第五章 前言 PREFACE
- 鸿沟问题是科技行业反复出现的挑战。
- 事实证明，《跨越鸿沟》本质上是一个B2B市场开发模式。
第七章 绪论 如果马克·扎克伯格能成为亿万富翁……
- 美国的全球竞争力构筑在两大基石之上：高科技创新和市场营销。美国的劳动力或原材料成本永远不可能降到最低，所以美国企业必须继续利用处于价值链上游的优势，至少得学会如何按部就班地将高科技产品成功地推向市场。否则，美国企业应对商品全球化冲击的措施将会失效，美国人民的整体生活品质也将遭到严重威胁。
- 在开发高科技市场的过程中，最危险的时刻就是从早期市场过渡到主流市场这个阶段。
- 本书的话题就是市场营销，目标读者就是高科技企业的营销人员。
- 关于跨越鸿沟的经验教训，最重要的一条就是：在跨越鸿沟期间，企业必须上下一心，精诚团结，齐心协力。在这一时期，企业应该放弃所谓营销鬼才的创意之举，让普通营销人员充分了解情况，减少分歧，建立共识。在这时，企业不应该耗费金钱追求潇洒华丽的姿态，而应该精心制订计划，谨慎分配资源。也就是说，企业不应该把赌注押在某个辉煌的冒险行动上，而应该凝聚共识，让每个人都集中精力，采取成功概率高的行动，尽可能减少犯错。
第八章 第1章 高科技营销幻想
- 创新者。创新者非常积极地追求新技术产品。有时候，他们甚至在正式的营销计划启动之前就想方设法购买新产品，因为技术才是他们的人生志趣，至于产品功能如何，反而无关紧要
- 在任何一个市场细分领域中，创新者都不多，但是企业应该在营销伊始就去争取他们的青睐，这一步非常重要，因为创新者的支持能够让其他消费者相信新产品是真的好用。
- 早期采用者。与创新者一样，早期采用者在产品生命周期的早期就开始接受新产品的概念。
- 只要早期采用者发现新产品能够有效地满足他们的需要，他们就会考虑购买新产品。早期采用者的购买决策并不依赖公认的参考意见，他们更倾向于依靠自己的直觉和想象，所以，能否赢得早期采用者，事关企业开拓任何一个高科技细分市场的成败。
- 早期大众。跟早期采用者相似，早期大众也能够想象新技术的好处，但是他们的购买决策最终还是建立在强烈的实用主义之上。早期大众知道，世上新奇的发明何其多，但大多数只是昙花一现罢了，所以他们乐于等待和观望，先看看其他人的购买体验。在自己决定花大价钱购买产品之前，他们需要参考大量的用户评价。因为这一群体的消费者数量众多，几乎占整个技术采用生命周期总购买人数的1/3，所以，企业要想获得巨额利润，实现快速增长，就必须赢得他们的认同。
- 后期大众。后期大众具有早期大众的所有特点，但二者之间存在一个明显的差异：如果最终决定购买新产品，早期大众是相信自己使用新技术的能力的，但是后期大众并非如此。因此，后期大众会持续观望，直到出现一个成熟的标准之后再决定购买。
- 对于任何细分市场，后期大众这一群体也占据总购买人数的1/3，所以，赢得他们的喜爱意味着巨额的利润，这是因为随着产品的逐步成熟，虽然边际利润逐渐减少，但销售成本也不断降低，而且所有的研发成本几乎已经全部摊销。
- 落后者。落后者是营销的最后目标。
- 从市场营销的角度看，无论如何考虑，落后者这个群体都不值得重视。
- 在赢得技术狂热者的喜爱之后，我们要继续争取高瞻远瞩者的支持。在下一章，我们会看到，要做到这一步，关键是要表明，新技术能够实现某种前所未有的战略性飞跃。对于不懂技术的普通消费者来说，这种飞跃本身就具有价值和吸引力，通常表现为一款让人无法拒绝的旗舰应用，这款应用能够真正体现新产品的魅力和价值。要是营销部门找不到这款旗舰应用，产品市场开发就只能止步于创新者市场，新产品的未来就会从钟形曲线的第一个裂缝直接跌落谷底。
- 简而言之，如果有需要的话，早期大众是乐于而且有能力掌握新技术的，但是后期大众并非如此。一个产品的市场开发到达这个阶段之后，要想继续取得成功，产品必须越来越便于操作和使用。如果做不到，那产品就无法过渡到后期大众阶段。
