第一十一章 管理是什么
管理最初只建立在为数不多的几条基本原则之上，具体来说就是：
- 1.管理是关于人类的管理。其任务是使人与人之间能够协调配合，扬长避短，发挥最大的集体效益。
- 2.因为管理涉及人们在共同事业中的整合问题，所以它是被深深地植根于文化之中。
- 3.每一个企业都有责任坚定不移地树立一个共同的目标与统一的价值观，如果没有这种责任，企业将会成为一盘散沙，也就谈不上存在企业。
- 4.管理必须根据需要与机会的变化而变化，以此促使企业及其成员能够得到更好的发展。
- 5.每个企业内部都拥有具备不同技术与知识、从事不同工作的员工。企业必须建立在交流与个人责任之上。
- 6.无论是产品的数量还是净收益或净损失本身，都不足以衡量管理与企业的工作业绩。
- 7.最后，对所有企业来讲，我们都应该记住的最重要的一点就是：结果只存在于企业的外部。商业经营的目标是让顾客满意；医院的目标是治愈病人；学校的目标是使学生学到一些在10年后参与的工作中能使用的知识。而在企业的内部，只有成本。
第一十三章 第2章 管理的维度
- 为了使组织机构能够正常运转，并做出应有的贡献，管理必须完成三项同等重要，而又极为不同的任务：
·设定组织机构的特定目标和使命（无论它是商业企业，还是医院或大学）；
·确保工作富有生产力，并且使员工有所成就、产生效益；
·管理组织机构产生的社会影响和应承担的社会责任。
第一十六章 社会责任
- 商业企业之所以会存在，就是为了要向顾客提供满意的商品和服务，而不是为了给员工和管理者提供工作机会，甚至也不是为了给股东赚取利益和发放股息。医院之所以存在，并不是为了医生和护士，而是为了病人。而病人的唯一愿望就是治好病以后离开医院，并且以后也不愿意再次重返医院，所以医院就是为了提供治疗病人的服务而存在。无论是从心理、地理、文化角度，还是从社会等角度来看，组织机构都必须是社会的一个组成部分、一个重要器官。
第一十七章 第3章 企业的宗旨和使命
- 实际上，企业的宗旨只有一种适当的定义：那就是创造顾客。
- “企业是什么”是由顾客决定的。只有当顾客对一种商品或一种服务有付款意愿时，才能使经济资源转化成财富，使物品转化成商品。顾客所购买的，并认为有价值的东西，绝不是一件实实在在的产品，而始终是“效用”，即一件产品或一项服务可以为该顾客做些什么、带来什么影响。顾客是企业的基础，是使其持续存在、发展的动力源泉。只有顾客才能提供就业机会，正是为了满足顾客的要求和需要，社会才把创造财富的资源交给企业，创造所需的产品或服务，以此在社会上创造了就业机
第一十八章 企业的宗旨
- 因为企业的宗旨是创造顾客，所以企业具有两项职能——而且只有这两项基本职能：市场营销和创新。
- 真正的市场营销，应该像西尔斯公司那样，以顾客为中心，从顾客的人口统计、顾客的实际情况、顾客的需要、顾客的价值观念出发。
- 从定义企业的宗旨和使命的角度来看，这里的中心论题与出发点只有一个，即顾客。是顾客定义了企业的业务，确定了业务的范围。企业所经营的业务，不是由公司的名称、规章制度或条例来界定的，而是由顾客购买商品或服务时所要满足的需求来定义的。
- 任何想要试图表述“我们的业务是什么”这一问题的努力，都必须以顾客，以及顾客的实际情况、顾客的地位、顾客的行为、顾客的期望和顾客的价值观念为出发点。
- 在这些发展趋势中，最重要的是人口结构和人口动态的变化趋势。
第一十九章 我们的业务应该是什么
从企业本身来讲，做到这些仍然是不够的，还必须努力把有关企业及其宗旨和使命的基本定义转化成各种具体的目标。否则，它们仍旧是永远不会产生成果的假想、良好的愿望和优美的警句而已。下面来看一下企业的具体目标。
- 1.企业的各项目标必须源于“我们的业务是什么、它将来会是什么和它应该是什么”。
- 2.企业的目标必须具有可操作性，即必须能够转化为具体的小目标和具体的工作安排。同时，目标还必须能够成为工作与工作成就的基础和激励因素。
- 3.企业的目标必须使各种资源和努力能够集中起来。
- 4.企业必须要设定多种目标而不是唯一的目标。
- 管理企业，就是要在各种各样的需要和目标之间进行权衡，而这首先就要求企业要有多种目标。
- 5.在影响企业生存的各个关键领域中，都需要设定明确的目标。
- 因此，我们必须要在以下8个领域中设定具体目标：
·市场营销；
·创新；
·人力资源；
·财务资源；
·物质资源；
·生产率；
·社会责任；
·利润要求。 - 我们必须把目标转化为各项具体的工作。而工作始终是具体的，始终有（或应该有）清楚、明晰、可以衡量的绩效、完成的期限和责任的具体分配。
