彼得·德鲁克
推荐序
- 德鲁克深知人性是不完美的，因此人所创造的一切事物，包括人设计的社会也不可能完美。
- 在德鲁克眼里，功能正常的社会至少要由三大类机构组成：政府、企业和非营利机构
- 企业和非营利机构掌握的，是为了提供特定的产品和服务，而调配社会资源的权力，政府所拥有的，则是维护整个社会的公平、正义的裁夺和干预的权力。
管理的本质，提出了所有管理者努力的正确方向。这至少包括了以下几重含义：
- 第一，管理最根本的问题，或者说管理的要害，就是管理者和每个知识工作者怎么看待与处理人和权力的关系。
- 第二，尽管人性是不完美的，但是人彼此平等，都有自己的价值，都有自己的创造能力，都有自己的功能，都应该被尊敬，而且应该被鼓励去创造。
- 第三，在知识社会和知识型组织里，每一个工作者在某种程度上，都既是知识工作者，也是管理者，因为他可以凭借自己的专门知识对他人和组织产生权威性的影响——知识就是权力。
- 第四，除了让组织取得绩效和成果，管理者还有没有其他的责任？或者换一种说法，绩效和成果仅限于可量化的经济成果和财富吗？
第2章 管理层的职责
- 在制定任何决策、采取任何行动时，管理层必须把经济绩效放在首位。
- 管理层的第一个定义是：管理层是经济器官，是工业社会所独有的经济器官。管理层的每一个行动、每一项决策和每一个考虑，都必须以经济作为首要尺度。
- 本书认为，通过系统地学习原理，掌握有条理的知识，系统地分析其在工作所有领域中的表现，包括企业的管理，将提高管理者的绩效。
- 管理是一种实践而不是一种科学或一种专业，虽然它包含这两方面的因素。
- 管理的第二种职能是利用人力和物质资源造就一家能创造经济价值的企业。
- 在人类所有能够运用的资源中，只有人才能成长和发展。
- 只有管理管理者，才能造就企业。
- 管理的三项职能（管理企业、管理管理者以及管理员工和工作）都能够分别加以分析、研究和评估。
- 管理层是一种有着多重目的的机构，它既管理企业，又管理管理者，也管理员工和工作。
第5章 企业是什么
- 企业的问题不在于如何获得最大利润，而在于如何获得充分的利润，以应对经济活动的风险，避免亏损。
- 关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义：创造顾客。
- 顾客是企业的基石，是企业存活的命脉，只有顾客才能创造就业机会。
- 由于企业的目的是创造顾客，因而任何企业都有两个基本功能，而且也只有这两个基本功能：营销和创新。
- 任何一个不从事营销或偶尔从事营销的组织都不是企业，也不应该把它当成企业来经营。
- 企业不一定需要成长壮大，但是企业必须不断进步，变得更好。
- 推销员可能成功地把电冰箱推销给因纽特人，用来防止食物结冻，这样的推销员和开发出新程序或发明新产品的人一样是“创新者”。卖冰箱给因纽特人冷藏食物，等于发现了新市场；卖冰箱给因纽特人来防止食物过冷结冻，事实上等于创造了一个新产品。从技术层面来看，当然还是旧产品，但从经济角度来看，却是一种创新。
- 企业的首要任务是求生存。换句话说，企业经济学的指导原则不是追求最大利润，而是避免亏损。
- 追求最大利润是否为企业经营的动机仍值得商榷，但企业绝对需要赚取足够的利润，以承担未来的风险，至少需要获取必要的利润，以保存生财资源，继续在现有行业中求生存。
- 管理层因此必须决定企业所从事的是什么样的事业，或究竟应该从事什么样的事业。
第6章 我们的事业是什么，我们的事业应该是什么
- 事实上，“我们的事业是什么”从来都是个困难的问题，只有经过努力思考和研究之后才答得出来，而且正确的答案通常都不是显而易见的。
- “我们的事业是什么”并非由生产者决定，而是由消费者来决定的；不是靠公司名称、地位或规章来定义的，而是由顾客购买产品或服务时获得满足的需求来定义的。
- 企业管理层必须设法让顾客诚实地说出他们的感受，而不是企图猜测顾客的心思。
