序言 从20世纪80年代的巨变谈起
- 新环境的规则是：
第一，事情的发生速度越来越快；
第二，事情总有人能做——如果你不干，我们就另请高明。
话说得明白一点便是：这些改变将会催生一个竞争激烈且难以预期的工作环境。 - 本书涵盖三个基本的概念。
第一个是“产出导向管理”（output-oriented approach to management）
第二个概念是“团队意识”。不论政府还是公私企业，大部分的人类活动都是靠团队才能成事。
团队中的每一个体都各尽所能，这个团队才会有最高的产能。这是本书中的第三个主要概念。 - 我们必须认清“无法预测未来”这个事实，但这并不等于“我们应该就此放弃计划”。
首先，我们应该像消防队训练消防员一样地训练员工。因为消防队永远不知道下一场火灾发生在何时何地，所以他们平时就保持警戒，随时整装待发。其次，公司应该减少管理层级以加强应变能力。 - “管理杠杆率”是用来衡量各种管理活动对提高团队产能的指标。高杠杆率的管理活动才能带来高产能。我们应该像消防队训练消防员一样地训练员工。因为消防队永远不知道下一场火灾发生在何时何地，所以他们平时就保持警戒，随时整装待发。
- 因为时间有限，一对一会议便不免会占去经理人有限的资源。那我们为什么还要坚持举行一对一会议呢？因为你管理的下属虽然变多了，但一对一会议仍可以降低召开整体会议的频率。
第一篇 早餐店的生产线
- 重要的是你必须了解生产过程的每一个步骤及其互动关系。
- 我们应该谨守“及早发现、及早解决”的准则，如此我们便能在生产流程中价值最低的阶段修正问题。
- 指标能将你的注意力引导到需要监督的事情上。举例来说，只有你开始注意你的存货水平，你才可能着手降低你的存货量
- 一个有效的指标应是评估产出，而不是产出之前的生产活动。此外，一个好的指标应该是用来衡量具体且可计算的事情的。
- 指标运用的第一条原则是，“有总比没有好”。任何管理都需要评估，但我们也发现一个有效的指标应是评估产出，而不是产出之前的生产活动。这就像你在评估一个业务人员的绩效时，你在乎的是他抢下了多少订单（产出），而不是他打了多少电话给客户（活动）。
- 指标运用的第二条原则是，一个好的指标应该是用来衡量具体且可计算的事情的
- 以我的经验，重复印证表在预测经济趋势上最能发挥其威力。
- 经济学者和投资顾问都应该被放在重复印证表里检验，唯有如此，我们这些经理人和投资大众对他们说的话才有评判依据。
- 因为预测是如此复杂的一件事，你也许会想让一位经理来全权负责，但这并不是很好的做法。比较好的方法是请制造部门和业务部门都作预测，如此他们便要对其预测负责。
- 对未来作预测，然后调整管理工作，是一个提高产能的重要方法。
- 设定标准，预测每个员工的工作量，这绝对有助于提升并维持产能。
- 如果想以最低成本得到可接受的品质，你必须在产品尚未消耗太多成本之前便淘汰掉瑕疵品。
- 如果我们无法评估瑕疵品会造成什么损害，就不该以客户对我们的信赖为赌注。
- 如果某位经理对他的每一个下属都事必躬亲，就可能造成干预，而且他将浪费很多时间监督不会出错的下属的进度。更糟的是，他的下属可能会因此养成依赖性—反正什么事到最后老板都会检查。而随机检验应用在管理上，既可以增加员工的责任感，又可以节省时间，对提高管理的产能大有助益。
