资源，即使以放弃眼前表面上安全的、但收效甚微的商业活动为代价。
第13章 企业战略
- 企业必须最大限度地降低风险。但如果它的行为是以逃避风险为出发点，那么企业最终承担的风险是所有风险中最大和最不合理的：即什么也不做的风险。
- 重视机会的最大化，而不是风险的最小化。
- 当知识发生重大变化时，企业的经营范围也需要重新界定
- 如果公司认为财务控制手段可以取代有目的的管理，每一个这样的公司最终会遭受挫折。
第14章 企业以经济绩效为本
- 在知识工作中，我们不要做不会带来重大成果的事情，即使我们能取得成功，这是非常重要的。
结束语 责任
- 要成为管理者，每一名知识工作者有责任把自己真正控制的惟一资源分配给机会和成果，这种资源就是他自己。
译者后记
- 卓有成效的企业要关注机会，而不是问题，要把资源分配给机会，要重视机会的最大化，而不是利润的最大化。
- 创造未来的努力不是为了确定我们明天应做什么，而是为了确定我们今天应做什么，才能拥有明天。