- 想要弄清楚我们的事业是什么，第一步是问：“我们的顾客是谁？”谁是我们真正的顾客？谁又是我们潜在的顾客？这些顾客在哪里？他们如何购买？如何才能接触到这些顾客？
- 下一个问题是：“顾客购买的是什么？”
- 提出“顾客购买的是什么”的问题足以证明，管理人员赖以决策的这些市场和竞争的概念是多么的不完整。
- 最后是最难回答的问题：“在顾客心目中，价值是什么？顾客采购时究竟在寻找什么？”
- 有时候，高价本身实际上正代表了某种价值，例如名贵的香水、昂贵的毛皮或华丽的礼服。
- 顾客对于价值的看法十分复杂，只有顾客自己才能回答这个问题。企业管理层甚至不应该试图对其进行猜测，应该以系统化的方式直接向顾客探询真正的答案。
企业管理层也应该问：“我们的事业将是什么？”这个问题牵涉四个问题。
- 首先，是市场潜力和市场趋势。
- 其次，经济发展、流行趋势和品位的变化，或竞争对手的动作，分别会导致市场结构发生什么样的改变？
- 再次，哪些创新将改变顾客需求、创造新需求、淘汰旧需求、创造满足顾客需求的新方式、改变顾客对价值的看法，或带给顾客更高的价值满足感？
- 最后，今天还有哪些顾客需求无法从现有的产品和服务中获得充分满足？能否提出这个问题，并且正确回答问题，通常就是持续成长的公司和只能搭上经济繁荣或产业兴盛的潮流乘势而起的公司真正的差别所在
企业管理层还需要自问：“我们是否在从事正确的事业，还是我们应该改变我们的事业？”
- 我们的事业是什么？我们的事业应该是什么？
- 如果从市场地位、创新和生产力的角度来看，跨入新事业领域的决定符合了企业构成的基本条件的话，那么管理层的责任就是要设法获得企业必要的最低利润。
- 如果管理人员无法在合理的时间内让公司获利，那么管理人员就有责任让位，让其他人尝试做好这份工作。
- 尽管如此，设定目标后，企业才能朝着正确的目的地前进，而不是完全只受天气、风向或意外状况的摆布。
第7章 企业的目标
- 一味强调利润率的做法会引导管理者采取最糟糕的经营方式。
- 任何一个其绩效和结果对企业的生存和兴旺有着直接和举足轻重影响的领域，都需要有目标。
- 这些关键领域的目标应该能做到5点：能用简洁易懂的语言说明所有的企业现象；在实践中接受检验；能预测行为；在决策制定过程中，就能加以评估；能让实际经营者分析自己的实践，并因此改善经营绩效。
- 企业应该设定绩效和成果目标的领域共有8个，包括市场地位、创新、生产力、实物和财力资源、获利能力、管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度、社会责任。
- 如果过于忽视管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度以及社会责任，很快就会造成企业在市场地位、创新、生产力、实物和财力资源、获利能力方面的具体损失，最后终结企业的生命
- 要做好这个决定，只有一个有效的方法：先确定每个领域中要衡量的是什么，以及衡量标准是什么。
- 衡量市场地位时，必须同时对照市场潜力及竞争对手的表现（无论是直接竞争还是间接竞争）。
- 销售额的绝对数字不代表什么意义（销售数字必须对照实际和潜在的市场趋势来看，才有意义），但市场地位本身却具有实质的重要性。
- 要设立市场地位的目标，企业必须确定它的市场是什么——顾客是谁、顾客在哪里、购买哪些产品、顾客心目中的价值何在、顾客有哪些还未满足的需求。
- 企业必须决定每条生产线的市场何在——实际的规模和潜力、经济和创新趋势，而且定义市场时，必须以顾客为导向，同时考虑直接与间接的竞争对手。只有如此，才能真正设定营销目标。
- 7个营销目标：
1．现有产品在目前市场上的理想地位，以销售额和市场占有率来表示，同时和直接与间接竞争对手相比较。
2．现有产品在新市场上的理想地位，以销售额和市场占有率来表示，同时和直接与间接竞争对手相比较。
3．应该淘汰哪些旧产品——无论是为了技术原因、市场趋势、改善产品组合，或只是管理层考虑应该从事的事业后所做的决定。