- 不管在生产还是管理活动上，都还有办法提高杠杆率，那便是将工作简单化。要以此法提高杠杆率，首先你必须制定一套生产流程表。这个表必须详尽，千万不要为了让图表看起来漂亮而省略了某些步骤。其次，你得算一算总共有几个步骤，接下来才能找出比较的依据；再次便是设定你删减的目标。以我们的经验，将工作简单化的第一回合通常可以将工作步骤减掉30%~50%。
- 要将工作简单化，你得先质疑每一个步骤存在的理由。你会发现很多步骤其实并不需要
- 我们发现大约有30%的管理活动没有必要；换言之，原先70%的管理活动便能完成我们产出的目标。
第二篇 打好团体战
- 那么到底什么才是经理人的产出？如果他是英特尔半导体芯片厂的厂长，他的产出便是高品质的硅片成品。
- 经理人的产出=他直接管辖部门的产出+他间接影响所及部门的产出
- 我们在此将“经理人的产出”定义为“直接管辖范围和影响力所及的组织产出的总和
- “活动”是我们日常真正在做的事，看起来有些烦琐；而“产出”则是我们的成就，与活动相比，当然就显得重要得多。
- 我的一天通常结束在我觉得累并决定回家休息的时候，而不是事情做完的时候。
- 经理人必须有同时处理数件事情的能耐，此外，还得知道何时该转移注意力，把精力放在当时最能促进整个组织产出的活动上。
- 顾客或员工之所以抱怨，是因为他们希望有些事能改进；注意听他们的抱怨，你能得到很有效的信息。
- 要增强并且维持你吸收信息的能力，你必须先了解能获取信息的途径有哪些。
- 你绝对不能只靠某一种特定的信息来源。
- 有一个极有效的收集信息的方法经常被经理人忽略——不时地在公司中走动走动。
- 总而言之，所有的管理活动都根植在信息的获取上
- 我们如何行事，常常会成为下属、同事，甚至你的上司的模范。
- 价值观和行事规范很难简单地说出来或是写在纸上，最好的方法就是“做”，还要做得“让人看得到”！
- 经理人的工作有大部分是在分配人力、金钱或是资产等资源，但其中最重要，而且每天例行的工作便是调配自己的时间。
- 如何运用时间甚至是一个人是否能成为领导者或模范的最重要的一点。
- 经理人的生产力即其每个单位时间的产出，可通过以下3种方法来增加：
1. 加快每一项活动进行的速度。
2. 提高每一项活动的杠杆率。
3. 调整管理活动的组合，摒除低杠杆率的活动，代之以高杠杆率的活动。 - 要达成高杠杆率，大致上有以下3种情况：
1. 当一个经理人可以同时影响很多人时。
2. 当一个经理人一个简单的动作或一段简短的话，可以对别人产生长远的影响时。
3. 当一个经理人所提供的技术、知识或信息，会对一群人的工作造成影响时。 - 为了提高管理活动的杠杆率，你一定得把“时效”的重要性铭记在心。
- 经理人每次传授知识、技能或其价值观给下属，都会是高杠杆率活动，尤其当这些人再将他们所学到的传授给其他人时。
- “愁云惨雾”和“举棋不定”这两种经理人都会有很高的负杠杆率。
- 管理的艺术便在于如何在那么多看来都很重要的活动中，挑出一两项甚至三项最重要的，然后全心全意地去做。
- “授权人”和“被授权人”的关系间有一个必要条件：这两者必须有相同的信息基础，以及在开展工作和解决问题上有一套彼此认同的方法。
- 经理人应该不定期地深入了解细节，而且在次数上应该“不扰民”，以确保项目以合理速度进行为限。
- 对于超过你工作负荷的事，你必须说“不”!因为如果你接下了一件事而到后来没法交差，其结果还是与一开始就说“不”一样，甚至更糟。
- 如果负责“带人”是这个经理人的主要任务，那么他大约应有6~8个下属。3~4个太少，而10个又太多。
- 如果下属人数不够，很明显，经理人的杠杆率就会降低；而如果太多，同样也没有效率。