- 企业的目标不是命运，而是方向；不是命令，而是承诺。目标并不能决定未来，而只是为了创造未来而配置企业资源和能量的一种手段。
第二十章 市场营销目标
- 完成市场营销绩效需要有若干个目标的实现，这些目标主要包括：
·当前市场上已有的产品和服务；
·产品、服务及市场方面的“淘汰更新”；
·面向现有市场的新产品和新服务；
·新市场；
·分销组织系统；
·服务标准和服务绩效；
·信用标准和信用绩效。 - 只有在集中经营决策和市场地位决策这两个关键性决策做出以后，才有可能在这些领域中确定目标。
- 事实上，一个新的市场，特别是新的重要市场，在同时有几家供应商共同竞争的时候，往往比只有一家供应商的时候扩张得更快，市场潜力更大。
- 企业所应该达到的市场地位，不应该是最大限度，而应该是最优限度。
第二十二章 资源目标
- 200年来，经济学家一直都在讲，所有经济活动都需要三种资源：土地，即自然资源；劳动力，即人力资源；资本，即投入未来的资金。企业必须能够吸引这三种资源，并把它们投入到富有生产率的生产之中去。
- 美国铁路工业的衰落并不是在第二次世界大战以后才开始的——那时只不过是衰落的趋势变得更加明显和无法挽回的时候。事实上，美国铁路工业的衰落开始于第一次世界大战期间。在第一次世界大战以前，铁路工业对人才有很大的吸引力，美国工程院校有能力又勤奋的毕业生都希望在铁路工业找到一份工作。第一次世界大战结束以后，由于某种原因，铁路业对年轻的工科毕业生或受过教育的年轻人再也不具有吸引力了。
第二十三章 生产率目标
- 生产率是体现管理能力的第一个衡量要素。
第二十四章 社会责任目标
- 只有在社会和经济容许的条件下，企业才能存在并发展，而且只有当社会和经济认为企业是在从事工作，在做必要的、有价值的、有较高生产率的工作时，该企业才能存在。
第二十六章 第4章 非营利组织带给商业界的启示
- 鲜为人知的是：非营利组织目前是美国最大的雇主。每两个成人中就有一个（总数超过8000万）是以志愿者的身份为一家或多家非营利组织工作的，他们平均每周工作约5个小时，总和相当于1000万份全职工作的时间。如果这些志愿者领薪水的话，即使按照最低工资计算，其工资总量也会高达1500亿美元，占美国国民生产总值（GNP）的5%。
第二十七章 对管理的重视
- 从组织使命及其要求着手，这一点也许是商业企业可以从成功的非营利组织身上学习的第一课。
- 最成功的非营利组织投入大量的精力去界定组织的使命，它们不会对良好的愿望泛泛而谈，而是注重组织目标，从而使组织成员——既包括正式员工也包括志愿者——能够明确自己的工作方向和任务。例如，救世军的目标是将被社会抛弃的人——酒鬼、罪犯、流浪汉——教育并使之转变为正常的公民。
- 非营利组织以环境、社区和未来“顾客”为出发点；而美国商业企业则与之有很大的不同，它们倾向于从企业内部开始，即以组织自身或利益回报为出发点。
- 界定清晰的组织使命能够起到不断提醒的作用，提醒大家要向外看，不仅是寻找“客户”，还要寻找获得成功的方法。
- 成功的、表现良好的非营利组织学会了清楚地界定出组织外部的哪些变化是组织追求的“成果”，并将精力集中在这上面，这些也正是商业企业所缺乏的。
第三十一章 给企业界的一个警示
- 当我问他们为什么要做志愿者工作时，大多数人的回答是一样的：我的本职工作不富有挑战性，体会不到足够的成就感，没有足够的责任感，也没有一定的使命感，它只是一种谋生的手段而已。
第三十五章 把社会问题看做商业的机会
- 把社会问题看做商业的机会
- 社会问题是由社会的机能失调引起的，并且至少可以看做是国家的潜在退化弊病。它们的确是一些弊病，但是对于各种机构的管理，尤其是对于商业企业的管理者来说，它们也是一些挑战，是商业机会的主要来源。这是因为商业企业的职能就是通过把社会问题转化为商业发展的机会来满足社会的需要，同时也为本机构服务。
第三十七章 职权的限度
- 在社会责任方面，最重要的限度就是职权的限度。法学家认为在政治词典中并不存在“责任”这个词，而存在“责任和职权”。任何人要求享有职权，就必须要承担相应的责任，而任何人要承担责任，也就是要求享有一定的职权。这两者是同一问题的两个方面，缺一不可。
第四十章 第6章 管理的新范式
- 管理学的真正研究始于20世纪30年代，自那时起，大多数学者、作家和管理工作者都比较认同以下两种关于管理事实的假设。
第一种假设构成管理原则的基础：
1.管理是企业管理；
