第五章 序言 面对不确定世界的决策需要跨学科的思维
- 遇事先不要急着做决策，可以多听听不同意见，决策高手的特征就是会主动寻找反对的意见。
- 不确定性不是坏事。除了不确定性决策的最大化机会的原则符合中国人“尽人事，听天命”的风格，对不确定性的敬畏还会让人产生自发的道德约束。
- 在不确定性的前提下，用好公序良俗、宗教信仰确实有着鼓励人心向善的作用，从而可以节约很多管理和制度成本，而法律等强制约束和监督却往往会带来很高的管理和制度成本。
第七章 上篇 商业现实篇
- 我们所关心的企业制度、商业模式、核心竞争力、企业家精神和职业经理人精神等概念，本质上都是从信息不对称和知识无形化的特性衍生出来的
- 知识的无形化对我们的启示有三点：
一是说不清的需求才是真需求。
从无形化的角度来说，即使客户知道自己想要的东西，他们在大多数时候也是说不清楚的。“知道自己想要的”和“说清楚自己想要的”是两个概念。客户的描述和他真正的需求，也是两回事。
二是讲不清楚的才有价值。
重要岗位的真正的用人需求，肯定是无法完全说清楚的。正因为无法说清楚，所以才存在很高的不可替代性，这才是这个岗位的价值所在。
三是信息和知识具有属人性。
无形化知识有很强的属人性，这也正是其价值所在。企业的核心竞争力、企业家的洞察力和决策力都具有，也应该具有属人性的特点。
- 真正驱动人们做出最终选择的，一定是那些无形化的指标。如果你仔细回顾自己在生活中的重大决策过程，应该也会得出类似的结论。
- 一家企业的使命、愿景、价值观是企业家的无形化知识的外化，是企业家在制定战略和运营管理决策时最根本的决策要素或驱动力，在某种程度上，企业战略来自企业的使命、愿景、价值观。
- 分析文艺复兴科技公司的成功原因，我们可以发现以下几点不可复制：
首先，文艺复兴科技雇用了很多专家，这些专家几乎都不是金融专家，而是数学家、物理学家或统计学家，这减少了金融投资行业的“知识诅咒”和“经验陷阱”，使他们可以充分地、自由地讨论而不受背景约束。
其次，这些最聪明的大脑对市场上发生的变化和有价值的信息具有极强的嗅觉和捕捉能力，这就构成了更新模型、调整参数的基础。
最后，这家公司的激励机制也很有趣。公司不设个人业绩指标，而是根据基金的表现，大家共享成功结果。
- 对于无形化知识含量高的复杂系统，个人绩效考核、个人KPI管理的作用和价值非常有限。
- 西蒙斯这样的量化大师，对于复杂金融资本市场的所有投资都是量化的，却无法量化自己团队里每一个人的绩效。
第八章 第2章 是有限理性在支配我们的行为
- 我们要挖掘人类主观上的认知局限，即人的有限理性。这会让我们了解，不仅客观世界的信息是不完美的，而且人类在主观上也存在着很多局限。这些局限，在无形之中限制和影响着我们在信息接收、事实判断以及决策方面的行为，并常常误导我们的行为，影响我们的决策质量。因为最终做决策的是具体的人，而具体的人都是有限理性的。
- 行为经济学认为，即使你主观上希望完全理性并为之努力，但大脑的惰性和认知偏差也会让完全理性的认知成为不可能。
- 1979年，卡尼曼和特沃斯基提出了“展望理论”(prospect theory)，也即“前景理论”。该理论提出：个人决策行为都是基于某个参照点而做出的，不同的人就会有不同的参照点，包括不同的风险态度。
- 框架效应之所以存在，是因为对同一个事物的不同描述、假定、顺序等会构成不同的参照点，这些参照点会导致人们产生不同的主观感受，从而影响人们的偏好和选择。
第九章 第3章 真正的决策都是不确定性决策
- 从“世界是确定的”到“世界是不确定的”，这不仅是对客观世界的认知的变化，也是思维框架的变化。用棋盘来比喻的话，认识到棋盘内和棋盘外的不同，就是思维框架的变化，有的人只看到棋盘内，而有的人能看到棋盘外，视野和格局自然大不相同。同时，在面对确定性和不确定性的框架时，人的行为是不同的。不确定性是影响行为的重要心理框架，是决策的前提，值得单独讨论。