4．目前市场需要的新产品——产品的数量、性质以及应该达到的销售额与市场占有率。
5．应该开发的新市场和新产品——以销售额和市场占有率来表示。
6．达到营销目标和适当的定价政策所需要的销售组织。
7．服务目标，衡量公司如何以产品、销售和服务组织提供顾客认为有价值的东西。 - 服务水准绝不能靠管理层的猜测或“大老板”偶尔和重要顾客闲聊时的印象来评估，必须定期对顾客进行公正客观而系统化的意见调查。
- 有一家很成功的医疗用品批发商的总裁和董事长每年都拜访公司600位顾客中的200家医院。他们在每家医院待一整天，不推销产品——他们拒绝接受订单，而是花时间讨论顾客的问题与需求，并且要求顾客对他们的产品和服务提出批评。这家公司的最高主管将每年的顾客调查看成首要之务。在过去的12年中，这家公司能够成长18倍，都要归功于这种作风。
- 企业经营者千万不要忘记创新是一个缓慢的过程。
- 利润是弥补继续维持事业的成本（包括更新、淘汰、市场风险和其他不确定因素）的“风险溢价”[插图]。
- 企业的任务是赚到足够的利润，“继续维持事业”，但能做到这点的企业还不够多。
- 获利目标衡量的不是企业所能创造的最大利润，而是企业必须达到的最小利润。
- 当会计师说“我们的目标是达到25%的税前投资报酬率”时，他的意思是：“要以我们愿意付出的成本，获得我们想要的资本种类和资金，我们最少需要达到25%的税前投资报酬率。”
- 事实上，无论投资报酬率的数字是怎么算出来的，充其量也只是粗略的猜测而已。
- 在思考管理支出的问题时，宁可每天都有一片面包，而不要今天有一袋面包，明天却什么都没有。
- 管理者必须了解每一项开支在每个领域中有何用途，以及为什么要这么做。管理者也必须了解哪个领域最重要，哪个领域的经费可以先削减，削减的幅度有多大，以及哪个领域的经费需要增加，增加的幅度有多大。
第8章 今天的决策，明天的成果
- 经济周期分析只能告诉我们曾经发生了经济周期，却无法告诉我们未来会如何发展，因此对于企业经营管理发挥不了什么作用。
- 无论企业经济学的理论多么完备，分析多么周密，工具多么有用，企业管理终究都要回归到人的因素。
第二部分 管理管理者
- 管理者是企业最基本的资源，也是最稀有的资源。
- 对大多数企业而言，管理者是最昂贵的资源，也是折旧最快，需要不断补充的资源。建立起一支管理团队，需要花多年的时间，但是却能因管理不当而毁于一旦。
- 福特公司复苏的关键是管理层的组织和建设，恰如公司早先衰败的症结是抑制和破坏管理层。
- 在法律上，企业所有者可能是管理层的“雇主”，甚至在某些情况下，享有无限的权力。但是在本质上，管理层的功能和责任永远因其任务来决定，而不是通过雇主的授权来决定。
- 管理管理者的第一个要求是“目标管理与自我控制”。
- 管理管理者的第二个要求是“为管理者的职务建立适当的结构”。
第11章 目标管理与自我控制
- 管理者必须了解根据企业目标，他需要达到什么样的绩效，而他的上司也必须知道应该要求和期望他有什么贡献，并据此评判他的绩效。
- 我们同样不能靠改变态度和行为来解决问题，因为问题的根源在于企业的结构。同样，“良好的沟通”也无法解决问题，因为要有良好的沟通，前提是先建立良好的共识和共同的语言，而这正是一般企业所缺乏的。
- 从“大老板”到工厂领班或高级职员，每位管理者都需要有明确的目标，而且必须在目标中列出所管辖单位应该达到的绩效，说明他和他的单位应该有什么贡献，才能协助其他单位达成目标。目标中还应该包括管理者期望其他单位有什么贡献，以协助他们达到目标。
- 每位管理者的目标都应该说明他对于公司所有经营目标的贡献。
- 企业应该只采用达到关键领域的绩效所必需的报告和程序。意图“控制”每件事情，就等于控制不了任何事情。而试图控制不相干的事情，总是会误导方向。
- 企业需要的管理原则是：能让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队合作，调和个人目标和共同福祉的原则。
