第六章 中文版前言
- 当代中国企业家都熟知这一理念：企业的成功取决于能否掌控与现存及潜在竞争对手之间的竞争。
- 主要有两种基本方法能够帮助企业获得成功。
第一种方法是接受要与众多其他企业竞争的现实，大家在获得客户、技术和各种资源方面基本上是平等的。
第二种方法是通过对潜在竞争对手设置进入壁垒来限制竞争。 - 持久的竞争优势最终取决于规模经济效益、需求侧的网络效应或者供给规模增长而带来的成本下降。
- 好的商业战略要求企业寻找细分市场，无论是在地理维度还是在产品维度上
第七章 英文版前言
- 确切地说，战略是那些专门关注企业竞争对手行动与反应的规划。
- 战略思考的核心是创造、保护和利用竞争优势。
- 就战略而言，竞争优势存在与否有天壤之别。实际上，市场分为两大类。
在第一类市场里，没有企业能够从明显的竞争优势中获益。在这样的市场里战略根本无足轻重，大量竞争者在获得客户、技术和其他成本优势方面基本平等。
在第二类市场里，战略拥有举足轻重的地位。在这样的市场里，在位企业拥有竞争优势，其盈利能力取决于企业处理同业竞争及抵御潜在新进入者的能力。关注外部主体是商业战略的核心。
第一十章 决定竞争优势的唯一力量
- 我们赞同波特的观点，即行业内的五种力量——替代品的威胁、供应商的议价能力、新进入者的威胁、购买者的议价能力和同业竞争者的竞争程度，会影响竞争环境
- 其中一种力量显然比其他力量要重要得多，以至于只要是寻求发展和追求制胜战略的领导者都应该首先忽略其他力量，只专注于这种力量。这种力量就是进入壁垒——波特理论里的新进入者的威胁。
- 如果没有进入壁垒的保护，那么企业唯一的选择就是尽量提升自己的运营效率。
- 根据我们对战略的定义，只有当在位竞争优势存在时，谈战略才有意义。
第一十一章 局部霸主
- 首先建立在当前局部区域的主导地位，然后拓展到相近或相联系区域的做法，也是与沃尔玛同时期另外两家伟大企业取得成功的原因。
- 竞争优势从本质上来说是局部的和特定的，而不是普遍的和分散的。
第一十二章 何种竞争优势
- 战略分析应从两个关键问题开始：在企业当前所处或计划进入的市场，是否真的存在任何竞争优势？如果存在竞争优势，那么它们属于什么类型的竞争优势？
- 只有三种真正的竞争优势。
供给侧竞争优势——成本优势
需求侧竞争优势——需求优势
规模经济效益竞争优势
第一十五章 本书章节安排
- 我们简化了波特的方法，将注意力聚焦在能够支配其他力量的那个力量：进入壁垒。
第一十七章 差异化迷思
- 避免进入“大路货”行业是经商常识。在这种行业里，不同企业将大同小异的产品出售给价格敏感的客户，不得不为生存而苦苦挣扎，被迫接受比平均水平更低的利润率。
- 差异化作为逃避“大路货”行业困境的战略有一个重大缺陷——它没有成效。
- 差异化或许可以使你的产品避免成为所谓的“大路货”，但是它无法消除竞争激烈和利润微薄这两个“大路货”行业的重要特征。虽然竞争程度可能会有所改变，但是对利润的侵蚀会持续下去，因为问题的本质不是缺少差异化，而是没有进入壁垒。理解进入壁垒的重要性及其作用机理是制定有效战略的关键。
- 就差异化而言，塑造品牌是一项主要的战术
- 然而，尽管被认为是高品质的代名词，奔驰和凯迪拉克却没能够将品牌的力量转化为高盈利性的生意。实际上，它们的经济绩效与那些人们急于摆脱的“大路货”差别不大。
- 唯有豪华轿车行业丰厚的盈利机会消失，蜂拥而至的新进入者才会望而却步。当新进入者使得市场份额足够碎片化，以至于高额的单位固定成本侵蚀了所有超额利润之后，就不存在对于新进入者而言有意义的机会了。当行业的资本回报变得平庸，对新进入者的吸引力消失时，进入行业的行为也就消失了。
- “若没有力量阻挡竞争者的进入，行业利润率就会被拉低，效率高的企业也最多只能获得正常的投入资本回报率。创造战略机会的是进入壁垒，而不是差异化本身。”
