序言 为什么要“雇用”这本书？
就像《信号与噪声》一书的作者纳特·西尔弗所说的一样：“冰激凌销量和森林火灾之间存在关联，因为二者在夏日热浪中出现的概率都更高些。但是这并不代表二者间具有因果关系。
在购买产品时，我们实际上就是在“雇用”产品来完成一项任务。如果产品很好地完成了任务，那么等到我们再遇到相同问题的时候，就会再次雇用这款产品。但如果这款产品将任务完成得很糟糕，那我们就会把目光放到别处，寻找其他可以雇用的产品来解决问题。
第一部分 “需要完成的任务”理论简介
一天之内，人们会在两种大异其趣的情况下为完成两项截然不同的任务雇用奶昔。每一项任务都有其各自不同的竞争者，例如早晨的竞争者是贝果面包、蛋白条和新鲜果汁，到了下午，奶昔则要与陪逛玩具店或是早点儿赶回家投几次篮相竞争。因此，衡量奶昔是不是最佳解决方案的标准也是迥异的。这说明，对于想要销售更多奶昔的快餐店而言，解决方法很可能不止一个，而是有两个。所谓一刀切的方法，在任何一种情况下都不是最佳方案。
本章总结
·关于创新竞争反应的颠覆性创新理论，为希望避免威胁和抓住机遇的高管提供了宝贵的洞见。
·这本书将“需要完成的任务”理论介绍给大家，一方面是为了回答这些问题，另一方面是为希望通过创新实现增长的企业提供明确的指导。
第2章 专注进步，而非产品
我们的理论核心是一个简单却很有效的理念：用户并非是在购买产品或服务，而是将产品或服务带入生活，以实现某种进步。
什么是需要完成的任务？
总结起来，我们的定义有以下几个关键点：
·一项任务是指个人在特定背景下想要实现的进步。
·成功的创新可使用户取得理想的进步、解决困难、实现未竟的梦想。这些创新可以完成缺少有效解决方法或不存在解决方法的任务。
·任务绝不仅仅涉及功能，社会和情感因素也占有很大比例，而这两者，有时甚至要比功能因素更重要。
·任务是在日常生活中出现的，因此背景对于其定义至关重要，这也是创新任务中不可或缺的一个环节。用户特征、产品特征、新科技和流行趋势，这些都不是创新任务的关键环节。
·需要完成的任务是不断发展和重复出现的，几乎不可能是独立存在的“事件”。
你的影片应该捕捉以下关键因素：
1.这个人想要取得什么样的进步？
2.困难的背景是怎样的？
3.此人在取得进步的过程中，遇到了怎样的阻碍？
4.用户是否通过某种补偿性行为用不完美的解决方法来应付任务？
5.用户对于更好的解决方法的“质量”的定义是什么，又愿意为此付出什么样的代价？
对于创新者来说，理解任务就是理解用户在努力实现这一进步时最关心的因素。
管理者及行业分析师喜欢以简单的方法看待竞争，也就是将同类公司、产业和产品集中放在同样的篮子里。可乐对战百事，索尼游戏机对战微软Xbox，黄油对战人造黄油。这种审视竞争局势的常规视角，将创新紧紧局限在具有实现可能性的同类产品上，管理者和分析师们一味地纠结于传统标准并专注于和同行比拼。透过这样的镜片，捕捉市场份额的机遇看起来十分有限，因此绝大多数的企业只会满足于在零和博弈中增长几个百分点。然而从“需要完成的任务”理论的视角来看，竞争很少局限在被市场归在同一种类之下的产品中。
前不久，在被传奇风险投资人约翰·杜尔问及网飞（Netflix）是否在和亚马逊（Amazon）竞争时，网飞的首席执行官里德·哈斯廷斯的回答很明确。“实际上，我们是在与你为了放松而做的所有事情相竞争，”他这样告诉杜尔，“我们和电子游戏竞争，和饮酒竞争——这个竞争对手特别难对付！也和其他视频网竞争，还有棋牌游戏。”竞争转换到了新的格局，这种格局或许崭新得让你不适应，但戴上“需要完成的任务”理论的镜片，你便会发现其中新鲜的潜力。