第12章 管理者必须管理
- 管理职责的基本因素是帮助和教导，只有通过个人才能得到最好的发挥。
- 组织管理者的工作时，我们必须由下而上规划。
- 如果需要用一个词来定义这种上对下的关系，“协助”将是最接近的字眼。的确，许多成功的公司——其中最著名的是IBM——称管理者为下属的“助手”。
- 上级主管的责任是尽一切力量，帮助下属达成目标。
第13章 组织的精神
- 好的组织精神应该强调个人优点——强调他能做什么，而不是他不能做什么
- 管理需要具体、有形而清楚的实践。
- 当员工绩效显示出有调整工作的必要性时，无论个人情况如何，管理者都必须痛下决心，采取行动。
- 企业无法买到忠诚，只能努力赢得忠诚。
- 升迁制度必须确保所有具备升迁资格的员工都列在考虑名单上，而不是只有最受瞩目的人出线。
- 最终能证明管理层的真诚和认真的是毫不含糊地强调正直的品质，因为领导工作是通过品质才能贯彻实施的。
- 领导力非常重要，领导力是无可替代的，但同时我们无法创造或提倡领导力，也无法教导或学习领导力。
- 实践不需要天分，只需要行动；重要的是做事，而不是讨论。
第14章 首席执行官与董事会
- 许多首席执行官都被外在压力和紧急事件占据了工作时间，消耗了宝贵的精力。
第三部分 管理的结构
- 已经经营运作了一段时间的企业最需要活动分析，而经营状况不错的企业尤其需要活动分析。
第17章 建立组织结构
- 培养主管时，必须将他们放在能看到企业整体运作的位子上，即使他们还不必为经营绩效和成果直接负起责任。
- 如果在专业职位上做太久，一个人的视野会变得比较狭隘，误以为自己那小小的角落已经代表了整个世界。
- 职能性组织越接近联邦分权制，则效益越高，问题越少。
- 组织不健全的一个明显症状是管理层级不断增加——显示缺乏目标或目标混乱，不能撤换表现不佳的员工，过度中央集权，或缺乏适当的活动分析。
第18章 大企业、小企业和成长中的企业
- 管理者的确需要专家协助，但是专家的职责主要还是完成自己的任务，而不是建议管理者该怎么做。他们必须为自己的工作负起完全的责任
- 企业规模越大，高层管理团队就越把重心放在目标设定上，而花更少的时间关注应该如何一步步达成目标。
- 大企业的最高主管叫得出所有工厂领班的名字，这没有什么值得炫耀的，反而应该为此感到惭愧。因为当他拼命背这些名字的时候，到底是谁在履行最高主管的职责？对下属的关心无法取代经营绩效。
- 管理者要诊断出企业的成长状况，只有一个办法，就是分析达到目标所需的活动、分析需要制定的决策，也分析不同的管理工作之间的关系。
第20章 雇用整个人
- 人力资源有一种其他资源所没有的特性：具有协调、整合、判断和想象的能力。
- 生产力是一种态度。”一换句话说，员工的工作动机决定了员工的产出。
- 因为要求越高，表现越好，是人的特性，因此员工能发挥多大的生产力，有很大部分取决于企业对他们的要求有多高。
- 企业对员工还必须有第二个要求：员工必须愿意接受改变。
- 从一开始就假定人们不想工作，将导致员工和工作的管理变得毫无希望可言。
第21章 人事管理是否已告彻底失败
- 一般而言，人力资源部门通常无权参与管理企业最重要的人力资源——管理者，也回避了员工管理中最重要的两个领域——工作组织以及如何组织员工来完成工作。
人事管理之所以毫无建树，原因在于3个基本误解。
- 首先是假定员工不想工作。
- 其次，人事管理的观念认为管理员工和工作是专家的工作，而不是管理者的职责，正充分显示幕僚观念所引起的混淆。
- 最后，人力资源部门往往扮演“救火员”的角色，把“人力资源”视为会威胁到生产作业平稳顺畅的“头痛问题”。
- 人并不擅长个别动作，如果把人当成机器工具，那么人类就是设计拙劣的机器。
- 员工必须有能力从事大规模的规划工作。他能做规划的越多，就能为自己的工作承担越大的责任，因此生产力也就会越高。
第22章 创造巅峰绩效的组织