- 人厌恶不确定性，具有很强的确定性偏好，因此对不确定性的潜意识的反应才是人们在决策时需要抓住的关键。
- 不确定世界不存在最优解或正确解，因为：
第一，博弈论的思维方式反映出人类在决策时有一个倒推归纳的习惯，即我们习惯通过分析各种决策可能带来的结果，反向推导对我们最有利的选择，也就是说，最优解和正确解是需要从结果倒推出来的。
第二，不确定性是世界按照序贯博弈展开的结果，序贯博弈是按照时间序列展开的，即面对下一个时刻或轮次的无限可能展开的，每一个可能都有可能给世界带来结构性变化。
第三，决策依赖信息和数据，但决策者只能掌握部分信息（包括那些无法描述和量化的信息）。
- 对数据的依赖容易带来几个后果：
第一，如果数据本身成了目的，你的努力就会偏离真正的目标。
第二，对数据过于依赖，有可能导致数据造假。瞒报、虚报、假报都属于数据造假。
- 领导者和管理者有明确的风格就是给出一种明确的信号，有利于减少团队成员和协作部门的猜忌和揣摩，让人觉得容易打交道，有利于提高管理效率。
- 政府存在的一个好处就是给民众确定性，并维护那些确定性，通过法律来鼓励好的规则和秩序，制约人为的不确定性给社会和商业可能带来的坏处。
- 内生不确定性并不都是负面的，比如我们都喜欢的惊喜服务体验等，就是因为这种内生不确定性而被设计出来的，这方面的经典案例是海底捞的超预期服务。
- 事实上，所有的决策都是不确定性决策，但碍于主观确定性偏好，大多数人都以为自己做的是确定性决策，实际上做的只是自己以为的确定性决策罢了。
- 信息不对称、知识无形化、不确定性和有限理性四个特点互相独立，共同决定着商业世界的深层逻辑，决策者要顺势而为。信息不对称告诉我们“你不了解别人”，知识无形化告诉我们“你讲不清世界”，不确定性告诉我们“你不了解未来”，有限理性告诉我们“你其实不了解你自己”。
第一十章 中篇 系统思维篇
- 人的一生要做不计其数的决策，但只有不到20%的决策是重大决策，包括我们的专业方向、婚姻大事、职业选择、买房置业、创业投资和交友合伙等，这些决策都是做局布局，会决定人生的走向。
- 研究发现，人数为“企业员工总数的平方根”的员工做出了大约50%的贡献。即如果一家企业有10名员工，10的平方根约为3.16，这就意味着，3～4个员工为这家企业做出了50%的贡献。这听着似乎很正常。但是，随着企业规模的扩大，结果就变得很有趣了。当员工数达到100时，10个人做出了一半的贡献，另外90个人做出的贡献加起来和这10个人差不多；当员工数达到1000时，1000的平方根约为31.62，即31～32个员工做出了一半的贡献，而另外的968～969个人的贡献与他们差不多。如果这家企业有10000个人呢？10000的平方根是100，即100个人做出了9900人的贡献。我曾经给一家世界上最大的商业银行上课，他们在全球的员工总数是46万人，46万的平方根约为679，连1000都不到，也就是说其余的459321名员工加起来的贡献和这679人相当。
- 第一次听到这个结果的人，都会觉得不可思议。但复杂系统理论会告诉你，这个结果符合幂律。更重要的是，当一个事物呈现幂律，往往说明你做对了什么，而不是做错了什么——因为它反映的是不被扭曲的符合幂律的系统结果。上面员工贡献值的例子说明，在一个复杂系统里，如企业，对每个人提同样的要求是不对的，如此一来，那些所谓的KPI或基准(benchmark)思维就有问题了。这个现象为管理决策提供了更深层、更有价值的参考，日常管理中领导者应该重点依靠哪些人，危机来临时领导者又应该依靠哪些人、保护哪些人，就有了依据。
- 我们常见的系统的统计规律主要有两种：正态分布与二八分布。随机系统呈正态分布，复杂系统呈非线性的二八分布。