如果你连自己到底是在与谁竞争都不知道，又怎能寄希望于用户在所有潜在解决方案中选择你呢？
本章总结
·许多商业人士将“理论”一词与纯学术或抽象的东西联系在一起，然而这种看法大错特错。
·创新领域需要更完备的理论，尤其是在解释“促使用户购买和使用某个产品或服务的因素是什么”这个关键问题上。
·在这一问题上，“需要完成的任务”理论的解释是，用户购买和使用（用我们的任务理念作比，也可以说成“雇用”）产品和服务，是为了完成生活中出现的任务。
想要完全理解用户的任务，我们就需要理解用户在特定背景下努力取得的进步，并理解其中所包含的所有功能、社会和情感因素，以及用户愿意付出的代价。
·一旦理解了用户需要完成的任务，你在争取被雇用时所面对的真正竞争对手也就会清晰地凸显出来。这个认识会为你提供重要的信息，告诉你该如何通过创新让自己的解决方案比任何竞争者都更能吸引人。
给领导者的问题
·你理解用户选择你的产品或服务的真正原因吗？或者说，你理解他们为何会选择别人的产品或服务吗？
·你的产品或服务如何帮助你的用户在生活中取得进步呢？用户是在什么样的背景下争取这些进步的？这一过程涉及哪些功能、情感和社会因素？
·在处理用户的任务上，有哪些产品和服务在和你的产品或服务竞争呢？其中有没有竞争者存在于你的产业的传统范围之外呢？
第3章 “实战”中的任务
每一款产品，都完美完成了一个缺少好的解决方案的任务。
在外人看来，QuickBooks的成功或许出人意料。毕竟，这款产品的价格是成熟会计软件的两倍，但功能却只有它的一半。然而，QuickBooks很快成为在线会计软件的全球领军者，并一直稳坐这个宝座。竞争者们一心想要打造出最棒的会计软件，而库克和他的团队则专注于客户想要完成的任务。
本章总结
·对用户雇用其完成的任务没有清晰认识的企业，有可能坠入提供一刀切式解决方案的陷阱，到头来无法完成任何任务。
·透过“需要完成的任务”理论的镜片审视用户，可以凸显你实际面对的竞争者到底是谁，而这些竞争者，往往要远远超出你传统意义上的对手范围。
给领导者的问题
·你的用户雇用你的产品和服务，是为了完成什么任务？
·你有没有在用“谁也无法满足”的一刀切式方法来应对那些用户明显会雇用企业完成任务的领域呢？
·你的产品或是竞争者的产品所满足的需求有没有超出用户愿意雇用产品完成任务的范围呢？
·为了取得进步，用户寻求的体验是什么样的？为了用户的成功，哪些障碍是必须清除的呢？
·对于用户必须完成的任务的理解，让你对自己面对的真正竞争产生了怎样的认识？
第二部分 “需要完成的任务”理论应用中的艰辛和回报
索尼的创始人盛田昭夫反对市场调研，而是倡导“认真观察人们的生活，用直觉来判断他们可能需要的东西，并以此作为指导”。索尼颠覆性的随身听磁带播放器曾暂时中止生产，因为当时的市场调研显示，消费者绝对不会购买没有录音功能的磁带播放器，并且对使用耳机也很反感。然而，盛田昭夫并没有理会索尼营销部门的警告，而是选择相信自己的直觉。事实证明，盛田昭夫的直觉是正确的，随身听的销量超过了3.3亿台，索尼也在全球打造了个人音乐播放器文化。
那次以病人身份经历的就医体验让他真正认识到，透过社会、情感以及功能层面去全面理解任务的复杂性是非常重要的。无论作为工具的软件有多么先进，这些工具都没能触及完整的画面。
如果用户在你的产品中看不到他的任务，那么他就不会选择这款产品。更糟糕的是，如果用户雇用你的产品并不是为了完成产品意在完成的任务，那么你就有永远失去这位用户的危险。
本章总结