- 意外在所难免，但我们应能通过组织在这个黑箱上“开窗”的方式，看出哪些事情可能会在未来造成麻烦，找出这些定时炸弹。最常被经理人提出来的问题是那些“不速之客”——各式各样难以控制的干扰。
- 如同制造商供应标准产品，你在管理工作上也可以针对经常碰到的问题准备好标准答案。
- 在此我们学到的要点是：“建立起处理问题的模式”。在制造生产上，“化不规律为规律”是非常基本的准则。
4 管理的必经之路：开会
- 你绝对无法避免开会，但你可以让会议更有效率。
- 在英特尔，过程导向会议又可分为以下三类：一对一会议、部门会议以及运营总结会议。
- 在英特尔，一对一会议通常是由经理人召集他的下属召开的，这也是维系双方从属关系最主要的方法。
- 有效率的管理是根据下属对工作的熟悉度，而进行不同程度的掌控。
- 我觉得一对一会议最少要开1小时，短于1小时的会，你的下属在提问题时，可能只是围绕一些容易解决的问题。
- 你必须将一对一会议视为下属的会议，应该由他负责会议议程以及掌控会议的气氛。
- 有哪些问题应该在一对一会议中讨论？会议可以从一些绩效数字，或是下属用来作为指标的订单量、生产量、项目进度等等开始。
- 上司应该是个协调者，让下属能畅言他的工作状况或有什么不顺的情形。上司的角色集学生和教练于一身。
- 我还要提供另一些让一对一会议更有效率的招数：
1. 上司和下属两方都应该握有会议纲要，并且都在会议中做笔记。
2. 同样重要的是“写下来”这个动作代表的意义。
3. “建立存档”是一种很有效地节省时间的方式。
4. 上司应该鼓励下属在一对一会议中讲些“心里话”。借
5. 随着现代企业的规模扩大，通过长途电话举行一对一会议越发重要。 - 部门会议的与会人员包括部门主管及其下属，因此部门会议提供了一个同事间互相交流的机会。
- 有哪些事是应该在部门会议中谈的呢？只要问题牵涉两个以上的下属，就应该是会议讨论的议题。但如果一不小心，会议变成只有两个下属之间的对谈时，经理人要赶紧站出来把他们打断，告诉他们私下或以后再谈，然后进行下一个议题，让更多的人参与讨论。
- 上司该在这样的会议中扮演什么样的角色？是领导会议进行，还是在旁观战？是该密切监视会议的进展，还是直接参与发问与决策制定？答案是“以上皆是”。但
- 在英特尔，运营总结会议最主要的目的是，让因组织关系而没有机会开一对一或部门会议的人，也能有机会彼此学习及分享经验。这对新进或是资深的经理人都有好处。
- 如果你不知道你想得到什么，你就什么也得不到。所以，在召开会议之前，先问问你自己：我有什么任务要通过这场会议达成？是不是有开会的必要？如果你还有一点迟疑，或还有其他办法可以协助你达成任务，就先别动开会的念头。
- 一个经理人的时间成本（包括任何费用），大约是每小时100美元。所以，如果一场会议长达两小时，并且有1 0个经理人参加，这场会议的成本便高达2 000美元。
- 即便你只是受邀列席，你也应该先问问自己：这场会是不是该开？我是不是该列席？如果你觉得没必要开或你不一定要列席，赶快告诉这次会议的主席。
- 我觉得：“如果经理人将超过25%的时间用在应急的任务导向会议上，这个组织就一定有了毛病。”
5 不挥舞权杖的决策
- 我们希望决策是由离问题最近，而且最了解问题的人来制定的。
- 再一次，中层经理人扮演了十分重要的角色。因为他们不但能连接好上传下达的架构，而且能让握有“权力”及“知识力”的两种人共荣共存!