2.企业应该具有或者必须具有一种恰当的组织结构；
3.企业应该采取或者必须采取一种管理人的恰当方式。
第二种假设奠定了管理实践的基础：
1.技术和最终用户是一成不变或给定的；
2.管理的范围是由法律界定的；
3.管理是对组织内部的管理；
4.按国家边界划分的经济体是企业和管理依托的“生态环境”。
第四十二章 一种恰当的组织形式
组织实际上也是需要遵守有一些“原则”的。
- 第一条原则：组织必须是透明的。
- 第二条原则：在某些时刻，组织里必须有人拥有最后拍板的权力，特别是在面临“危机”的时刻必须有人站出来掌控全局。
- 第三个原则：在组织中，一个人只应该有一个“领导”。
第四十三章 一种管理人的恰当方式
- 这要求人们对组织中的雇员及其工作提出截然不同的假设：管理不是“管理”人；管理的使命是“领导”人；管理的目标是充分发挥和利用每个人的特定优势和知识。
第四十七章 管理的领域是对内部的管理
- 创业活动是从企业外部开始的，而且都以外部为主，以外部需求作为企业创新的动力。
- 任何组织的绩效都只能在外部反映出来。
- 管理存在的目的是帮助组织取得成效。它的出发点应该是组织的预期成效，管理的责任是协调组织的资源并使之取得这些成效。无论是企业、教堂、大学、医院，还是女权保护组织，管理都可以看做帮助组织在组织外取得成效的工具。
- 现代社会、经济和社区的中心既不是技术，也不是信息，更不是生产力，而是管理完善的组织，这个组织是产生成效的社会工具。同时管理是帮助组织产生成效的特殊工具、特殊功能和特殊手段。
第五十八章 通过测评进行自我控制
- 目标管理的主要贡献在于：它能够使我们用自我控制的管理方式来取代强制式的管理。
第五十九章 正确使用报告和程序
这里列举了三种最为常见的误用报告和程序的方式。
- 第一，人们普遍相信程序是道德规范的工具，事实上并非如此。
- 第二，人们认为程序可以取代判断。
- 第三，把报告和程序当做上司控制下属的工具。
- 企业应该把报告和程序保持在最低限度，只有当报告和程序确实发挥作用，并且能节省时间和人力时，才运用这项工具，而且应该尽可能地把它简化。
第六十章 管理哲学
- 企业需要的就是一个管理原则。这一原则能够让个人充分发挥特长、担负责任，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立起团队合作和集体协作，并能调和个人目标与共同利益。
第六十一章 第9章 选拔人才的基本原则
- 高级管理人员在人事管理和制定有关人事决策方面所花费的时间远远超出了他们在做其他工作上所花费的时间。而且，他们也确实应该这样做，因为从决策的重要性来讲，一旦在人事决策上发生失误，人事决策造成的后果将比其他所有决策造成的后果所持续的时间都长，影响也更为深远，而且更难以消除。然而，总的来说，管理者有关晋升和人事安排的决策，还是难以尽如人意。总的来说，他们做出的决策，平均成功率不超过33.3%，最多有l/3的决策是正确的，l/3没什么效果，还有l/3彻底失败。
第六十二章 人事决策的基本原则
马歇尔和斯隆在性格上算得上是两个完全不同的人，但他们在人事问题上，都有意识地遵循了以下一些相同的基本原则：
- 1.如果我把一个人安排到某个岗位上，而他表现得毫无绩效，无法胜任该项工作，那就是我的失误。
- 2.早在尤利乌斯·恺撒（Julius Caesar）时代，大家就认同这样一句至理名言：“士兵们有权力获得能干的指挥官。”管理者的责任就是要保证人们在组织中的工作卓有成效。
- 3.在管理者做出的所有决策中，人事决策最为重要，因为它们决定了组织的绩效状况。因此，我应当尽量做好这些决策。
- 4.人事决策的首要禁忌是：不要给新来的人安排重大的新任务，这样做会冒很大的风险，因为他们对新工作的适应要有一个过程。
第六十三章 人事决策的步骤
要做出有效的人事决策，需要遵守几条基本的原则，要遵循的重要步骤也只有以下几条。
- 1.对任命进行周详地考虑。
- 2.考虑若干潜在的合格人选。
- 3.认真思考这些候选人的考察方案。
- 4.向候选人以前的工作伙伴征询意见。
- 5.保证被任命者了解自己的工作。
第六十四章 高风险决策
- 如果一个职位连续让两个从前工作表现很好的人栽了跟头，无法胜任，那么这个职位就是“寡妇制造者”。发生这种情况时，一位负责任的管理者不应该再去找什么举世无双的天才，因为这个时候几乎不能找到一个胜任该职位的人。所以，应该果断地取消这个职位。
第六十五章 第10章 企业家企业
