推荐序1 回归零售本质，打造超强商品力
- 现在，通道费模式即将走入“死胡同”，业内普遍认同，超市转型的方向是打造商品力。
- 第一个转变是由品类经营转向单品经营。
- 压缩单品的原则为，要么价格最低，要么别家没有，否则淘汰。
- 第二个转变是由谈判转为深度参与产品开发
- 采购的任务不是谈判而是开发产品。
- 第三个转变是从毛利率定价转为毛利额定价。
- 例如，一瓶零售价为20美元的香槟，即使毛利率仅有13%，毛利额也高达2.6美元；一款2美元的商品，毛利率就要定高一些，否则就无利可图。
- 实现三个转变，要依托组织的变革。
- 一是组织保障。
- 二是学习能力。采购人员必须“懂”商品。
- 三是合作关系。
- 风险管理是什么？风险管理就是问自己这个问题——‘如果我接受，会承担什么风险？如果我拒绝，又会面临什么？’”
推荐序2 优质优价的自有品牌“王国”
- 2016年， 《财富》披露乔氏超市坪效（每平方英尺的销售额）约为1750美元。相比之下，开市客约为1200美元，全食超市约为850美元，山姆会员店约为700美元，沃尔玛超市约为400美元，乔氏超市是美国超市业当之无愧的“坪效之王” 。
- 商品信息生动详尽地告知顾客，方便顾客做出购买决策
自序 超高坪效是把其他事做好的必然结果
- 利润与财富是你把其他所有事情做好后必然产生的副产品。金钱是衡量绩效和利润的有效标尺，也是对投资人的责任。但是， “赚钱”在制胜企业的目标中排名甚低。
第一部分 创业之路，从缝隙中崛起的传奇
- 如今，乔氏超市的500多家门店分布于美国的42个州，拥有约5万名员工，平均单店面积在750～1400平方米之间，远远小于一般的美国超市。
- 超市属于劳动力密集型产业，经营好员工团队，是成功的超市企业的必备要素。
- 决策链上不该有秘密。对员工开诚布公，让员工理解他的目标并积极地参与到工作中来，比保守秘密更重要。
- 在选址上，乔氏超市坚持把店开在目标顾客集中的地方，以保持品牌形象的持续一致性。
第3章 任何决策都以优待员工为核心
- 决策需要有锚点。我选择的一个核心锚点就是我在1958年初实施的高薪政策。
- 获得高薪的优秀员工会有更多的价值输出。廉价支付劳动力反而会低效低能，让企业不堪重负。
- 只在黄金地段加码投资。租金更高，销售额也更高。
- 今天，超大号AA级鸡蛋仍然是乔氏超市商品的一块“基石” ，关键不在于这个项目本身，而是它让我开始思考供应链里非标产品的价值。8年后，我们制订的乔氏超市的选品原则之一就是不走普通超市的标品路线。
第4章 乔氏超市从机会缝隙中诞生
- 我需要的是给一家小而美的公司找一个小而美的商业机会：非标品，有差异化竞争力的零售业务。
第5章 打造自有品牌才是王道
- 乔氏超市在发展过程中，最独特之处不在于面积大小或者装修风格如何，而是我们对产品知识的重视和投入。我们对品牌商品几乎是漠然的态度，这种做法使乔氏超市与大众零售业的文化截然不同。
第6章 围绕4项指标，把坪效跑出来
- 要想办法使一家小商店的坪效最大化。于是我继续用这4个指标来寻找其他合适的品类：坪效；消费率高；易于运营；价格或品类数占优势
- 乔氏超市最基本的“模组”是由享受高薪的“船长”和“船员”运营的各家店铺，他们都有能力自行判断来做决策。我欣赏诺德斯特龙百货(Nordstrom)指导员工的基本准则：运用你的最佳判断。
第7章 以葡萄酒为开端，开启大单品传奇
- 我希望每个家庭每天晚上都负担得起一瓶体面的葡萄酒。
第9章 用“知识型的广告”征服消费者
- 口碑是最有效的广告。大家都知道，当我喝醉的时候我总会说： “最好的生意就是要让顾客对你有狂热的‘信仰’
第10章 解决那些不期而至的难题
- 坪效之王的经营智慧 1.所有的经营决策需要有锚点。我迄今所做的最重要的一个商业决策就是给员工高薪，这是我选择的核心锚点。 2.乔氏超市的产品原则就是不走普通超市的标品路线。给一个小而美的公司找一个小而美的商业机会：非标品，有差异化竞争力的零售业务。 3.成功的零售最根本的是和人口特征匹配，我们追随人口数量小但是正在迅速崛起的受过良好教育、热爱到处旅行的人们。我在此隐约看到了能够把我们和那些面向大众的主流零售店显著区隔开的机会。 4.我们不能在价格上做到最低，那便在品类选择上出类拔萃。要想把一个小商店的坪效跑出来，我用4个测试指标来选品：单位面积收益高、高频、易于运营、价格或品种占优。 5.只在黄金地段加码投资，租金更高，销售额也更高。