- 因为长期来看，“大路货”的市场价格是由最高效生产者的成本水平决定的，无法达到这一效率水平的竞争者将无法生存。基本上，相同的状况也适用于产品差异化的市场。
第一十八章 进入壁垒与竞争优势
- 进入壁垒是战略的核心。
- 战略关心的是结构性的进入壁垒。战略规划的核心内容是识别这些进入壁垒，理解它们如何运作、如何被构建，以及如何捍卫这些进入壁垒。
- 进入壁垒等同于在位企业的竞争优势，而新进入者的竞争优势只有短暂和有限的价值，例如能够运用先进的技术、使用新颖的设计及无须负担老旧产品维护和照顾退休员工的成本。
- 以效力和持续性来衡量，生产优势是最弱的进入壁垒，与客户锁定叠加的规模经济是最强的进入壁垒。
- 此外，还有源于政府干预的竞争优势，如许可、关税与配额、授权垄断、专利、直接补贴和各种监管措施。
第一十九章 供给侧竞争优势：有竞争力的成本
- 在位企业获得竞争优势的一种方式是拥有潜在新进入者无法复制的低成本结构。
- 在生产工艺复杂的行业里，学习和积累经验是降低成本的主要途径。
- 我们认为“信息技术将成为竞争优势来源”这一想法极具误导性。
- 获得便宜的资本或雄厚的资金支持则是另一个虚幻的优势。
第二十章 需求侧竞争优势：客户锁定
- 客户被商家锁定主要有三个原因。
习惯
吸烟会上瘾，而购买特定品牌的商品是一种习惯。
转换成本
当客户需要花费大量的时间、金钱和精力才能更换供应商时，他们实际上已经被现有供应商锁定了。
搜寻成本
当寻找可接受的替代品或服务代价高昂时，客户就被绑定在现有的供应商上了。 - 习惯、转换成本和搜寻成本创造了需求侧的竞争优势。
- 就像我们看到的，即使是可口可乐，也在百事可乐发掘了“百事一代”之后损失了大量消费者。少有像亨氏番茄酱这样从代代相传的食用习惯中长期获益的老牌产品。
第二十二章 规模经济效益与客户锁定
- 事实上，真正持久的竞争优势来自供给侧竞争优势与需求侧竞争优势的相互作用，即规模经济效益与客户锁定的有机结合。
- 规模经济效益带来的竞争优势并不取决于龙头的绝对规模，而取决于龙头与其竞争对手在市场份额上的差异。
- 形成规模经济效益的成本结构基础通常是：①大量的固定成本；②随着产量上升而以恒定量变化的可变成本。
- 如果新进入者和在位企业拥有相同的获客渠道，新进入者就有可能发展到在位企业的规模。如果一个市场里的所有企业都有平等的获客渠道和同样的成本结构，而且在位企业和新进入者以相似的条款售卖类似的产品，那么这个市场通常会被市场参与者相对平均地瓜分。对于存在产品差异化的市场也是如此，如家电市场、“大路货”市场等。
第二十四章 供给侧或需求侧的竞争优势与相关的战略
- 第一种也是最简单的情况是市场中不存在竞争优势。
在这种不存在竞争优势的市场里，企业应该忘记与战略和愿景相关的梦想，致力于尽可能高效地运营。在这种情况下，重要的是成本管理、产品开发、市场营销、对特定客户群体的定价、融资，还有其他一切关键职能。如果一家企业能够相较于竞争对手更加高效地运营，那么它就能取得成功。 - 第二种情况是，如果一家企业享有与专有技术、客户锁定相关的竞争优势，那么它的战略应该是尽可能地利用和强化巩固自己的竞争优势。
- 要企业在市场里一枝独秀或是被一众弱小的竞争对手围绕，就能够通过试错过程找到最为合适的价格水平。企业需要监测自己每一步的行动，识别出哪个价格水平与其相应的营销活动能够为自己带来最大的收益，但不必担心特定竞争对手的反应。
- 如果竞争优势的来源是客户锁定，那么企业就要帮助新客户养成消费习惯，增加客户的转换成本，并使搜寻替代产品的过程更为复杂和艰辛。对于相对昂贵的产品，企业需要使购买行为发生得更为频繁，将支付分摊到较长的时间里，以引诱客户陷入容易保持且难以替换的与企业的持续关系之中。