·“需要完成的任务”理论能够为成功创新提供清晰的指导，原因在于，这则理论给人一种全面而完整的视角，让你看到完成任务的所有信息。
·你自己的生活便是认识任务的一个宝贵资源。
·我们将那些没有购买你的产品或任何公司产品的人叫作非用户。绝大多数公司会花费大部分的市场调研精力来更好地理解现有用户，然而，通过对非用户进行调查，你往往能够得到对于任务的重要认识。
·如果你看到有人正在使用替代方案或“权宜之计”来完成任务，请多加注意。这个线索往往表明，你遇到了一个具有很大潜力的创新机遇。原因在于，这项任务是如此重要，而人们已无奈到了要自己创造方法来应对这项任务的地步。
·密切注意研究用户使用你的产品的方法，这往往能够让你对这些任务产生深刻的认识，用户通过不同寻常或出人意料的方法来使用产品时，更是如此。
·绝大多数的公司会将过多的精力放在用户任务的功能层面，但你应该将同等关注放在发掘任务的情感和社会层面上，这是因为，全面关注这三个层面，对于你的解决方案是否能顺利完成任务会起到至关重要的作用。
给领导者的问题
·在你以及你最亲近的人的生活中，有哪些重要而没有得到满意处理的任务呢？把这些任务的信息充实起来，并具体勾画出你所想要取得的进步所涉及的功能、感情和社会因素，这些信息让你看到了哪些创新机遇呢？
·如果你是自家公司产品的用户，那么你想要用这些产品完成什么任务呢？你觉得这些产品在哪些方面没能完美地完成你的任务呢？原因又是什么？
·当今有哪些人尚未使用你的产品？他们的任务与你既存的用户的任务有何区别？有哪些障碍导致这些非用户不用你的产品去完成任务呢？
·到实际生活中去，观察使用你产品的用户。他们会在什么背景下使用你的产品呢？他们想要取得的进步涉及哪些功能、情感和社会层面？他们使用你的产品的方式是否出乎你的意料？如果是的话，这让你对他们的任务性质产生了怎样的认识？
第5章 如何捕捉用户没有说的话？
我们可以这样来思考：一项任务需要有足够的重要性，才能促使人们对行为做出改变——“我很痛苦，想要寻找一个比现在好一些的解决方法”。但是，新方法的拉力必须要大过旧习惯和对于新方法的焦虑感加在一起的惯性才行。
你不仅需要理解用户想要雇用什么，还要知道他们需要解雇哪些东西来为新的解决方案腾出空间。
在产生洞见的时候，你不必去说服自己相信这个洞见是否重要或是否有感染力。这些都是你能感觉得到的。
想要被雇用，关键就在于深刻理解用户的生活，直至你能够设计出用户再也提不出什么其他要求的解决方案。
本章总结
·想要做到深刻理解用户真正需要完成的任务，难度可能很大。用户们往往无法清楚地表达自己的愿望；就算能描述出来，他们的行为也往往与描述背道而驰。
·看似客观的关于用户行为的数据往往具有误导性，因为这些数据大多仅仅关注“大雇用”时刻（也就是用户实际购买产品的时刻），而忽视了“小雇用”时刻（也就是用户实际使用产品的时刻）。
·在用户雇用任何新产品之前，你需要搞清楚，为了雇用你的产品，他必须先解雇什么。
·想要倾听用户无法用语言表达出来的东西，你就必须对用户进行细致的观察，并与他们密切交流。做这些的时候，你必须时刻保持一种“初学者的心态”。这种心态能够防止你先入为主，过早地将关键信息过滤掉。
·想要对任务有一个全面的理解，你可以串联一系列消费行为的故事情节梗概，详细地描述用户所处的背景、面对困难的时刻、不完美的体验以及相应产生的不满。
·作为故事梗概至关重要的一个内容，你必须要理解驱动用户改用新解决方案的力量，其中包括得不到满意处理的任务本身的“推力”，以及新解决方式的“拉力”。