第11章 打磨刀锋，每一个单品都要有锋芒
- 零售商最重要的工作是大规模集中采购商品，然后把商品分成小份交付给最终顾客。这是我能够给想进入零售业的读者分享的最重要的心得。
- 我们几乎违背了零售业的所有常识，只保留了一条——为顾客创造价值，而这一条大多数零售商都没做到。
- 每个单品必须自成一个利润中心。
- 重中之重：我们只售卖在价格上制胜（并且保持利润）或者独一无二的产品。
第12章 集采，在食品零售上切开机会口子
- 采购的任务不是谈判而是开发商品
- 采购不是去压供应商的价，采购是开发更多选项的创意行为” ，我们很多绝佳的产品概念和特别的采买机会都来自供应商。
- 采购人员必须懂产品
- 采购员应该得到高薪
- 玛莎超市认为，供应商的员工就相当于自己的员工，也应该关注他们的福利，因为供应商员工的流失可能比自己员工流失的代价更大。
- 频繁拜访供应商的加工厂
- 面对供应商，我有两条准则：
- 信任供应商。
- 错不过二。
- 没有深入掌握产品知识，最好根本不要去销售产品，或者干脆把控制权让给宝洁这样的品牌公司。
第14章 自有品牌，不依赖任何既定标品
- 我们有一个原则：不要只是为了拥有自有品牌而推出自有品牌。
- 乔氏超市商品理念的基石之一，就是不依赖任何既定标品。
- 要么价格最低，要么别人没有
- 我相信顾客是要一个一个去努力获得的，而失去顾客的时候，可能一下子就会失去一大批。
第15章 清仓促销，成为顾客的寻宝乐园
- 如果没有标品，怎么能以一份广告宣传单覆盖300家超市连锁店呢？我们反复复盘普隆托商店1962年的情况，发现超大号鸡蛋就是击中了当时标品的痛点，从而一举成功。
第16章 开店，少量、高销售额的经营原则
- 真正重要的是单店销售额
- 我倾向于少开一些店铺，而且店铺之间要尽量保持距离，以保证单店的销售量。
- 无论用什么代价，都要坚决地抛弃问题店铺。因为这些店铺真正消耗的成本是管理层的能量，将一家问题店铺提升到正常水平所消耗的精力，永远大于把正常店铺提升到卓越水平所需要的精力。而且，在问题店铺里，总会遇到最棘手的人事问题。
- 零售业务要实现成功，最根本的在于和人口特征匹配
- 绝对、绝对、绝对不要签署一份附带“持续经营”条款的租约。这条内容意味着你必须坚持营业，也就是说不能“关门大吉” 、只付租金
第19章 长期规划，以5年为周期设计未来
- 坪效之王的经营智慧
- 选择单品爆品而非整条产品线。我们反对那种仗着自己有完整的产品线就能进店的想法。种类齐全并不是客户的关注点。 2.每一件自有品牌的商品必须有一个明确的差异点，要么价格最低，要么别人没有，否则淘汰。 3.鼓励供应商把产品的包装数量和规格做大，这样可以降低采购成本；售卖时不设固定货架。尽可能地在货品外包装纸箱里直接展示产品。 4.采购的任务不是谈判而是开发产品，聚焦自有品牌和“无牌”产品，从中发掘出具有独特优势的产品。 5.从毛利率定价转为毛利额定价。先找出要采购和销售的某商品的现行价格，在此基础上确定一个有市场竞争力的价格，同时计算出销售该商品能够获取的利润。 6.我们的产品取名都需要选一个特别的视角。我想要和那些受教育水平高、收入水平低的客户建立一种无需言语的共识，当他们在逛货架的时候，他们能在产品上读取那些秘密信号。
第20章 不遗余力推进员工持股计划
第22章 和一切再见，开启新征程
- 坪效之王的经营智慧 1.居安思危，是管理企业风险的核心。出售企业，应顺应中庸之道，树立理性的财富观，同时不放弃对世界的继续探究。 2.乔氏超市的出售，很大程度上是一种风险管理，而不是变现或退出。 3.离开公司最恰当的时机就是公司经营良好、人员充实的时候，这是成事之方，也是必然之势。 4.出售乔氏超市的合同只能有一页，把交易简单化，奥乐齐不能改变乔氏超市一直以来的经营方式。
后记 不可思议的新体验
- 我能够传授的最重要的一件事就是，在任何一家陷入困境的公司中，一线人员完全知道应该怎么做日常运营工作。如果你去问他们，你会得到解决方案