- 真正值得警惕的是将早期采用者和早期大众分裂开来的那条深不可测的鸿沟。
- 鸿沟难以被察觉的原因在于，早期采用者市场与早期大众市场的客户名单和订单规模看起来是一样的。
- 作为第一个吃螃蟹的人，早期采用者也会愿意容忍创新产品刚上市后难以避免的错误和故障。
- 相较之下，早期大众想要购买的是针对现有产品的“生产力提升”(productivity improvement)，他们希望尽量减少新产品的颠覆性，尽可能保留现有产品的特征。他们想要的是革新，而不是革命。他们希望用新技术改进和完善现有的经营方式，而不是彻底推翻。最重要的是，他们不想调试别人的创新产品，为别人排除故障。当决定采用，早期大众就希望新产品能够正常工作，而且能够与他们现有的技术基础相融合。
- 故事里这家公司的员工看到销量增加，便以为销量会顺畅地“沿着曲线一直向上”，实际上那只意味着出现了我们所称的“早期市场”，这并不是主流市场出现的信号。这家公司之所以会失败，原因就是公司管理者没有意识到，针对早期采用者的销售策略与针对早期大众的销售策略存在根本差异。即使订购产品的是同一家公司，在不同的市场阶段，销售策略也应有所不同。所以，在进入鸿沟阶段的危险时刻，领导者却对发展目标好大喜功，而不是脚踏实地；在扩张项目上耗费巨资，而不是节约资源。在这个紧要关头，公司更应该节省资源，谨慎地制订公司的发展计划。
第九章 第2章 高科技营销启蒙
- 营销，就是采取行动来创造、发展、维持或者捍卫市场。
- 根据高科技行业的特点，我们把高科技市场定义为：
● 一群现有或者潜在的客户；
● 面对一系列特定的产品或者服务；
● 具有共同的需求或者渴望；
● 在做购买决策时会互相参照。 - 关于高科技市场的定义，最重要的一点就是客户在做出购买决策时往往会互相参照。
- 营销专家之所以坚持做市场细分，是因为他们知道，如果客户群体互不参照，那么，无论多么高明的营销方案都无法实施。道理很简单，营销方案就是要依靠影响力(leverage)发挥作用。没有哪家公司有能力承担每一次营销接触的费用。事实上，每一项营销方案的实施都必须依靠某种持续的连锁反应，也就是通常所说的口碑营销。细分市场的自我参照程度越高，传播渠道越封闭，出现连锁反应的机会就越大。
- 新技术产品的初始客户群体主要由创新者和早期采用者构成。
- 一般来说，率先采用任何新技术的人都是因为真心欣赏新技术。
- 当你推出一个新技术产品时，最先发现其架构之美的人，就是技术狂热者，因此他们也懂得为什么你的产品相比目前市场上其他产品更具有竞争优势。
- 要找到这些技术狂热者，你得把产品信息发布在他们经常出没的地方——网络。
- 总之，只要你①拥有最新、最好的技术，②不需要赚很多钱，那么，与技术狂热者做生意是很容易的事情。
- 技术狂热者就像火种一样：他们的作用就是引燃大火。我们要珍惜他们，就像珍惜火种一样。珍惜他们的方法就是让他们了解产品内情，让他们试用产品并提供反馈意见，只要情况属实，就按照他们的建议改进产品，而且还要让他们知道自己的意见已经得到采纳。
- 你要找到那些能够接触大老板的技术狂热者，与他们一起合作，才能在高科技营销活动中取得成功。
- 高瞻远瞩者追求的不是小小的改善，而是根本性的突破。只有能带来根本性突破，实现高瞻远瞩者的梦想，技术的重要性才能体现出来。
- 关键在于，高瞻远瞩者与技术狂热者不同，他们关注的价值不在于技术本身，而在于借助这种技术能够实现的战略飞跃。
- 高瞻远瞩者的另外一个重要特征就是急于求成。
- 要重视期望值管理。控制高瞻远瞩者的期望值至关重要，跟他们做生意只有一个切实可行的方式：借助一支小规模、高级别的直销队伍。
- 事实上，完成任何两个相邻的细分市场之间的过渡，往往都非常艰难，两个细分市场不能采取同样的营销和传播策略，而你必须在刚刚适应一个客户群体的时候就马上采取策略吸引下一个客户群体。
第一十一章 第3章 D-Day战略