- 业家精神既不是“自然的”，也不是“创造性的”，它其实就应该是一种踏踏实实的工作。
第六十六章 结构
为了使现有企业能够具备创新能力，公司必须建立一种有利于创新的机制，进而使公司的员工具有企业家精神。
- 1.首先这意味着我们必须将新的具有企业家精神的项目与原有的、已存在的企业项目分别组织和管理。
- 2.这还意味着组织必须专门为新项目留有一席之地，而且必须由高层管理人员直接负责。
- 要想避免因忽视而扼杀新事物的最好的、也是唯一的方法，就是在建立创新项目伊始，就将它作为一项独立的业务展开，并有专人负责。
- 3.之所以要分开建立创新项目，还有另一个重要原因，就是让它避免背负过重的包袱。
第六十七章 禁忌
以下是现有企业的企业家在管理时应重点注意的一些事情：
- 1.最重要的一个告诫就是不要将经营部门与企业家和创新部门混合在一起。
- 2.如果脱离已有的业务领域，即使努力创新，也很少有人会成功。
- 3.最后需要注意的一点就是：不要试图通过收购小企业来实现自己企业的创新，因为那几乎是没有任何成功的可能性。除非进行收购的公司愿意并能够在相当短的时间内向被收购公司提供管理者，否则收购极少会有所成效，因为被收购公司中的管理者任职时间一般都不会太长。
第六十八章 第11章 新企业
- 新企业的“企业家管理”应具备以下四项要求：
首先，要密切关注市场。
其次，要对财务有前瞻性，特别要有对现金流和未来资本需求的规划。
再次，要在新企业真正需要，并且有能力负担起一支高层管理团队之前，就及早将它建立起来。
最后，它要求新企业的创始人确立自己在企业中的角色、工作范围和与他人的关系。
第六十九章 关注市场的必要性
- 应该在新企业创立伊始就做出这样的假设：新企业提供的产品或服务会在一些意想不到的市场中赢得顾客，当初设计的产品或服务可能会用在出人意料的用途上，同时被一些意想不到的顾客，甚至不被新企业所知的顾客购买。
- 新企业最大的危险，莫过于它自认为比顾客“更了解”产品或服务的特征，知道应该采取何种销售方式，以及应该具备何种用途，这是一种以生产为导向的方式。最重要的是，新企业应该愿意接受意外的成功，并以此为商机，而不是把它看做对自己专业知识的一种羞辱。同时，新企业还应该记住这样一句营销名言：“企业不是以改变顾客为目的，而是要以满足顾客的需求为宗旨。”
第七十章 财务的前瞻性
- 新企业的前期投入大，关注利润不利于企业的发展，随着新企业日益成长才逐渐开始回收投资，也就是说，新企业应最后关注利润，利润不应该是首先关注的对象。新企业应该首先关注现金流动、资本和控制。没有它们，利润就是虚幻的数字，也许过不了一年或一年半，利润就消失了。
- 复杂精准的控制系统并没有必要，实际上也确实无关紧要，这不仅会带来操作的困难，也会浪费资源，因为我们仅需要约数就可以。
第七十一章 建立高层管理团队
- 早在真正需要高层管理团队之前，新企业就应该着手组建这样一个团队。在企业创始人发现仅凭他一个人不能胜任管理工作，会出现管理混乱之前，他就必须学会与其他同事合作，信任他人，而且学会如何使他们负起责任来。总之，创始人必须学会成为一个管理团队的领导，而不是成为一个有许多“随从人员”的“明星”。
第七十三章 局外人建议的必要性
- 对于正处于发展阶段的新企业的企业家而言，他们非常需要局外人士所提供的客观见解与独特建议。
第七十四章 第12章 企业家战略
- 具体的企业家战略包括以下四种：
1.孤注一掷；
2.攻其软肋；
3.“生态利基”；
4.产品或服务的革新。
第七十五章 孤注一掷
- “孤注一掷”（fustest with the mostest）是美国内战时期一位南部联邦骑兵部队的将军接二连三获得胜利的秘诀。采用这种战略的企业家，通常是以赢得一个新市场或新行业的领导地位为主要目的的。
- 为霍夫曼拉罗氏公司制定战略的人并不是公司的化学家，而是一位音乐家。他是公司创始人的孙女婿，他只是需要更多的钱来给养他的交响乐团，而公司发给他的微薄红利远远不能满足他的需求。时至今日，该公司也从未让化学家来管理，而是由在瑞士大银行任职的金融界人士管理。
第七十六章 攻其软肋
- 创造性模仿战略就是利用他人的成功来获得自己的成功。
- 企业家柔道战略首先瞄准的是一个稳固的滩头阵地。通常这个滩头阵地是那些已获得领导地位的企业根本没有设防或不重视的环节
第七十七章 生态利基
- 我们将讨论三种不同类型的“生态利基”战略，每一个都有自己的独特要求、局限性和风险。
·收费站战略；
·专门技术战略；