- 这些手法的共同点是：鼓励重复的并且实际上自动和无意识的购买行为，从而阻止客户认真考虑和寻找替代产品。
- 更大程度整合多项功能的战术提高了搜寻成本。
- 复杂性、高附加值和重要性是构建高搜寻成本的要素。
第二十五章 规模经济效益与相关战略
- 由于下面的两个原因，基于规模经济效益的竞争优势自成一格。
第一，如我们之前提及的，基于规模经济效益的竞争优势的持续时间比其他两种更为长久，因此也更有价值。
第二，基于规模经济效益的竞争优势容易受到侵蚀，因此需要积极地大力维护。 - 创造竞争优势最好的路线是先在一个局部市场中取得支配地位，然后再向外扩张。
- 在追求这些机会时，一定要记住目标市场规模的迅速增长对于在位企业而言是“负债”，而不是“资产”。
- 一个有吸引力的细分市场通常有以下特征：能够被“锁定”的客户；相对于固定成本而言，市场的整体规模较小；没有占支配地位且警惕敏感的竞争对手。在理想情况下，这个细分市场还具备一定的可扩展性，企业能够从此出发逐步拓展生意，核心点在于“局部市场思维”。
- 竞争优势无一例外都根植于特定的市场，现实不会满足痴迷于增长的首席执行官主观上一厢情愿的幻想，企业在特定市场的竞争优势无法转移到其他市场。
第二十六章 竞争优势、战略规划与局域性机会
- 制定战略的第一步是从竞争优势的角度，列出企业现有和潜在的市场。
第三十五章 线下与网上：互联网与竞争优势
- 对于我们关心的战略经济学而言，重要的问题不是电子商务将会有多大规模，而是其作为一个生意是否能够盈利，以及为谁盈利。
- 竞争优势的主要来源是客户锁定、生产优势和规模经济效益，尤其在局部层面。然而，除非特殊情况，上述这些因素都无法轻易融入电子商务。
- 最后，所有竞争者几乎都不可能从互联网获得规模经济效益的好处。
第四十八章 克服困境
- 鉴于我们在本书中一直强调局部主导地位，因此毫不奇怪，最优的结构性调整就是让企业合理安排自己的业务，从而使得每家企业在市场上分别占据互不交叉和不同的细分市场，这样彼此不受影响。这里细分市场的定义有很多维度，可以是不同地理区域、不同专业领域甚至一天里的不同时间段。
- 最后一点要切记的是：理解囚徒困境是如何运作的，以及应对这种困境的工具，对于市场参与者（通常是从竞争中实际受益或因企业合作受损的客户）来说是有价值的。与真正的囚犯打交道的检察官知道应该将囚犯单独关押，分别进行审讯。在企业合作程度较高的行业里，买方也应该寻求私人的、不透明的价格安排，分别与供应商单独协商，表示愿意把业务集中给能够在价格或功能上偏离行业合作的供应商，以及与其他业务量大的买方进行合作（即买方的行业合作），以削弱供应商一端的企业合作造成的影响。双方都可以利用对囚徒困境的理解来制定战略。
第九章 何为战略
- 第一个战略问题是选择竞争领域，即企业要参与竞争的市场。
- 市场的选择具有战略意义，因为这一选择决定了谁会是影响企业经济前景的外部主体。
- 第二个战略问题涉及管理外在力量。
第一十三章 战略分析的程序
- 任何战略分析的自然起点都是对逐个市场是否存在竞争优势及竞争优势的来源进行评估。
第一十四章 竞争格局
- 为了制定有效的战略，企业不仅需要“知敌虚实”（知道竞争对手的行动），而且还要“料敌先机”（预测竞争对手对于自己采取任何行动的反应）。这是战略规划的实质所在。
- 竞争状况的主要特征如下。竞争参与者的多寡：如果可以识别的竞争参与者数量有限，那么它们通常是竞争对手；如果竞争参与者的数目不小还都不易对付，那么可能表示并不存在进入壁垒。竞争参与者的行为：对其而言可供选择的行动措施。竞争参与者的动机：在商业社会里，追求利润最大化是最常见的动机，但是其他目标，如不惜一切代价打败对手，也可能占上风，因此也值得多加考虑。游戏规则：谁在何时行动，谁知道谁何时行动及具体动作，以及违反规则的惩罚措施。