- 你必须尽快进入主流市场，与实用主义购买者建立长期合作关系，只有如此，你才能够将命运掌握在自己的手中。
- 复制诺曼底登陆战役，成功攻入主流市场，瞄准一个非常具体的利基市场，确保从一开始就能占据主导地位，把竞争对手赶出这个利基市场，然后以此为基地展开进一步行动。这就是跨越鸿沟的战略。用具有压倒性优势的兵力集中攻击一个高度集中的目标，这一策略在1944年盟军反攻纳粹德国时奏效，此后有很多高科技公司借助这一策略取得了成功。
- 诺曼底登陆成功的关键，同时也是创业公司在获得更广泛的市场认可之前顺利征服实用主义客户的关键，就是集中大量的资源攻占一个狭小的利基市场。
- 刚刚起步的创业公司从一个范围非常窄的细分市场入手才会有竞争力，任何一个资源稀缺的营销项目都是如此。否则，创业公司的“热点”营销信息会扩散过快，口碑传播的连锁效应很快就会消失殆尽，销售人员又回到了“冰点”销售的状态。这是一个典型的鸿沟症状。
- 从高科技企业管理团队的表现来看，在面临营销决策的时候，大部分高科技企业的领导者无论如何也不敢拍板把全部资源集中于攻占一个利基市场的决定。
- 我们跨越鸿沟的第一个目标，就是获得参照客户群，这是迫在眉睫的任务。为了实现这个目标，我们必须承诺提供（或者至少保证提供）整体产品。
- 闯入新市场的一个关键就是在购买者中间建立良好的口碑。
- 要在任何一个特定市场形成口碑，首先必须要有一大批熟悉产品的个人，他们会时不时彼此见面，交流使用产品的体验或者对产品的看法，从而巩固产品或者公司的定位。口碑就是这样传播开来的。
- 重要的事情讲三遍：细分市场！细分市场！细分市场！采用这个策略的另一个好处：你可以直接“统治”一个市场。
- 基于以上原因——整体产品效应、口碑传播效应、市场领导地位，在跨越鸿沟的时候，你必须选定一个或者两个狭窄的细分市场，集中力量进入并成为领导者。这就是你的目标，你一定要为此全力以赴，否则，你成功到达主流市场的机会就会非常渺茫。
- 他们知道自己的公司正处于鸿沟之中，也知道脱离鸿沟的第一个关键就是选择一个细分市场作为滩头阵地。于是他们调查了当时的所有客户，详细了解客户体验，然后将目标锁定在一个非常狭窄的细分市场：《财富》500强制药公司的注册法规事务部门。
- 在选择跨越鸿沟的目标市场时，关键不在于涉及多少人，而在于这些人经受的痛苦有多大。
- 这是跨越鸿沟的一个标准模式，通常是职能部门牵头（他们遇到了问题），管理部门确定优先级（这个问题让整个公司都痛苦），技术部门跟进（他们必须使新系统正常运作，同时还要维护所有旧系统）。
- 这是利基营销策略发挥到极致的一个案例。这一系列的连锁事件有两个关键之处：
第一，击中1号瓶，拿下滩头阵地，顺利跨越鸿沟
第二，做好进军其他细分市场的规划，充分利用拿下第一个利基市场的解决方案，继续向其他细分市场推进。 - 有趣的是，他们并没有瞄准一个纵向市场。相反，他们按照以下几个思路来做市场细分。
● 他们的目标只是销售人员和销售经理，而不是客户服务，也不是营销人员。
● 他们瞄准的是中型企业，这些公司规模合适，既足够大，需要使用企业信息系统才能更好地与同行业的市场领导者竞争；同时又足够小，无法承担安装和维护企业信息系统所需的IT投资。
● 他们只关注美国市场，一是为了贴近客户，二是因为美国从来都是率先采用创新企业软件的国家。● 他们把重点放在了精通技术的行业，从高科技企业开始，然后拓展到电信、制药和金融服务业。 - 由此可以总结出一个重要的经验：你要瞄准一个滩头阵地，而且这个滩头阵地要符合以下条件：
● 规模足够大，具有影响力。
● 规模足够小，能够拿得下。
● 非常适合你的创新产品。
第一十二章 第4章 确定攻击点
- 跨越鸿沟的基本原则就是找准一个具体的利基市场作为攻击点，集中所有资源全力进攻，以最快的速度拿下利基市场的领导地位。