- 当工作变得太庞大、太复杂，也太繁重，以至于个人无法负荷时，就应由一群人以有组织的团队形态来完成工作，而不是用机械化的方式把一群个人连接在一起。
- 调查主题是：“什么时候90天才会等于30年？”通用汽车指出，通过90天试用期考验的员工很可能此后30年都会留在公司工作。因此当上司决定最初3个月要分派新人做什么工作时，他做的其实是新人攸关一生的决定。
- 很多装配线上的员工最后都留在他们觉得有归属感的职位上，但是他们通常都先花了多年的时间在不同的工作岗位游走，这是个散漫、耗时、令人深感挫败的过程。
- 不能在新人刚来时就决定，而必须等到他花时间了解工作，公司也对他有更多的了解之后，才真正指派他工作，而且也不是一旦做了决定就绝不更改，必须不断检讨工作分派是否合适。
- 人类不但在精神和心理方面需要工作，而且每个人通常都想做一点事情。我们的经验显示，一个人擅长的事情，通常就是他想从事的工作，工作意愿通常都基于工作能力。
第23章 激励员工创造最佳绩效
- 唯一有效的方法是加强员工的责任感，而非满意度。
- 员工想不想承担责任根本无关紧要，重要的是企业必须要求员工负起责任。
- 我们可以通过四种方式来造就负责任的员工，这四种方式包括：慎重安排员工职务、设定高绩效标准、提供员工自我控制所需的信息、提供员工参与的机会以培养管理者的愿景。四种方式都非常必要。
- 最能有效刺激员工改善工作绩效、带给他工作上的自豪感与成就感的，莫过于分派他高要求的职务。只求过关就好，往往消磨员工的干劲；通过不懈努力和发挥能力，专注于达到最高要求，总是能激发员工的干劲，这并不表示我们不应该鞭策员工工作，相反，我们应该让他们自我鞭策。唯一的办法是提升他们的愿景，把焦点放在更高的目标上。
- IBM决定取消通行标准，让员工决定自己的工作标准，是很正确的做法，而结果也证实了这点。
- 我们或许应该从员工需要有什么贡献着手，而不是从员工实际上能做什么着手。
- 最打击员工士气的事情莫过于管理者像无头苍蝇般瞎忙时，却让员工闲在那儿无所事事，无论员工表面上多么庆幸可以领薪水不做事，在他们眼中，这充分显现了管理者的无能。
- 让员工随时都有事可做，可不是一件小事；让设备保持在一流状态，勤于保养，或在机器有故障时能立刻修好，也不是小事。
- 管理者是否有能力让员工在干扰最小的情况下，发挥工作最大的效益。
- 根据目标来衡量绩效，需要有充足的信息。问题不在于员工需要多少信息，而在于企业为了自身利益，必须让员工了解多少信息。
- 员工必须有能力控制、衡量和引导自己的表现，应该知道自己的表现如何，而不必等别人来告诉他。
- 但是企业也必须设法让员工为后果负责，他应该知道自己的工作和整体有何关联，他也应该知道他对于企业有何贡献，以及通过企业对社会有何贡献。
- 只有当员工拥有管理者的愿景时，也就是说，如果员工能站在管理者的角度来看待企业，认为自己的绩效将影响企业的兴衰存亡，那么他才会承担起达到最高绩效的责任。
- 员工或许极为珍视公司为了感谢他25年来忠诚的服务而颁发的纪念章，但是只有当纪念章确实象征了他在工作上的实际成就时，员工才会感激公司的安排，否则就只会被看成虚情假意，反而容易招致不满。
- 真正的自豪感、成就感和受重视感是奠基于积极、负责地参与有关自己工作和工厂社区管理的决策。
- 我们有充分证据显示，如果负责执行工作的人能预先参与工作的规划，那么计划将会更加完善，这正是“工作简化”技术的精髓所在。
- 参与规划自己的工作并不是培养管理者愿景的唯一方法。员工还必须有机会在工厂社区中担当领导，这是获得实际管理经验的最佳途径。
第24章 经济层面
- 在现代工业社会中，金钱报酬不再是重要的激励员工的手段，尽管对金钱报酬的不满，将会降低工作绩效。但是经济报酬再高，都无法取代责任感或慎重的职务安排。
第25章 主管
- 为了达成这些目标，主管除了承担责任，也必须有相对的权力。他需要了解公司的运营、结构、目标和经营绩效，否则他自己的目标必然缺乏意义。