·专门市场战略。 - 当时的贵族老爷在旅行的时候，会雇用一名专业的旅行仆人来处理这些问题。但是中产阶级雇不起这种旅行仆人，这就是贝德克尔的机会。
- 第一个要点是，在新行业、新市场或者新趋势形成的初期，就必须抓住时机，有系统地寻找有关专门技术的机遇，找到机遇后就是发展这一专门技术的最好时机。
- 第二个要点是，专门技术利基要求必须拥有独一无二的、与众不同的技术。
- 第三个要点是，采用专门技术战略的企业必须不断地改进自己的技术，必须在技术上始终保持领先。
第七十八章 产品或服务的革新
- 本章所讨论的所有战略都有一个共同点：它们创造了自己的消费群体，这是企业的最终目的，事实上，这也是所有经济活动的最终目的。它们通过以下四种不同的方式来达到这个目的：
·创造效用；
·定价；
·适应客户的现实情况；
·向客户提供所需的价值。 - 每一个美国新娘都希望得到一套“上好的瓷器”。然而，由于整套瓷器太过昂贵，而且送礼的人既不知道新娘的品味，也不清楚她是否已经拥有了整套瓷器的哪个部分，于是他们最后都改送别的礼物。换言之，顾客的需求已经存在，但是缺乏效用。雷诺克斯瓷器公司（Lenox China Company）是一家中等规模的餐具制造商，它发现了这个创新机遇。雷诺克斯瓷器公司采用了一种传统的做法：“结婚登记簿”。但这本“登记簿”上只允许登记订购雷诺克斯瓷器公司的瓷器。准新娘先选择一个瓷器零售商，然后告之自己喜爱哪一种雷诺克斯瓷器，并交给他一份可能送礼的宾客名单。随后，瓷器零售商开始逐个咨询这些宾客：“您准备送多少钱的礼物？”并解释说：“您的钱可以买到两只带托盘的咖啡杯。”或者解释道：“新娘已经有全套咖啡杯茶具了，她现在需要的是甜点盘。”最后的结果是，新娘、送礼人和雷诺克斯公司皆大欢喜。
上面的案例告诉我们，任何人只要问了这样一个问题就能在竞争中取胜：“顾客真正想购买的是什么？”
第八十章 第13章 务必要学会卓有成效
- 知识工作者（knowledge worker）的工作必须要做到卓有成效。
第八十一章 为什么需要有效性
- 所谓效率，可以说是“正确地做事情”（to do things right）的能力，而不是“做正确的事情”（to get the right things done）的能力。
第八十三章 管理者必须面对的现实
- 仅仅在组织的内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。例如，企业机构的成果是通过顾客产生的。
- 对于外部情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。趋势的转变才是决定一个组织及其努力成败的关键所在。
第八十四章 对有效性的认识
- 我们必须学会这样一种建立组织的方式：若某人在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发挥这种特长。
第八十五章 卓有成效可以学会吗
- 卓有成效对我来说起码包括两方面的含义：
第一，当管理顾问其实就是做智囊团，除此之外别无任何权力，但管理顾问却必须有效，否则将会一事无成；
第二，最有效的管理顾问也得仰仗聘用机构内部人士的合作来完成工作。 - 卓有成效的管理者有一个共同点，那就是他们在实践中都要经历一段时间的磨炼，这一磨炼过程使他们工作起来能卓有成效。
- 有效性是一种后天养成的习惯，是一种对实践的综合。
第八十六章 第14章 注重贡献
- 有效的管理者一定要把注意力放在贡献上，并且要懂得将自己的工作与长远目标结合起来。他常常会问：“对我所服务的机构而言，在绩效和成果上，我能做什么贡献？”他强调的是责任。
- 体现工作有效性的关键是重视贡献。这里所谈到的有效性，具体表现在以下三个方面：
第一，自己的工作，包括工作的内容、工作的水平及其影响；
第二，自己与他人的关系，包括和上司、同事以及下属的关系；
第三，管理者所采用的各项手段，如召开会议或做报告等。
第八十七章 管理者的承诺
- 事实上一个组织之所以存在，不论其产品是有实体特征的商品、政府的服务，还是健康医疗服务，最终总是为了顾客、为了服务对象或者是为了病人。
第八十八章 知识工作者的贡献
- 卓有成效的知识工作者都明白这一点，因为他们都有想把工作干得更好的心理动力，总是想了解其他同行需要什么、发现了什么以及能理解些什么。他们会向组织内部的人员（包括他们的上司、下属，特别是其他部门的同事）提出这样的问题：“为了帮助你为组织做出贡献，你需要我做些什么贡献；需要我在什么时候，以什么形式，用哪种方式来提供这些贡献呢？”