- 因此，他们的市场细分战略做得不好，原因不是头脑愚笨，也不是缺乏知识，而是高风险、低数据决策的麻痹效应而导致的优柔寡断和患得患失。
- 你要明白，眼下最值得信赖的决策工具，不是理性分析，而是知情直觉(informed intuition)。
- 处理图像的首要原则是：如果记不住，就不必勉强，因为不值得费那个功夫。或者用一个肯定句式来表达：只记住令人难忘的图像。
- 在跨越鸿沟的时候，大多数公司从制定营销市场细分策略就开始出问题，因为它们关注的焦点是目标市场或目标细分市场，而不是目标客户。
- 但是有一点需要注意：在消费市场中跨越鸿沟是极其艰难的，几乎所有成功跨越鸿沟的案例都发生在企业市场，因为企业市场的资金和技术资源相对丰富，足以消化不成熟的产品和服务带来的挑战。然而，如果新技术已经被采用，而且颠覆来自新的商业模式，那么消费市场自然就会形成，根本不会出现什么鸿沟。
- 我们不能同时攻击一个以上的目标吗？简单的答案是：不能。
- 要成为事实上的标准，在未来一年内，你拿到的订单至少占该细分市场新增订单的一半，而且越多越好。只有如此出色的业绩表现才会让实用主义客户感到眼前一亮，才能得到他们的关注。
- 跨越鸿沟的经验法则非常简单：规模足够大，具有影响力；规模足够小，能够拿得下；非常适合你的创新产品。
- 小结 目标市场的选择过程
- 选择目标细分市场作为切入点跨越鸿沟，从而进入主流市场的任务清单如下。
- 1.建立目标客户使用场景库。
- 2.指定一个小组委员会来选定目标细分市场。
- 3.给所有使用场景编号，每个使用场景不超过一页纸，制作成电子版。制作一张电子表格，在表格的第一列写上9个评分要素，在第一行写上使用场景编号。
- 4.让小组委员会的每个成员独立按“项目中断者”要素给每一个使用场景打分。
- 5.将使用场景按总分高低排序，剔除未通过第一阶段筛选的使用场景。
- 6.按“多多益善”要素逐一对进入第二阶段的使用场景独立打分、计算总分、公布排名，减少使用场景的数量，只剩下得分靠前的几个。
7.得到结果后，按以下几种情况进行处理。 - ● 小组就滩头阵地达成一致。在此基础上继续前进。
- ● 小组无法从最后几个选项中选出一个滩头阵地。把选择目标市场的任务交给一个人，让他建立一个保龄球模型，只要是合适的选项，都放入模型之中，选出1号瓶，然后打倒1号瓶。
- ● 所有选项都被毙掉。这种情况确实会发生，如果是这样的话，那就不要去跨越鸿沟，也不要试图扩张。继续接一些早期市场项目，尽可能保持低烧钱率，不断寻找可行的滩头阵地。
第一十三章 第5章 集结进攻力量
- 要打造出客户的唯一选择，你首先要明白两个问题：①整体产品有哪些组成部分？②如何组织市场，才能成功打造出融合自己产品的整体产品？
- 整体产品概念的逻辑非常简单易懂：你在营销时向顾客承诺交付的产品（即强有力的价值主张）跟你实际交付的产品是不一样的，两者之间存在落差。要消灭落差。必须强化产品，增加配套服务和辅助产品，使之成为整体产品。
- 在B2B市场，如果你不能兑现承诺，后果将不堪设想。大部分企业采购都十分注重参考用户反馈，如果你兑现不了承诺，负面口碑很快就会传播开来，你的销售效率就会急剧下降。
- 第一条规则：你必须用一个颠覆性创新产品杀既存竞争对手一个措手不及。
- 第二条规则：牢记前一章的“做小池塘里的大鱼”原则，瞄准一个细分市场，规模大到有影响力，又小到能够拿得下，而且非常适合你的创新产品。
- 接下来是第三条规则，也是本章的核心内容：围绕自己的核心产品（也就是让你踏进舞会参与竞争的颠覆性创新产品）开发一个整体产品，为目标客户的问题提供端到端解决方案。
- 设计整体产品的思路就是从目标客户的用例出发做填空题，通过自行研发，或者通过收购、合作或者结盟等方式，想方设法把欠缺的产品和服务补全。
- 建立战术联盟只有一个目的：在特定的目标细分市场内加速形成整体产品基础设施，以满足特定细分市场客户的迫切购买理由。