- 决策的制定及执行应交给最低层级。
- 当一群职位相当的人要开会时，总需要有一个职位较高的人与会——他不见得最能干或最具有专业知识，但他能够控制会议的进行。
- 如果在会场中发现“同级群体综合征”的迹象，但又苦于没有一位正式的主席时，谁跟会议的结果最有利害关系，谁就该站出来。如果这样还是找不到人，那么就找最资深的人当头。
- “怕人家觉得自己笨”是一种足以让不论是拥有专业知识还是位居高位的人都瘫痪的想法。
- 一定要确定你已在讨论中收集到足够的相关信息，而非只是泛泛之言。
- 制定决策之前，经理人应对以下6个问题的答案了然于胸：
1. 决策的内容。
2. 决策的时限。
3. 决策人。
4. 在制定决策前应先向谁咨询。
5. 谁对此决策一言九鼎，或是能全盘否定。
6. 谁应该在决策制定后被告知。 - 如果决策参与人好不容易达成了共识，但却被“决策终结者”给否决，这种情况一定令人沮丧，甚至会影响士气及工作效率。
6 规划是为了明天
- 在你规划行动方案之前，一定记得先问自己：有什么事情我如果“今天”做了，可以让“明天”更好，或者至少让“明天”不会更糟。
- 你的规划流程大致上也应该是这样。第一是预测需求，外界环境想从你或你的公司组织身上得到什么？第二是了解你现在的处境，你现在生产些什么？现在的产品完工后，你要生产什么？
- 当你将计划落实为白纸黑字时，看起来最抽象笼统的总结即为你的战略；而你用来实行战略的行动即为战术。
- 你在对一个方案说“是”的时候，你便在对其他事情说“不”。
- 负责规划的人眼光应该放多远？在英特尔，我们所谓的年度长期战略规划通常涵盖未来的五年，但事实上真正被影响到的只是接下来的一年。
- 有哪些人应该参与制定规划？答案是组织中负责运营的经理人。因为如果规划的人不是执行的人，结果通常很难令人满意。
- 要做好目标管理，你必须先回答以下两个问题：1. 我想去哪里？（这个答案便是你的目标。）2. 我如何知道正朝着目标迈进？（这个答案告诉我们沿途该验收的成果。）
- 要让目标管理产生最大的功效，我们必须要懂得慎定目标。
- 目标管理的用意是让人能按进度行事——好比拿着秒表在手，自己估量自己的表现。
第三篇 推动组织的巧手
- 斯隆总结他在通用汽车数十年的经验时说：“好的经营管理，是中央集权和地方分权间的折中产品。”
- 一个公司无法借着组织条文让员工产生“信赖感”，而只能靠它的企业文化来建立信赖。
- 为了既顾及个别产品能完美传递出的信息，又同时维持一致的企业形象，只能选择双重报告。
- 多度空间的架构让一个人随着组织需要而改变其角色，时而当将军，时而当士兵，组织应变的能力因而大幅提升。
- 我们在工作上的行为，主要也受着三项无形但极具效力的因素控制。这三项因素如下：1. 自由市场因素。2. 契约义务。3. 文化价值观。
- 文化价值观的要旨在于“大我胜于小我”，团体的利益先于个人的利益。
- 在文化价值观主导行为的层次上，经理阶层则必须负责发展出一套组织内共享的价值观、目标以及行事准则，以建立个体对组织的信赖。
- 言传不如身教，最好的方法还是以身作则。如果经理人日常行事都依照组织的价值观及目标，公司里的人自然会上行下效。
- 为了找出企业中适当的控制模式，我们必须了解两项变量：一是，个体关心的是团体还是自身的利益？其次是，这个个体所处的工作环境的本质。
第四篇 谋事在人
- 将办公室化为竞技场能培养下属的运动家精神：求胜但不怕输，并随时向自己的极限挑战—这是一个团队能不断前进的主要动力。
- 管理是一种团队活动。不管教练再怎么强，仍然得看队员们的努力。
- 激励要能产生效能，必须要发自当事人的内心。而经理人所能做的只是创造出适当的环境，让受到激励的人能好好表现。
- 激励是用来提高绩效的，而不是改变一个人的情绪或者态度。