- 关于正态分布和二八分布，我们要理解三点：
1.正态分布说明存在“典型性”
比如人的身高、体重、寿命、智商都有一个基本有效的均值，我们能直接知道个体具体的数值，这些值彼此间呈正态分布。
2.二八分布说明事物呈非线性分布
收入、开支分布、网络上节点的连接数等，都呈二八分布。
3.复杂系统没有算术平均值，有几何平均值
- 复杂系统的核心规律是规模法则。规模法则包含三个方面：
- 第一，随着规模扩大，系统的非线性也增加。
- 第二，随着规模扩大，要素自身发生指数级变化。
- 第三，系统的规模不会无限扩张。
- 我们可以从以下几个角度来理解二八分布意味着复杂系统形成了秩序的原因：
第一，复杂系统充斥着对有限资源的竞争。
以头部员工的贡献程度来说，如果企业的管理者想提升企业的整体效益，激励头部员工可能比帮助尾部员工更容易见效。
第二，有人追求非线性，有人追求线性。
从财富分配的帕累托分布来看，总有人追求非线性回报，比如企业家。成功的企业家会在财富分布里占据头部，因为复杂系统会通过市场效率选择更好的决策和行为。而公务员和经理人是追求线性回报的群体，大概率会稳居在财富分配的长尾部分。
- 遇到问题首先要分析它是复杂系统还是随机系统，这不仅有现实意义，而且会让你有不同的洞察。复杂系统的核心是非线性，这意味着事情不再直观，算术平均值没有意义，整体也不是局部的简单叠加和平均，我们必须依靠所知的系统内在规律去分析它。
- 在一定范围里，要求打工者做出一些特殊贡献，在一定的绩效关联和打工者对个人职业生涯长期发展的考虑的前提下，是可以期待的。但如果打工者觉得自己的贡献在20%以上，甚至在头部的话，肯定会提出改变合作结构，或自立门户。
- 对管理活动而言，二八分布的意义就在于，如果你找对了起头部作用的要素，就会事半功倍；如果没有找对，始终在尾部做文章，则事倍功半，效果可能微乎其微，甚至可能还有反作用。
第一十一章 第5章 现实世界需要网络思维
- 人类社会从来都是网络结构的，你的网络，就是你的命运。
- 巴拉巴西总结了网络扩张的法则：节点永远在竞争新的连接，节点永远喜欢连接那些拥有更多连接的点。这是网络自组织的特征。
- 在商业世界里，出现大企业是网络产生枢纽节点的表现，这说明经济系统在按照复杂系统的逻辑运行并形成秩序，证明现在的市场是有效的。
- 团体越大，越难形成有效的执行规范，因为人们在利益、认知、情感、空间与时间的限制内很难同时经营很多社会纽带，所以大网络往往容易分裂成小派系。团体越小，越容易规范成员的行为，就更容易被维系。同时，也要考虑信任和感情的特点：人们需要两个人私聊的信任和情感网络，这也是基于对私聊对象的清晰界定。
- 在一个封闭系统里，如果没有外力作用，事物会不断趋于混乱和无序，这是熵增原理。
- 复杂系统的另一个特点是，规模上去以后，系统如同有了生命，开始生成某些单独元素不曾有的特性，这就是涌现行为或涌现特性
- 比如爱情不会一直保持炙热，随着时间的推移，爱情有可能演变为亲情。所以有人说，把爱情经营成亲情就说明爱情成功了。家庭最后就是靠亲情来维持的，所以说婚姻是爱情的坟墓是不对的，说亲情是爱情的归宿可能更为准确。
- 四个效应各有侧重点，但都与规模相关，梅特卡夫效应对应的是节点数量规模，双边市场效应对应的是买卖双方各自的数量规模，规模经济效应对应的是单一品类的数量规模，协同效应对应的是多个种类的数量规模。从本质上来说，它们都体现了规模经济，让我们看到了规模递增的经济效应。
- 中国企业国际化做得最好的是华为，它能突破天花板的根本原因在于它很好地实现了人才国际化，然后依靠管理创新脱颖而出。
- 国内市场规模太大会滋生平庸，阻碍创新和品质提升。