- 重要的是，这是由整体产品需求而发展出来的战术联盟，而不是出于任何原因而建立的战略联盟（我个人觉得，建立战略联盟的首要原因就是人多事少，无事可做）。
- 寻找合作伙伴，共同打造整体产品，最终结果就是创造出一个市场。
- 小结
整体产品管理注意事项
1.用圆环图（见图5-2）来定义和沟通整体产品。把你打算负主要责任的区域划上阴影，其余的区域必须由客户或合作伙伴或盟友来负责。
2.审视整体产品的构成，确保是满足客户迫切购买理由的最低配置。要坚持KISS原则（Keep It Simple, Stupid，保持简单和直接），管理最低配置的整体产品已经足够困难了，千万不要再增加花里胡哨的功能，那是完全没有必要的。
3.从每一个合作伙伴的角度来审视整体产品。确保每个合作伙伴都能成为赢家，合作收益公平分配，没有哪一家遭受不公平待遇。只要出现不公平的情况，尤其是对你有利的时候，打造整体产品的所有努力就会马上功亏一篑——企业天生就会互相猜忌，只要有一丁点把柄，你的整个计划就会被它们视为骗局。
4.从现有的合作实例出发制订合作方案，逐步建立整体产品合作关系。在你确定每个人（尤其是你的客户）都能够从中受益之前，不要急着把合作关系制度化。另外，不要找存在直接竞争关系的公司服务于同一细分市场的同一需求——否则，就算同意合作，它们也不会愿意全力以赴。
5.跟大企业合作，选择自下至上的工作方式；跟小企业合作，选择自上至下的工作方式。由于每一个决策都会对客户产生影响，所以，无论是哪种情况，你都要尽量靠近真正做出决策的人。
6.建立了正式的合作关系之后，只把合作关系作为沟通的机会。不要以为建立了合作关系，就能推动整体产品合作。只有来自各合作伙伴的相关人员对彼此产生信任，合作关系才能真正发挥作用。
7.如果你与大公司合作，那你要在地区销售办事处层面建立合作关系，不要跟大公司的员工浪费时间和精力。相反，如果你是与小公司合作，要意识到它们的资源有限，你要尽一切可能利用你公司的优势帮助它们。
8.最后，不要感到意外，其实最难管理的合作伙伴就是你自己的公司。如果合作关系是真正平等的，那你的公司内部肯定会有人坚持要从中多分一杯羹，你一定要拒绝这种做法。在此过程中，把你的客户视为你最真实、最有力的盟友。
第一十四章 第6章 定义战场
- 我们已经确定了攻击点：一个长期遭受痛点折磨的目标细分市场，因此这个细分市场具备了一个真正的迫切购买理由。我们已经规划出一个能够解决痛点的整体产品，而且完成整体产品所需要的合作伙伴和同盟也已经招募到位。
- 只要你能定义战场，你就能打败任何一个对手，这是交战的根本原则。既然竞技场是我们设定的，胜负的规则也是我们制定的，那我们怎么可能会输呢？
- 我们要跨越鸿沟，就必须赢得实用主义客户的支持，而影响实用主义客户购买决策的一个重要因素就是竞争是否确实存在。
- 总之，在没有其他同类产品做比较之前，实用主义者是不愿意购买的，也就是说，竞争是他们购买的基本条件。在早期市场，你可能感受不到竞争产品的存在。现在，如果你决心要打入主流市场，那你就得寻找对手，创造竞争。
- 创造竞争的最大风险在于脱离实际，也就是一厢情愿地给自己创造一个失之偏颇的竞争格局。你当然可以找一些实力较弱的竞争对手，设计一个你明显占优势的竞争局面。但不幸的是，在实用主义买家看来，这样的竞争态势要么不可信，要么没有吸引力。
- 那么，你应该如何选择竞争对手，才能避免形成一个失之偏颇或者无关痛痒的竞争局面呢？关键是要聚焦实用主义者而不是高瞻远瞩者的价值观和关注点。
- 高科技营销的价值指标分属于四个价值区间：技术、产品、市场、企业。
- 一般来说，早期市场的客户主要是技术专家，既然是技术专家，他们的兴趣更多在于技术和产品，而不是市场和企业。相比之下，主流市场的客户主要是普罗大众，他们更关心的是市场领导力和企业稳定性，而不是具体产品的参数或者性能。
- 如果你试过寻找竞争对手，但是找不到一个明确的市场对手，或者一个利用同样技术的产品对手，那你就得留心了，这说明你很可能还没有做好跨越鸿沟的准备。