- 你可以用令人恐惧的方法来让中古时代的奴隶拼命帮你划船，但你的计算机工程师可不吃这一套。所以才有了这一派较为人性的激励方式。
- 归属感或认同感的需求有时可能十分强烈。我有一个朋友在当了好几年全职太太后重回职场。她的家境十分富裕，但她这会儿找到的工作薪水却不高，对她家的经济几乎没什么贡献。有一阵子我百思不解，搞不懂她为什么要去上班受老板或顾客的气，但后来我终于明白：她需要归属感。重回职场让她可以和一群她喜欢的或和她相似的人在一起。
- 到目前为止我们提到的激励来源都有其“自限性”—一旦一个需求得到满足，这个需求便不再能够对个体产生激励作用。
- 一旦某个人受激励的来源是自我实现，他工作的动力将不再受局限。这是自我实现有别于其他激励模式最重要的特点。
- 当个体丧失了自我挑战的动力时，管理者必须动脑筋去创造让这种动力源源不绝的环境。
- 我们可以用一个简单的方法来测试一个人到底属于哪一个需求层次。如果一个人在乎的是薪水调升的绝对值，他大概还属于基本需求或是安全感的层次。但如果他所在乎的是相对于别人他的调薪幅度是大是小，他工作的动力来源就是为了得到尊重或认同，或是为了自我实现。在这样的情况中，金钱明显地只是衡量成就的尺度。
- 一旦一个人的动力来源是在自我实现层次，他便需要某些标准来衡量进展如何。最重要的一种衡量尺度是对他工作绩效的回馈。
- 当一个人的需求层次停留在糊口及获得安全感时，他的恐惧源于因失业而导致生活无以为继。
- 将办公室化为竞技场能让下属有运动员的精神：求胜但不怕输，并随时向自己的极限挑战——这是一个团队能不断前进的主要动力。
- 经理人的角色在此便极为明显：他应当是个教练，身为教练，首先必须不居功，团队的成功来自于队员对教练指导的信赖；其次，他的训练必须严格。通过当一个铁面教头，他努力激发出队员的潜能，并刺激团队做出最佳表现。一个教练应该曾经是个好选手，因此他了解竞赛的规则以及选手在练习及比赛时可能面临的问题。
12 工作成熟度
- 一个人的工作成熟度会随着工作环境的改变而改变。一旦下属的工作成熟度有波动，你对他的“最佳管理风格”也必须随之变动。
- 我必须一再强调，一个经理人最主要的职责，便是激发下属的最佳表现。
- 一个人或一个部门可能在某件事上有很高的工作成熟度，但在另一件事上则犹如初出茅庐。
- 当工作成熟度低时，最有效的管理方法是提供明确且详细的指示，在这种情形下，上司要告诉下属该做什么事、何时完成、如何着手。
- 随着工作成熟度的改变，管理风格也必须随之改变。
- 随着下属的工作成熟度渐增，最有效的领导方式也由组织化转为沟通、情绪上的支持与鼓励；相较于下属手上的工作，经理人应花更多的心思在这个下属身上。
- 不管工作成熟度落在哪一个阶段，经理人都应当随时且适度地监视下属的工作，以避免任何突发状况。
- 上司持续会督导下属的工作才叫授权，反之则是渎职。
- 你在思考管理风格以及真正执行时，不要让“扮白脸”或“扮红脸”成为影响决策的因素。千万记得：我们真正在意的是效率。
- 如果希望管理风格能够从有组织化向旁观监督转化，那么先建立起共同的行事准则及决定优先级等，绝对能让企业一体运作的价值观势在必行。
- 管理风格并没有优劣之分，但重要的是应基于员工的工作成熟度而决定采用哪一种管理风格以提高效率。
13 再难也得做：绩效评估
- 绩效评估的结果将会对下属产生一定的影响且会持续一阵子——可能正面也可能负面，因此绩效评估便成为经理人最具高管理杠杆率的活动。
- 绩效评估最基本的目的到底是什么？为了提高下属的绩效。
- 绩效评估大致可以分成两部分：评估下属的绩效，以及将评估的结果告诉下属。
- 所有管理专业人员的人都像是在走钢索：他们必须做到客观公正，但同时又必须无畏于运用其自身的判断力，虽然在定义上其实这已经是主观行为。