第八十九章 正确的人际关系
- 关于有效的人际关系，有下列四项基本要求。而若着眼于贡献，就可以满足这些条件：
·互相沟通；
·团队合作；
·自我发展；
·培养他人。 - 1.互相沟通是近20多年最引人注目的一项管理研究课题。
- 2.强调贡献有助于横向的沟通，因此能够促进团队合作。
- 3.自我发展在很大程度上取决于其自身是否重视贡献。
- 4.一个重视贡献的管理者必然会同时培养他人（不论是他的下属、同事，还是上司）谋求自我发展和进步。
第九十一章 我的优势是什么
- 只有一种方法可以发现我们的长处：回馈分析法（feedback analysis）。这种方法是：每当做出重大决策，采取重要行动时，都要事先写下你所预期的结果。9～12个月以后，再将实际的结果与预期的结果进行对比。
- 在实施了回馈分析法后，我们总结出以下结论。
第一，集中精力发挥你自身的优势。你能够在哪些领域发挥优势，创造出优异的业绩和成果，你就属于哪些领域。
第二，努力增强你的优势。回馈分析法很快就能发现人们需要提高哪些方面的技能，或者必须学习哪些新知识。它可以指出哪些方面的知识和技能已经不能满足所需，需要更新，它还告诉人们在知识面上存在哪些差距。为了胜任某项工作，人们通常有能力掌握任何足够的技能和知识。
第三，回馈分析法很快就能发现人们在哪些方面存在井底之蛙的傲慢倾向。 - 回馈分析法总结出的下一个结论是：什么是不要做的事情。
- 最后一个结论是：在改进弱点上，我们要尽可能少浪费精力。精力应该集中在具有较高能力和技能的领域。
第九十二章 我如何做事
- 与一个人的优势一样，如何做事是一个人的个性问题。无论个性是“自然形成的”，还是“后天培养的”，它必定是早在进入职场之前就已经形成。因而，一个人的做事方式，就如他擅长或不擅长什么一样，都是“既定的事实”，没有太大的改变余地。
- 要了解自己的做事方式，首先要知道自己是善于阅读，还是善于倾听。很少有人知道，人们在个性品质上存在“阅读者”和“倾听者”之分，晓得自己属于哪一种的人更少，这种无知，通常会带来严重的后果。
- 要了解自己的做事方式，其次要掌握自己的学习方法。
- 掌握自知之明的所有要点当中，了解自己如何学习，可谓是最简单的一点。
- 我们还要问：“我能与别人融洽地共事吗”或“我是不合群的人吗？”如果我们发现能与别人融洽地共事，接下来必须要问的是：“我与别人保持什么样的关系才能与他们融洽地共事？”
- 要了解自己的做事方式，最后一个重要的问题是，在压力下是否能做得很好，或者是否需要一个组织性强和有明确发展方向的环境。换句话说，就是明确自己是最适合在大企业中做“小兵”，还是最适合在小企业中当“长官”？
- 另一个关键性问题：我是作为决策者，还是作为顾问，才能更好地发挥我的作用呢？
- 切记：不要试图改变自己，这样做成功的概率会很小。相反地，你需要努力工作，改进你做事的方式。不要采用你做不到的或做得不够好的方法工作。
第九十三章 我的价值观是什么
- 为了能够有效地自我管理，最后你需要知道“我的价值观是什么？”
第九十五章 第16章 掌握自己的时间
- 这三个步骤是知识工作者实现有效性的基础：
·记录时间；
·管理时间；
·统一安排时间。 - 有效的管理者知道，如果要管理好自己的时间，首先应该了解自己的时间实际上是怎么耗用的。
第九十六章 时间的压力
- 每一位管理者的时间都有很大部分是被浪费掉的。表面上看起来，每件事似乎都非办不可，但实际上却毫无意义。
- 每一位知识工作者，尤其是每一位管理者，要想有效就必须运用整块的时间。如果将时间分割开来零星使用，纵然时间总和相同，但其效果与整块运用时间的效果却大相径庭。
- 如果你真想影响别人，那么至少需要一小时，甚至是更多的时间。如果你想和别人建立良好的人际关系，就需要更多的时间。
- 在大型组织中，如果知识工作者的绩效表现不错，往往是因为该组织的高级主管能定期地抽出时间来与他们进行交流
第九十七章 如何诊断自己的时间
- 要了解时间是怎样耗用的，从而合理管理时间，我们必须先记录时间。
可以试问自己下列几个诊断性的问题。 - 1.首先要找出什么事根本不必做，然后取消这些工作。
- 2.接下来该问的问题是：“时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加，即使不能做到更好，也不会影响其效果？”
- 3.还有一种时间浪费的因素，是管理者自己可以控制并且可以消除的，这种因素是：管理者在浪费别人的时间。
第九十八章 消除浪费时间的因素