第二十三章 捍卫规模经济效益
- 从经验法则可以大概得知，英特尔和AMD应该按照现有市场份额分别按比例投资。如果两家企业都将现有销售额的10%投在研发上，那么英特尔的研发经费会比AMD多3亿～26亿美元。如此庞大的差距使得英特尔在下一代技术的竞争中占尽优势。
从在位企业做决策的角度来看，规模经济效益有三大特征，具有重大意义。 - 首先，为了长盛不衰，企业必须保护自身基于规模经济效益的竞争优势。企业必须永久警戒，毫不松懈地维护其规模经济效益。
- 其次，企业必须理解纯粹的规模并不等同于规模经济效益。规模经济效益的本质是：市场中的主导企业能够把固定成本分摊到比其竞争对手更多的产品上。创造规模经济效益的是相对的市场份额，而不是绝对的规模。
- 最后，对于源自规模经济效益的竞争优势而言，一般而言市场规模增长会削弱竞争优势，而不是增强竞争优势。
- 全球汽车市场如此之庞大，以至于其中许多竞争者只需要达到一个不大的规模（也就是很少的市场份额）就可以避免规模经济劣势。
第二十九章 竞争优势评估的实战演练：对苹果未来发展的分析
- 对于企业同时出现在多个细分市场的情况，只要其不是龙头，我们都先单独分析每个细分市场。
- 在此之后，英特尔的市场份额相当稳定，一直保持在90%上下。有时AMD会夺取一些市场份额，但是英特尔总是能收复失地。如此稳定的市场份额证明这个细分市场存在着明显的进入壁垒和竞争优势。
- 根据经验法则，如果一只手数不过来一个行业里的顶尖企业，那么这个行业大概率不存在进入壁垒。
- 根据另一条经验法则，如果在5～8年内，平均市场份额变动超过5个百分点，那么就不存在进入壁垒；如果低于2个百分点，那么说明进入壁垒非常强大。
- 有两种方法可以评估一个行业的盈利情况。第一种方法是计算收益占收入的比例，第二种方法是计算收益占投入资源的比例。
- 营业利润率的接近说明了该行业中不存在太强的竞争优势。
第三十章 结论
- 我们推荐的方法的核心问题是：企业在当前运营或者考虑进入的行业里是否存在竞争优势？如果存在竞争优势，是什么类型的竞争优势，以及谁拥有竞争优势？我们提供了两个检验竞争优势存在与否的办法：稳定的市场份额和在位主导企业较高的回报率。
第三十三章 行业分析
- 我们可以通过两个指标来衡量沃尔玛的业绩：营业利润率和投入资本回报率。
沃尔玛的集中战略获得的低成本主要源于企业的三个职能。 - 第一，进货后勤，也就是在将货物拉到仓库和送往门店方面花费的费用更低。
- 第二，沃尔玛在广告费用方面的花费比行业平均水平要低
- 第三，管理监督。从一开始，山姆·沃尔顿就和管理层频繁地走访各家门店。
在对基于规模经济效益的竞争优势的探讨中，我们注意到企业需要获得这种竞争优势必须满足两个条件。 - 第一个条件是固定成本必须在总成本中占有很大的比例，这里的很大是相对于企业所处的市场规模而言的。固定成本可能是厂房、设备或信息技术上的资本支出，也可能是类似广告或管理监督这样的经营费用。随着固定成本分摊到更大的销量上，单位成本会不断降低。因此，销量大的企业会在竞争中领先。
- 第二个条件是基于规模经济效益的竞争优势必须与一定程度的客户锁定相结合，这样才能阻止竞争对手逼近。
- 沃尔玛在1985年之后继续成长，直到成了全球最大的零售商和世界各地企业崇拜的对象。但是根据投入资本回报率和营业利润率来衡量，沃尔玛的盈利水平降低了。对此我们能够给出的唯一解释就是：随着沃尔玛在全国和世界范围内扩张，它不再能够复制早年享有的竞争优势——局部规模经济效益与一定程度客户锁定的有机结合，使得竞争者难以入侵它占领的市场。