- 复杂网络的枢纽节点为财富聚集、信息交流、时尚传播、思想影响提供了高效的媒介。关注枢纽节点会为产品的营销与传播带来更高的效率，企业不仅要考虑如何与枢纽节点合作，还要考虑如何将自己打造成居枢纽地位的企业。
- 我们需要一份新工作、一项稀缺服务或一些重要投资、项目的信息时，“弱关系”更容易帮得上忙——网络间的互相补偿和互相竞争都会带来新的机会，不同网络间的互动正是机会产生的环境和土壤，比如技术网络与经济网络的互动产生了互联网经济。
- 弱关系代表灵活的网络连接，给了自组织很大的发挥空间；相对而言，靠法律、制度、流程、文化固化的网络关系，使自组织发挥作用的能力被限制甚至丧失。
- 在处理冲突时，采用非正式的流程比严格依靠流程决策更好。
- 现代脑科学资料发现，视觉系统是人类最为重要的感觉系统，人的大脑皮层有1/3的面积都和视觉有关。人从外界接收的信息中，通过视觉接收到的信息占绝大多数——美国哈佛大学的相关研究资料表明，人的大脑每天通过五种感官接受外部信息的比例分别为：味觉1%，触觉1.5%，嗅觉3.5%，听觉11%，以及视觉83%。并且，视觉能够有力地影响人们的认知、决策、情感乃至潜意识活动。
第一十二章 第6章 博弈论是分析互动行为的最好工具
- 博弈论告诉我们的是，我们每个人的决策都是独立的，但没有一个决策是孤立的。
- 核武器最好只有大国拥有。从博弈论的角度看，大国限制小国拥有核武器的道理很简单，因为小国与大国同归于尽的成本太低，所以，任何一个小国拥有核武器都会让人不放心。
- 智猪博弈说明，高明的经营者要善于利用各种有利条件为自己服务。“搭便车”实际上是提供给经营者的另一种选择，它可以给企业节省很多不必要的费用，从而使企业的管理和发展走上一个新台阶。这种现象在经济生活中十分常见，却常常被经营者忽略。
- 从领导力角度来看，领导者是“大猪”，要有宽容精神。如果领导者太过计较，账算得太细、太小，就会出现问题。一个人愿意跟随一位领导者，本质上是因为跟着这位领导者就赚了、就有肉吃。
- 我告诉他们，现实中不会。因为现实中，坏人会担心他出卖同伙获得自由后，会遭到黑帮报复。从博弈结构上讲，坏人担心出去以后的结果，意味着在他们的思考里还存在下一轮博弈，那么，这就不是一个单轮次博弈，说明在决策者心里博弈结构已经发生了改变。反而是我们的学者，死抱着不现实的单轮博弈。
- 只要规则有不完美的地方，有人能获得追求个人利益的机会，不合作行为就一定会发生。意识到自己的贡献被别人利用，会对团队成员的激励产生很大的负面影响，因此对不合作行为的有效惩罚才是合作的保证。
第一十四章 空城计里的多重博弈结构
- 博弈结构是指构成博弈的博弈方、博弈轮次、收益条件、信息对称与否等要素，博弈结构意味着游戏规则。如果你向你外婆介绍篮球和足球的不同，你其实就是在讲博弈结构问题；如果你和好友在讨论巴萨和皇马的下一场比赛，你们基本上是在讨论博弈策略问题。
- 一般而言，企业家思维是突破博弈结构的战略思维，管理者的思维是给定博弈结构的策略思维。所以，有实际商业意义的博弈思维，特别是有战略和创新意义的博弈思维，都应该是指改变博弈结构的决策，这才是战略思维、做局思维。
- 博弈论有两种学法，一种是给定了博弈结构，去寻找达到均衡的策略，从而找到自己可行的选项，最好发现自己的占优策略；另一种是去研究博弈结构是如何产生、如何变化的，以及变化对于行为的意义。
- 一位新成员的问题带来的是博弈结构的改变：我们是来针对合同进行谈判的，但首先要问，我们为什么需要这个合同？不能改变、突破或打破原来的结构吗？
- 博弈论告诉我们，不带条件约束的信任就是一种冒险。
- 囚徒困境的同时博弈揭示了一个重要道理：缺乏沟通的单轮博弈，容易导致双输的结果，所以是两难困境。
- 理论和实践都证明，只要以合作为目的，序贯博弈就会产生好过双输的均衡。试想，如果有利益分配、可以增加总体福利，那么序贯博弈总是可以达成合作的，区别无非是合作的深度、利益的大小而已。