- 要让评估过程稍微简单一点，主管应该事先搞清楚他对下属的期望，然后再以此来判断下属的绩效是否合乎期望。评估最大的问题主要是由于经理人并没有列明对下属的期望，就像我们早先提过的：“如果我们不知道到底要什么，最可能的结果是什么也得不到。”
- 在评估一个经理人时，你应该只评估他个人的绩效，还是将他所负责管理的下属的绩效也包含在内？答案是两者兼顾。
- 你必须不断提醒自己，要评估的是绩效而非下属的潜力。
- 我们要评估的是真正的表现而非表面现象，是实质的产出而非形式。
- 让最好的下属升职的同时也是在向其他下属传达绩效的重要性。
- 记住！你所要谈的事情越复杂，沟通的效果通常也越差。
- 动用你所有的感官以确保下属真正了解你的意思，便是我所指的“倾听”。
- 你必须了解，下属就像大部分的人一样，一次只能接受有限的事实、问题和建议。如果你在他的绩效评估中一次列出了七点事实，而他一次只能接受其中的四点，你在谈其他三点时就可能是多费唇舌。更糟的是，如果让他超载了，他到最后可能一件事都记不得。
- 绩效评估的目的是提高下属的绩效，而非清除垃圾般地把所有观察到的事实都扫出来。因此，在这里“多”并不代表“好”。
- 表现不佳的员工常常会忽视他自己的问题。因此，身为上司的你必须找到证据来证明你不是信口开河。
- 让下属从忽视问题的存在转变为担负责任是经理人的职责，但双方应该一起寻求解决问题的方法。
- 冲突评估最后的结果可能有三种：
第一，下属接受你的评估以及你建议的解决方案，并且答应努力改进；
第二，他可能完全不同意你的评估，但还是愿意接受你的改进建议；
第三，他既不同意你的评估也不愿意改进。身为主管，你认为哪一种是可以接受的？
我个人十分强烈地认为：只要下属愿意采取行动改进就可以接受。 - 期望别人凡事都和你想得一样其实并不是件好事，在工作上我们主要追求的是绩效，而并不是心里舒不舒服。
- 我们应该在这些明日巨星的身上多花些时间，因为在这些人身上多花点心思会得到较高的管理杠杆率，如果他们能做得更好，对整个组织无疑会产生很大的影响。
- 主管必须不惜任何代价来保持其判断的完整性。为保证评估过程的完整，主管无论如何都得自己作下属的评估。
14 招人与留人
- 面试时应该留八成的时间让应聘者开口讲话，而且他所讲的必须是你关心的话题。
- 有时在你提出一个问题后，一个多嘴或是紧张的应聘者可能在你对他的答案已失去兴趣时仍然滔滔不绝。大部分的人可能基于礼貌而耐心聆听，但你应该打断他。
- 哪些是你在面试时应该提出的话题？以下是一群经理人认为面试时该提的最好的问题：
1. 描述你曾经负责而且令你的上司很满意的项目，特别是你直属主管的上司也觉得满意的那些项目。2. 你的弱点或短处为何？你如何改进？
3. 告诉我为什么我们公司应该录用你？
4. 你在目前的职务上碰到过哪些问题？你是如何解决的？如何预防这些问题再度产生？
5. 为什么你觉得自己能够胜任这项新工作？
6. 你认为你重要的成就是什么？为什么？
7. 你遭受过最严重的失败或挫折是什么？你从中学到了什么？
8. 为什么我们应该用一个有工程师背景的人来担任营销职位？（这个问题可随招聘内容而改变。）
9. 你在大学时修过的最重要的课（或是完成的最重要的项目）是什么？为什么？ - 不要担心问题太单刀直入——这样的问题才容易得到直接的答案。
- 从长远来看，如果每个主管都能抛开本位主义尽力留住人才，大家都会有好处。
15 报酬的诱惑
- 报酬要能明显地反映绩效。
- 有些时候一个人可能被提升到超出他能力太多的职位上，因此有很长的时间他都达不到及格线。如果这种情况发生，解决方法是将他“再回收”：把他放回到之前表现优异的工作上。
16 别等火烧眉毛才培训
- 没有受到良好培训的员工就算再怎么努力，结果仍然会是效率低下、成本增加、客户不满，有时甚至还会使公司陷入危机。
- 很明显，培训员工具有极高的管理杠杆率。
拜读，值得学习