- 你能在乘坐电梯的时间内解释清楚自己的产品吗？风险投资者一直用这个方法测试项目的投资潜力。
- 下面是一个行之有效的两句话定位声明模板，你可以用自己的公司和主要产品试一试，只需要在括号里填写相应的内容：
● 对于（目标客户——仅包括滩头阵地的客户），
● 他们不满意（目前的市场对手），
● 我们的产品是一个（产品类别），
● 能够满足（迫切购买理由）。
● 不像（产品对手），
● 我们已经整合（针对具体应用的主要整体产品功能）。 - 实用主义者更关心市场对产品的反应，而不是产品本身。
- 在实用主义买家看来，证明领导地位和能够在竞争中获得胜利的最有力证据就是市场份额。
- 小结
竞争性定位清单知己知彼，百战不殆，只有充分认识自己和竞争对手，才能拿下实用主义买家的生意。为此，你必须做到以下几点。
1.整合目标客户、产品和迫切购买理由，打造一个有吸引力的核心价值主张，并将此作为你的公司和产品的立足之本，而且聚焦于核心价值主张，在一个明确的细分市场确立地位。
2.从实用主义买家的角度出发，选择两个同样能够实现这一价值主张的竞争对手，创造一个合理的、全面的竞争格局。不要刻意排除任何一个合理的竞争对手，这种做法比任何事情都更会引起实用主义者的反感。
3.把你的基本竞争声明精简为两句话，将此作为营销传播的核心概念，公司的所有宣传活动都不能偏离这两句话所确立的范围。其中第二句话尤其要反复雕琢——你的竞争对手是谁，跟竞争对手相比你有何优势，一定要清晰无误。
4.打造高质量的整体产品解决方案，招募高质量的合作伙伴和盟友，以此证明你的竞争声明是真实可行的。只有这样，实用主义买家才会相信，你就是（或者必将成为）无可争议的领导者。
第一十五章 第7章 发动进攻
- 在高科技营销过程中，只有分销和定价这两个环节的营销决策需要直接与主流市场客户产生联系。
- 在跨越鸿沟的时候，企业的首要目标是确保得到一个能够进入主流市场的分销渠道，而且是一个让实用主义客户感到舒服、愿意接受的渠道。这个目标先于收入，先于利润，先于媒体，甚至先于客户满意度。
- 换言之，在鸿沟时期，定价策略首先要关注的不是满足客户，也不是满足投资者，而是激励渠道。
- 一旦所有值得为产品多花钱的额外理由消耗殆尽，任何主流市场最终都会出现基于成本的定价。
- 小结 发动进攻
- 1.首先，要确保得到一个以客户为导向的分销渠道。这是主流市场的实用主义客户期望的分销渠道，而且他们希望从这个分销渠道购买你的产品。
2.选择什么样的分销渠道为目标市场提供长期服务，取决于你的产品价位。但是，如果你选择的并不是直销方式，那么在跨越鸿沟这个过渡期内，你可能需要采用另一种辅助分销渠道，或者直接换成另一种分销渠道（一种旨在创造客户需求的渠道）推动主流市场早日接受你的产品。
3.主流市场的产品价格本身就能传达某种信息，这种信息可能使你的产品更易于销售，也可能更难销售。实用主义客户只接受市场领导地位的产品，因此你的产品价格必须能体现市场领导地位。所以，你的产品定价一定要参考竞争对手同类产品的价格。
4.最后，你必须记住，利润是给渠道商的奖励。跨越鸿沟也会给渠道商带来额外的压力，而且你还要利用渠道商与实用主义客户已经建立的关系，所以，在跨越鸿沟时期，你应该向渠道商支付丰厚的利润。
第一十六章 第8章 结论：摆脱鸿沟
- 每当高科技公司推出一款颠覆性创新产品，市场开发一开始都会非常快速，但是经过一波高速增长之后，市场就会出现戏剧性的停顿——这就是鸿沟现象
- 跨越鸿沟之后，企业的目标非常简单，就是赚钱。
- 首先，我们需要承认，在跨越鸿沟之前，赚钱并不是企业的目标。
- 很多时候，如果企业长期依靠风险投资生存，即使管理者经验非常丰富，企业也会有一种“福利国家心态”，企业上下都失去了紧迫感，人人都指望靠下一轮融资来给他们发工资，而不是从市场上获得利润。