- 在责任明确、赏罚分明的环境里，人们容易达成合作，这对企业和社会都很有意义；相反，在一个责任不清、赏罚不明的环境里，更容易发生自私自利、损人利己的行为。
- 由此可见，只有对不合作行为进行有效惩罚，才是合作的保证。其实，合作并不是因为大多数人有善意，而是因为这个社会对不合作行为有着有效的惩罚机制，威慑了企图作恶之人。
- 面对不确定性决策，要去寻找不确定性中的确定性。
- 企业，特别是龙头企业，首先要考虑的是行业利益，行业的蛋糕不能做小，剩下要考虑的才是蛋糕怎么分的问题。
- 哈斯廷斯坚持认为：从长远来看，在高绩效的环境里，支付市场最高工资其实最能节约成本。
- 打价格战的企业家都有个误区，总以为靠价格战赶走对手以后，自己就可以好好做研发，这是不可能的。
- 战略就是跳出原有结构，创造一个新的博弈结构，或是进入一个新的博弈；策略就是在给定结构中拥有一个占优策略。换言之，策略维持了一个博弈结构的稳定性，而战略则会打破一个博弈结构。
- 更多时候，创新来自思想的碰撞，一个人思考和一群人讨论是不同的，你的选择在你的好朋友眼里就是另一个场景，不同人的讨论会产生思想的碰撞，激发新思维，这样，创新就成为可能。
- 对博弈结构的重视提供了突破思维局限的机会，战略和创新都是在博弈结构上寻求改变。
第一十五章 第8章 当有限理性面对不确定性
- 博弈论的策略思维是从结果倒推、归纳出来的。这是博弈论的一个重要特点，也是最容易与现实发生矛盾冲突的点。
- 37%法则告诉我们，如果结果算无可算，你就抓住你的标准，标准可以给你确定性。
- “维克瑞拍卖”揭示了在外生不确定性下，即不对称信息下，诚实是占优策略。
- 在充满不确定性的世界里，按照真实意愿生活能最大化你的机会。不要考虑别人会出什么价，你的真实底价除了和你的能力相关之外，和别人毫无关系。
- 芒格说：“本杰明·富兰克林是对的，他并没有说诚实是最好的美德，他说诚实是最好的策略。我不确定我的诚实是否可以被称为道德高尚，因为我知道，在无限次博弈中，诚实是最好的策略。”
- 不确定性决策不是为了消灭不确定性，而是为了顺应不确定性，并且，你的决策还会带来新的不确定性。悬崖策略中的弱势一方之所以选择站在悬崖边，并不是为了消灭不确定性，而是为了创造新的不确定性。
第一十六章 第9章 在不确定的世界中寻找确定性
- 不确定性决策的原则是去寻找不确定性中的确定性。我们从接受决策需要面对不确定性开始，到认识到不确定性决策的原则是寻找不确定性中的确定性，这不仅是在不确定的世界中寻找决策依据，也是决策维度的提升。
- 不瞻前不顾后，抓住当下的确定性，这不仅是极限运动挑战者的必修课，也是我们每个人的必修课。
- 在“维克瑞拍卖”的竞标框架里，没有人能把握结果，只能做到把握底线。在守住底线的基础上，竞标者应该给出自己知道的真实成本价，最大化自己的机会，因为底线是唯一靠人的主动行为就能保证的。所以，最好的策略就是把握底线，出到真实成本价。
- 稻盛和夫的经营理念是：在满足经营指标（有形化指标）的基础上，以价值观（无形化目标）为取舍标准。他认为，员工在工作中充分发挥积极性的前提是有足够的安全感，只有在使员工拥有安全感的前提下，以人为本才能刺激员工积极工作、努力创新。
- 稳定的、对不确定性决策起参照作用的确定性可以分为以下三点：
▶ 符合核心能力：围绕核心无形化资产的竞争力如制度、产权、模式和规则等。
▶ 符合现实规律：变化世界中不变的法则。
▶ 符合真实意愿：诚实是最优的策略。
- 星巴克的创始人霍华德·舒尔茨(Howard Schultz)说：“一路走来，我们所做的许多决定都并不完全出于经济利益的考虑，甚至经常反其道而行之，但恰恰就是这些决策最后让我们获得了巨大的商业回报。”