- 企业必须提供主管充足的升迁机会，并且根据明确的绩效标准，制定合理的升迁制度。
- 企业应该提拔基层员工成为主管，如果不让基层员工有机会升为主管，将严重打击士气，就好像不提供主管升迁机会一样，违背了社会基本信念。
第26章 专业人员
- 企业的每一分子无论担任什么工作，都必须有管理者的愿景。
第五部分 当一名管理者意味着什么
- 管理者必须能平衡和协调好3种企业的主要功能：管理企业、管理“管理者”以及管理员工和工作
- 管理者必须随时思考两个问题：企业需要达到什么样的绩效，并因此需要什么样的活动？这些活动如何改善绩效和成果？
- 管理者无论做什么事情，应该一方面是短期的权宜之计，另一方面也符合长期的基本目标和原则。
管理者的工作中包含了5项基本活动，这五项活动共同将所有资源整合成生气蓬勃、不断成长的组织。
- 首先，管理者设定目标，决定目标应该是什么，也决定应该采取哪些行动，以达到目标。他将目标有效传达给部门员工，并通过这些员工来达成目标。
- 其次，管理者从事组织的工作。他分析达成目标所需的活动、决策和关系，将工作分门别类，并且分割为可以管理的职务，将这些单位和职务组织成适当的结构，选择对的人来管理这些单位，也管理需要完成的工作。
- 接下来，管理者还必须激励员工，和员工沟通。他通过管理，通过与下属的关系，通过奖励措施和升迁政策，以及不断地双向沟通，把负责不同职务的人变成一个团队。
- 再次，第四个管理工作的基本要素是衡量标准。管理者必须为工作建立衡量标准，这是关乎组织绩效和每位成员最重要的因素之一。
- 他必须确立组织中每个人都有适用的衡量标准，并把衡量标准重心放在整个组织的绩效上，同时也放在个人工作绩效上，并协助个人达到绩效。他分析员工表现，也评估及诠释他们的表现。同时，和其他方面的工作一样，他和下属也和上司沟通这些衡量标准的意义及衡量结果。
- 最后，管理者必须培养人才。管理者可以通过管理方式，让员工更容易或更难以自我发展。
- 激励和沟通的技巧比较偏向社交能力，需要的不是分析能力，而是综合的能力，必须把公平正义放在第一位，经济考虑则在其次，诚实正直也比分析能力重要
- 设定目标、组织、激励和沟通、绩效评估和培养人才，都是正式的管理工作项目。
- 管理者有一个特殊工具：信息。管理者不“操纵”人，而是激励、引导、组织他人做好自己的工作。
- 管理者必须学习了解语言，了解每个字的意义。或许最重要的是，他们必须尊重语言，把语言当作人类最宝贵的天赋与遗产。
- 每个人都有时间的问题，因为时间是最稀有、最昂贵，也最难以掌握的资源。
- 懂得善用时间的管理者通过良好的规划达成绩效。他们愿意先思考，再行动，花很多时间彻底思考应该设定目标的领域，花更多时间有系统地思考如何解决一再出现的老问题。
- 善用时间的管理者花在和上司沟通的时间远多于和下属沟通的时间。
- 善用时间的管理者也花很多时间思考上司的问题，以及思考他对上司、对整个企业的成功可以有什么贡献。换句话说，他愿意为上司的工作负起责任——认为这是管理者的分内之事。
- 管理者的角色却比较像父母或教师，在这类关系中，仅仅公平对待还不够，诚实正直的品格才是关键。
- 有一种无法学会的品质，一种管理者无法获取却必备的条件。它不是人的天才，而是人的品格。
第28章 做决策
- 管理就是决策的过程。
- 管理决策中最常发生的错误是只强调找到正确的答案，而不重视提出正确的问题。
- 要考虑哪个方案能以最小的投入和最少的干扰达到预期的目标。
- 战略性决策无论幅度、复杂度或重要性如何，都不应该通过问题解决方式来制定。
- 因为最徒劳无功的做法（即使不是最危险的做法），莫过于为错误的问题寻找正确的答案。
- 决策包含了5个不同的阶段：界定问题、分析问题、制订可行的替代方案、寻找最佳的解决方案、把决策转化为有效的行动。
- 管理者应该把时间花在界定问题、分析问题和制订可行的替代方案上，要有效实施解决方案，也需要投入相当的时间。