- 由于管理不善和机构缺陷而造成的四个浪费时间的主要因素，将会在下面逐一地讨论。
- 1.首先要做的是，找出由于缺乏制度或远见而产生的浪费时间的因素。
同一个危机如果重复出现，往往是由疏忽和懒散造成的。
一家平静无波的工厂，必是管理上了轨道。如果一家工厂常是高潮迭现，在参观者看来大家忙得不可开交，就必是管理不善。管理好的工厂，总是单调无味，没有任何刺激动人的事件。那是因为凡是可能发生的危机都早已预见，并且已经将解决办法变成例行工作了。 - 2.人员过多也常常造成时间的浪费。
判断人数是否过多，有一个靠得住的标准。如果一个高级管理人员，尤其是经理，不得不将他工作时间的1/10花在处理所谓“人际关系”、纠纷与摩擦、争执和合作等问题上，那么这个单位的人数就过多了。 - 3.另一个常见的浪费时间的因素是组织不健全。其表现就是会议太多。所谓会议，顾名思义，是靠集会来商议，是组织缺陷的一种补救措施。
会议应该是不得已的例外，不能视为常规。
如果发现开会太多——参加会议的时间占总时间的1/4以上，那么一定是一个浪费时间的组织。 - 4.最后一个浪费时间的因素是信息功能不健全。
第九十九章 统一安排可以自由支配的时间
- 时间是最稀有的资源。若不将时间管理好，要想管理好其他事情就只是空谈。而分析自己的时间也是系统地分析自己的工作、鉴别工作重要性的一种方法。
第一百零章 第17章 有效的决策
- 有效的管理者不做太多的决策，他们只集中精力做一些重大的决策。
- 一项决策如果不能付诸行动，就称不上是真正的决策，最多只是一种良好的意愿。
第一百一章 决策过程
- 决策的以下五个要素：
·要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决；
·要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”；
·仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受；
·决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动；
·在执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性；
第一百二章 决策中遇到的四个问题
- 有效的决策者首先需要辨明问题的性质，第一个要问的问题就是：这是一个一再发生的经常性问题，还是偶然的例外？
- 第一类是真正经常性的问题。发生的个别问题只是一种表面现象。
- 第二类问题虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一项经常性问题。
- 第三类问题才是真正偶然的特殊事件，是唯一的特
- 第四类问题，也就是决策过程中需要处理的最后一类事件：首次出现的“经常事件”。
第一百三章 决策应遵循的规范
- 决策过程的第二个主要的要素在于确实了解决策应遵循的规范。决策的目标是什么？换言之，最低限度应该达成什么目标？应该满足什么条件？用科学的术语来说，这就是所谓的“边界条件”。
第一百四章 什么是正确的
- 决策的第三个要素是研究“正确”的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么（更不是研究“谁是正确的”）。
第一百五章 付诸行动
- 决策的第四个要素是化决策为行动。
- 若要化决策为行动，首先必须明确无误地回答下面几个重要的问题：谁应该了解这项决策？应该采取什么行动？谁采取行动？这些行动应如何进行，才能使执行的人有所遵循？
第一百六章 反馈
- 应该在决策中建立一项信息反馈制度，以便经常对决策所预期的成果做实际的印证。
- 若想了解赖以做出决策的前提是否仍然有效，或者是否已经过时，是否需要重新考虑，只有亲自检查才最为可靠。
第一百七章 见解而非事实
- 卓有成效的管理者都知道，决策的过程往往不是从搜集事实开始的，而是先从其本人的见解（opinions）开始的。
第一百八章 制造反面意见
为什么应该有反面意见，主要有三种理由：
- 第一，唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。
- 第二，反面意见本身正是决策所需要的“另一种方案”。
- 第三，反面意见可以激发想像力。
- 有效的管理者第一步会先找出为什么各人有不同的意见。
第一百九章 我们是不是真需要一项决策