从上述评估中，我们可以吸取一些经验教训。 - 效率始终是举足轻重的。优秀的管理使薪酬成本和损耗费用都远低于行业平均水平。基于局部规模经济效益与客户锁定有机结合的竞争优势更为重要。优秀的管理并没有帮助山姆会员商店大获成功、阻止1985年之后沃尔玛盈利能力下降，也未能确保沃尔玛在国际市场取得成功。
- 竞争优势能够提升管理品质。
- 必须维护和保持竞争优势。
- 沃尔玛案例之所以重要，绝不是因为企业的规模和名气，而是沃尔玛获得成功的因素也同样适用于整个零售业：基于局部规模经济效益的竞争优势。
第三十四章 库尔斯的全国扩张
- 1985年，百威的总体广告成本几乎是库尔斯的3倍，但分摊在每桶啤酒上比后者少4.29美元。这归功于规模经济效益
第三十九章 行业分析
- 增长是个人计算机行业最主要的特征。
- 缺乏进入壁垒是个人计算机行业的另一个重要特征，具体表现为毫无约束的客户、广泛多层次的分销渠道、简单易得的技术、相对较低的投资要求及有限的规模经济效益。
第四十章 康柏的优势
- 曾经，福特在胭脂河的高度纵向一体化工厂将许多零部件生产整合到自己的生产流程中，包括从铁矿石到成品车的全过程。然而，正是纵向一体化害了福特，随着汽车制造行业逐步走向成熟，外部供应商的效率和可靠程度与日俱增。康柏遇到的问题也是如此，企业包揽了太多个人计算机生产的中间步骤。
- 那些专门生产高端电源、键盘和其他部件的企业有了较大的出货量，可以和康柏一样把工程和制造相关的固定成本分摊到大量的产品上。
- 康柏失去竞争优势及相应的高利润率，是因为市场增长使得它的竞争对手也可能发展并享有同等的规模经济效益。
- 以汽车行业为例，当美国汽车市场与世界汽车市场相互独立的时候，美国福特和通用汽车的规模相对于美国国内市场而言非常大，以至于它们的地位无可撼动。这种优势在豪华轿车领域尤为明显。随着贸易壁垒的削减和运输费用的降低，全球化使得外国竞争对手得以扩张它们的经营范围，最终构成了对于美国福特和通用汽车的挑战。
- 随着市场规模的扩大，竞争对手将能够获得可观的规模经济效益，这就降低了一个主要的进入壁垒。没有进入壁垒的保护，企业不可能获得超额回报率。
第四十四章 思科的网络业务
- 只要能够将自己与其他提供类似服务的竞争者区分开来，帮助客户解决困难问题，企业就总是能够得到丰厚的回报。
- 正如思科学到的教训，资金实力雄厚从来都不意味着拥有竞争优势。
第四十六章 第8章 企业间的博弈：竞争战略的结构化方法（第一部分：囚徒困境）
- 目前为止，本书讨论的重点集中在竞争优势：竞争优势是什么；如何判断行业中的某家企业是否拥有竞争优势；如何利用竞争优势。对于不存在竞争优势的市场而言，唯一有效的战略就是专心致志、不顾一切地实现高效运营。1990年之后的个人计算机行业及飞利浦进军光盘市场都是遵循此战略或本应该遵循此战略的案例。
第四十七章 价格竞争与囚徒困境
- 好在大多数竞争性互动都围绕两个因素之一展开：价或量。
第五十三章 竞争格局分析
- 竞争格局有两种，即存在进入壁垒的和不存在进入壁垒的。
- 稳定的市场份额和高回报率是行业存在进入壁垒的证据，而这两点都能在可乐行业观察到。在20世纪70年代末百事可乐发起挑战的时候，美国软饮料行业的市场份额已经相当稳定：两家龙头分享了超过60%的市场份额；剩下的则由其余3种较为大众的品牌，以及众多贴牌厂商、区域性品牌和三流品牌瓜分
- 首先，在需求方面，软饮料企业有着网络服务提供商、啤酒和汽车行业做梦都想拥有的消费者忠诚度。软饮料爱好者都高频饮用，且不管在哪都钟爱同一品牌。相比之下，百威啤酒的追随者在日料店可能会点麒麟，在中餐馆会试试青岛，在墨西哥餐馆则会点多瑟瑰。百事可乐和可口可乐的消费者是不会想尝试墨西哥可乐的。
- 其次，无论在浓缩还是灌装环节，都存在着显著的规模经济。
- 消费者忠诚度高和规模经济效益的叠加造就了巨大的竞争优势