第一十七章 第10章 用输赢结束的游戏，不是好的游戏
- 与游戏的输赢相比，更重要的是把游戏玩下去。我们要考虑清楚的一件事是，我们要的是有限游戏，还是无限游戏。只想着输赢，以输赢判定胜负是一种决策策略，但更高维度的决策是把游戏玩下去。前者是一种有限游戏思维，后者是一种无限游戏思维。
- 有限游戏有明确的开始和结束，拥有特定的赢家和输家，规则是为了保证游戏能够结束；而无限游戏既没有明确的开始和结束，也没有赢家，它的目的在于将更多人带入到游戏中来，从而延续游戏。
- 在股市上，有一类金融骗局常玩的套路是先上市融资，然后大比例分红，把融来的钱分掉，使大部分落入大股东的口袋，这是赚到的第一笔钱；接下来通过做假账，宣布业绩喜人，股价上涨，大股东疯狂套现，这是赚的第二笔钱；等到减持差不多了，业绩问题藏不住了，就曝出巨亏，再转让控制权，卖掉上市的壳，这是赚的第三笔钱。
- 价格战是一种低维竞争，是思维懒惰的表现，从百事可乐和可口可乐的竞争故事里我们可以看到，不玩价格战，不把价格战作为一个竞争选项，企业就会被逼着去创新。
- 塔勒布在《非对称风险》(Skin in The Game)这本书里表述的就是，责任感来自利益，拥有产权才会对结果真正负责。无论是战场上的指挥官，是职业经理人、企业高管，还是拥有企业剩余权的企业家，面对不确定性决策，对决策结果的责任心才能让他们付出最大努力以最大化自己的机会。
- 当你想实践德鲁克思想和韦尔奇的经营理念时，首先要了解自己所在的市场是否有这样的文化底蕴。产权保护和自由的企业制度，是企业家精神的真正的制度源泉。
- 职业经理人在面对企业的很多重大决策时，他们更容易做出有限游戏的决策，但他们自己的职业生涯决策却是无限游戏，所以，职业经理人更容易做出对自己的职业生涯有益的决策，而不一定是对企业有益的决策。
- 竞争对手之间，商业道德底线比利益更重要。有限游戏追逐输赢，而无限游戏的核心是鼓励共生共存，把游戏持续玩下去。
- 甚至在现代国际关系里，输赢导向思维也早已不适用了。因为当你最终无法彻底消灭另一方的时候，你必须接受国际关系是共存互惠的无限游戏的事实。
- 面对不确定性危机，两个策略是比较可靠的。首先，面对不确定性的时候，有机会延后自己的决策是有优势的。换句话说，这样做有机会让自己得到更多的信息，而不至于一开始就孤注一掷。其次，不同观点的辩论也是有利于策略选择的。随着疫情的发展，我们听到越来越多的观点，感受到越来越多的思想碰撞，有医学和经济的，有生命和自由的，有安全和发展的，也有个人和集体的。这时，决策者就有更多的决策选择，责任后果也更为明确。不同立场的观点和信息的碰撞，虽然无法保证决策的正确，但可以尽可能地帮助决策者避免犯一些不该犯的决策错误。
- 在这家成立于1865年的芬兰公司的100多年历史中，有过太多类似的时刻：第一次世界大战里公司濒临破产，被芬兰橡胶厂收购；1988年，利润急剧下降，时任董事长卡里·凯拉莫(Kari Kairamo)因为压力而自杀……转型也是家常便饭：从造纸到化工、橡胶，从电缆、制药到天然气、石油、军事……接触消费电子不过是1960年以后的事。但只要把游戏继续玩下去，就还有翻盘的机会。
- 世界是按照充满不确定性的动态博弈展开的无限轮次的博弈，这种博弈结构决定了无限游戏才是合理的玩法。即使如此，最后是人的价值观决定了是玩无限游戏还是玩有限游戏。
- 不确定性决策通过最大化努力来最大化机会。在实际决策中，下面三个方面是具有可操作性的最大化努力，也是确保决策最大化的合理程度的三个方面：
一是行为准备：避免认知局限心理陷阱，即不要犯可以避免的错误。
二是系统准备：在不确定性中寻找确定性。
三是价值准备：玩无限游戏，即不要做让游戏玩不下去的事情。
第一十八章 后记 关于不确定性的思考
- 说到底，充满不确定性的人生，最终是我们与自己的博弈。