- 决策的首要任务是找出真正的问题是什么，并且界定问题。在这个阶段，花再多的时间都不为过。
- 然而管理者却必须假定症状可能撒谎，了解截然不同的问题可能产生相同的症状，同样的问题也可能呈现出无数种不同的面貌，因此管理者必须分析问题，而不是诊断问题。
- 要通过分析问题找到关键因素并非易事，通常必须采取两种辅助的做法，两种方法都应用到18世纪物理学家用来分离出关键因素的“虚拟运转”原理。第一种方法先假定一切条件都不变，然后问：未来将发生什么状况？第二种方法是回顾过去，然后问：当初发生这个问题的时候，如果采取了什么行动，或不曾采取什么行动，将会影响到目前的状况？
- 除非管理者彻底想清楚他想改变什么，以及为什么要改变，否则他可能陷入既试图改变同时又维护既有做法的危险之中。
- 找到正确的问题、设定目标以及确立规则等步骤，构成了决策的第一个阶段。问题界定清楚之后，下一个阶段是分析问题：将问题分类，并寻找事实。
- 在获取事实的过程中，管理者必须自问：我需要哪些信息才能做决定？
- 管理者永远都不可能获得所有应该掌握到的事实。大多数决策的基础都是不完整的知识——原因可能是无法获得所需信息，或要掌握完整信息需要花太多的时间和太高的成本。
- 医学界有一句谚语：“最会诊断病情的医生不是正确诊断次数最多的医生，而是能及早发现自己误诊，并能立即修正错误的医生。”
- 管理者必须知道哪部分是迫于信息不足而做的推测，他必须先界定哪些是已知，哪些是未知，制订出各种可行的替代方案。
- 只有提出各种可供选择的替代方案，才能把基本假设提升到意识的层次，迫使自己检视这些方案，测试其效能。
- 事实上，找出各种选择方案，也是我们激发想象力、训练想象力的不二法门，是“科学方法”的精髓所在，一流科学家都具备这样的特质——无论他多么熟悉观察到的现象，他还是会把其他可能的解释都纳入考虑。
- 认为碰到问题时，就必须采取行动，这种想法纯属迷信。
我们可以根据四个标准，在各种可能方案中，选出最适合的解决方案。
- 1．风险。管理者必须根据预期的收获，来权衡每个行动的风险。
- 2．投入的精力所达到的经济效益。哪些行动能花最小的力气，得到最大的成果，能够在受到组织最少干预的情况下，推动所需的变革？
- 3．考虑时机。
- 4．资源的限制。执行决策的人是谁，是最需要纳入考虑的资源限制。
- 今天许多管理者每天在制定决策、制定程序与政策的时候，都没有先问：我们有没有办法将之付诸实施？我们有这样的人才吗？
- 如果管理者必须花时间来推销决策，那么这一定不是个适当的决策，也无法有效执行
- 管理决策的本质就是要通过他人的行动，来发挥决策的有效性。“
- 只有当下属采取了正确的行动时，管理者才真的做了决策。
- 要激励员工，必须让每个决策在负责执行决策的员工心目中，变成“我们的决策”。也就是说，他们必须参与决策过程。
第29章 未来的管理者
明天的管理者必须达成七项新任务：
- 1．他必须实施目标管理。
- 2．他必须为更长远的未来承担更多的风险，而且机构中的基层单位也要制定风险决策。因此，管理者必须有能力评估风险，选择最有利的风险方案，为可能发生的情况预做准备
- 3．他必须有能力制定战略性决策。
- 4．他必须有能力建立一支整合的团队，每一位成员都具备管理能力，能根据共同目标，衡量自己的绩效与成果。
- 5．他必须有能力迅速清晰地沟通信息，懂得激励员工。
- 6．过去我们期望管理者能精通一种或多种管理功能，但未来仅仅这样还不够。未来的管理者必须能视企业为整体，并且将自己负责的领域融合到企业整体之中。
- 7．传统的管理者只需要了解几种产品或一种行业就够了，但未来这样也不够。未来的管理者必须有能力找出自己的产品和产业与周围环境的关联性，找出哪些是重要的因素，并且在决策和行动时将之纳入考虑范围。
- 我们如何用同样的人才来完成崭新的任务呢？答案只有一个：必须将任务简单化。