- 最后，有效的管理者还要再问一个问题：“我们是不是真需要一项决策？”为什么要问这个问题呢？这是因为有时候不做任何新决策，可能正是最好的决策。
- 什么时候需要做决策？如果继续保持原状，不做任何决策，情况就会恶化，那就必须做出新的决策。在遇有新的机会来临时，而且这个新的机会至关重要、稍纵即逝的时候，也必须立刻做出新的决策。
- 实际上只要遵循下面的两种原则就够了：·如果利益远大于成本及风险，就该行动；·行动或不行动，切忌只做一半或折中。
第一百一十章 第18章 发挥沟通作用
- 我们通过失败汲取了许多经验与教训，并了解到沟通的四项基本原则：
·沟通是一种感知；
·沟通是一种期望；
·沟通产生需求；
·沟通和信息是不相同的，而且事实上在很大程度上是对立的，但它们又是互相依存的。
第一百一十一章 沟通是感知、期望，也是需求
- 无论采取什么媒介手段，沟通的第一个问题都应该是：“这些信息在接收者的感知范围之内吗？他能接收吗？”
第一百一十二章 沟通和信息
- 总而言之，沟通重要的是感知，而不是信息。事实上，最完善的沟通可能纯粹是“分享经验”，而没有任何逻辑内容。
第一百一十四章 目标管理
- 目标管理是能够有效沟通的先决条件。目标管理要求下属仔细考虑他能够为组织以及组织中的某个单位做些什么，他的主要贡献是什么并承担些什么样的责任，下属还要把自己考虑所得出的结论告诉上司。
第一百一十五章 第19章 领导是一种工作
- 领导能力的本质是一种工作表现（performance）。
第一百一十六章 工作、责任和赢得信任
- 首先要注意的一点就是：领导是一种工作
- 有效领导的基础是对组织的使命进行全面思考，并且要清晰明确地定义和建立组织使命。领导者要确立目标、明确优先权、确定并保持标准。
- 目标是区分正确领导与错误领导的工具。
- 领导者要将领导视为一种责任而非职位或者特权。
- 领导者的行为与信仰必须是一致的，至少是相互协调的。这也是一个古老的至理名言，有效的领导者不是以聪明为基础，他是以言行一致为做事的出发点。
第一百一十九章 要做的事情
- 1.有目标、有系统的创新始于对机遇的分析，而对机遇的分析则始于对创新机遇的来源进行彻底的思考。
- 2.创新既是理性的，又是感性的。因此，创新第二项要做的事情就是走出去多看、多问、多听。
- 3.创新若要行之有效就必须简单明了，目标明确。它应该一次只做一件事情，否则就会把事情搞糟。
实际上，一项创新能赢得的最大赞美莫过于人们说：“这太显而易见了，为什么我就没有想到呢？” - 4.有效的创新始于细微之处，它们并不宏大，只是努力去做一件具体的事而已。
- 5.最后一个“要做的事情”是，一项成功创新的最终目标是取得领导地位。
第一百二十章 禁忌
以下是几个非常重要的“禁忌”。
- 1.首先就是创新不要表现得太过于高深。
- 2.创新不要过于多样化，不要过于分散，不能一次想做太多的事情。
- 3.最后，不要尝试为未来进行创新，要为现在进行创新！
第一百二十一章 成功创新的三个条件
- 最后，关于创新还有三个条件，这三个条件都是显而易见的，却常常被人忽视。
- 1.创新是工作。它需要知识，也往往需要大量的聪明才智。
- 2.要想取得成功，创新者必须立足于自己的长处。
- 3.最后，创新是经济与社会活动双重作用的结果。
第一百二十二章 保守的创新者
- 成功的创新者都相当保守。他们并不是“专注于冒险”，而是“专注于机遇”。
第一百二十四章 下半生做什么的三个选择
- 我们找到了关于“下半生做什么”的三个选择。
- 第一个选择实际是开创新的事业（如普朗克的所作所为），这经常意味着我们只要从一个组织机构更换到另一个组织机构就可以了。
- 第二个选择是发展类型相似的事业。
- 第三个选择是做“公益创业者”。
- 想要管理好你的下半生，其先决条件在于：提前做好下半生的计划。
- 管理好你的下半生更多地意味着：知识工作者要想更好地实现自我管理，将越来越需要他们培养或提前培养出第二种主要兴趣。
在一个非常重视成功的社会里，第二种主要兴趣将变得越来越重要。
第一百三十七章 知识社会
- 知识工作者首先是通过正规教育获得工作、职位和社会地位的。
- 这种变化的第一个影响就是教育将成为知识社会的中心，学校将成为知识社会的关键性机构。
- 在知识社会中，创造绩效的不是个人，个人是一个成本中心，而不是绩效中心；创造绩效的是一个组织。
第一百三十八章 雇员的社会
- 知识社会是一个以雇员为主的社会。
- 由于知识社会必定是组织的社会，因此它独特的中枢机构是管理部门。