- 对有志成为管理者的年轻人而言，帮助最大的莫过于为论文进行口头答辩，不过应该把它变成大学课程中经常而持续的练习，而不是在正式学校教育已近尾声时，才获得唯一的一次练习机会。
- 只有具备了设定目标和组织、沟通、激励员工，以及衡量绩效及培养人才的经验，管理的各项工作才有意义，
- 未来的管理者在工作上越成功，就越需要具备诚实正直的人格。
- 管理者不只通过知识、能力和技巧来领导部属，同时也通过愿景、勇气、责任感和诚实正直的品格来领导。
- 在将来最起决定性作用的既不是教育，也不是技能，而是一个人诚实正直的品格。
结语 管理层的责任
- 企业管理层必须获得充足的利润，以抵消经济活动的风险，保持创造财富的资源不受损害。此外，还必须增强资源创造财富的能力，从而增加社会的财富。
- 如果某个企业未能获得足够的利润，社会就不得不承担这部分损失。假如企业的创新和发展未能取得应有的成果，那么社会就会变得贫困虚弱。
- 企业管理层还有一个社会责任，就是必须确保未来有良好的管理层，否则资源将遭到误用，丧失盈利能力，并且最终会把资源破坏殆尽。
- 公司不能自称（绝对不可自称）是员工的家、归宿、信仰、生命或命运
- 将员工与公司连在一起的，只是一份自愿的、随时可以被取消的聘用合同，并不是一条神秘的、不可撤销的纽带。
通过AI 总结的全书概要：
一、管理的本质与核心理念
- 管理的定义
- 管理是一种实践，其本质在于“行”而非“知”，验证标准是成果而非逻辑，权威来源于成就。
- 管理的根本目标是整合资源（包括人力、物力、财力）以实现组织目标，并通过目标导向驱动绩效评估。
- 人本主义管理
- 管理学以“人”为核心，强调对人的正确领导而非将人视为成本。
- 员工是“完整的个体”，需关注其价值观、理想性及判断力，认为这是组织绩效的关键资源。
二、管理的三大核心任务
- 管理企业
- 企业目的：创造顾客价值，通过营销与创新实现经济成长。
- 目标设定：首次提出“目标管理”概念，强调需平衡市场地位、创新、生产力、资源利用及利润率等多重目标。
- 生产原则：分析传统生产系统（单件生产、大规模生产、流程生产）的适用性，推动自动化渐进式变革。
- 管理管理者
- 管理者职责：建立高效团队、平衡短期利益与长期发展、培养人才。
- 自我控制：通过目标管理与测评实现，避免依赖压力式管理。
- 组织结构：倡导联邦分权制与职能分权制结合，避免过度集权或官僚化。
- 管理员工与工作
- 人力资源开发：雇用“整个人”，重视员工满意度与社区活动，反对将人力视为工具。
- 激励策略：经济保障是基础，但需通过信息透明、参与决策及职业发展激发潜能。
- 专业人员管理：区分专业人员与管理者角色，满足其独立性与专业成长需求。
三、管理的关键工具与方法
- 目标管理（MBO）
- 八大领域：市场地位、创新、生产力、资源、利润、关键成果领域等需系统化设定目标。
- 时间幅度：目标需兼顾短期行动与长期战略，避免“为未来做准备而忽视当下”。
- 决策过程
- 步骤：界定问题→分析→制定替代方案→选择最优解→实施与反馈。
- 工具：强调逻辑分析与经验判断结合，反对依赖单一数据或直觉。
- 组织结构设计
- 原则：活动分析、决策分析、关系分析为基础，构建灵活且责任明确的架构。
- 规模管理：警惕“小企业神话”与“大企业僵化”，通过分权与联邦制平衡效率与灵活性。
四、管理者的核心能力与责任
- 能力要求
- 资源整合：将人力、信息、时间等转化为生产力。
- 战略视野：平衡企业利益与社会影响，预见未来趋势（如自动化对就业的冲击）。
- 责任与价值观
- 社会责任：企业决策需考虑社会公共性，如环保、员工福利等。
- 领导力：通过愿景传递与价值观塑造凝聚团队，避免“一人当家的谬误”。
五、德鲁克的贡献与影响
- 学科奠基：首次系统化构建管理学框架，使管理成为独立学科。
- 经验学派代表：以案例研究为基础，反对自然科学研究方法，推动“案例教学法”。
- 前瞻性思想：提出“企业文化”“知识工作者管理”等概念，影响现代组织管理实践