·另外一个关键点，就是要搞清楚妨碍用户做出任何改变的阻力，包括现有的习惯产生的惯性，以及对于新事物的焦虑感。
·如果妨碍用户做出改变的力量很强大，那么你往往可以通过减弱这些力量让你提供的体验与众不同，比如说，你可以在为客户打造产品体验时，将改用新解决方法所带来的压力最小化。
给领导者的问题
·有哪些证据能证明你对用户需要完成的任务理解准确呢？你的用户的行为是否与他们告诉你的愿望相一致呢？你是否有证据能证明你的用户既会做出“小雇用”行为，也会做出“大雇用”行为呢？
·你能否用一段完整的故事，把你的用户从经历困境，到解雇现有的解决方式，再到最终雇用你的解决方式（大小雇用都包括在内）的历程讲述出来呢？一系列的故事梗概间存在哪些空白，又该如何填补呢？
·妨碍潜在用户雇用你的产品的力量有哪些？你该如何对你的产品所关联的体验进行创新，才能克服这些阻力呢？
第6章 为你的产品创建履历
13岁以下的女孩之所以雇用玩偶，是为了借助玩偶表达自己的感情以及确认自己是谁——她们的身份、自我认知、文化和种族背景。
宜家不以任何一个按人口统计学划分的特殊消费群作为目标。宜家的结构所围绕的，是诸多消费者努力让自己和家人在新环境中稳定下来时所完成的任务：“我需要明天布置好这个地方，因为后天我就要上班了。”
一心只想优化产品的企业往往容易忽视一个最重要的因果机制：什么样的体验才能使用户不仅购买而且使用某款产品呢？如果你不清楚这个问题的答案，那么你的产品估计就不会被雇用。
本章总结
·在完全了解用户的任务之后，下一个步骤就是研发出一种能够完美处理任务的解决方案。任务具有多样性和复杂性，因此你的解决方案也必须具备这些特性。
·你可以通过任务视点捕捉到与任务相关的细节，包括能够定义用户所希望取得的进步的功能、情感和社会因素，用户愿意支付的对价，必须要打败的所有其他解决方案，以及必须要克服的阻力和顾虑。
·任务的完整解决方案必须包括你的核心产品或服务，还要包括精心设计的购买和使用体验，从而帮助用户克服在雇用你的解决方案和解雇其他解决方案时产生的任何阻力。
·如果你能够成功完成任务，那么假以时日，你就能够将公司的品牌缔造成一个目标品牌，也就是能让用户将其自动与能成功解决最重要任务的方案联系在一起的品牌。目标品牌能够明确使外界明白你的公司代表着什么，也能够明确指导你的员工的决策和行动。
给领导者的问题
·对于你所针对的任务来说，必须纳入任务视点的最重要的细节有哪些？你对于妨碍用户的阻力是否理解？现有的解决方案是否涉及所有这些细节呢？
·你的用户现有的购买和使用体验怎么样？这些体验与用户任务视点的所有要求有多契合？哪里存在改进的机会？
第三部分 完成任务型公司
一般来说，各种机构都根据其功能、商业部门或地理位置架设其结构。然而，能够实现成功增长的公司，是以任务为中心进行自我优化的。
质量运动之父W.爱德华兹·戴明的说法或许能最准确地表述这种情况：“如果你无法把你所做的事用流程表述出来，那么你就不知道自己在做什么。”
当管理者将注意力放在用户需要完成的任务上时，他们不仅会得到一个清晰指出创新方向的罗盘，而且能够梳理出一套至关重要的内部组织原则。
拥有合适的评测标准，能让一套流程变成一套制度。这样，你的员工就能知道自己是否在做正确的事，以及是否做出了正确的选择。老话说得好：“所测即所得。”亚马逊从成立以来，就将全部注意力放在关于处理消费者任务的三个因素上：海选、低价，以及快速到货。并且，其设计出相应流程来达到这些效果。这些流程包括对这三个终极目标的执行效果进行每分钟一次的评测和监控。终极目标是完成用户的任务，一切都由此倒推。亚马逊国际零售部的资深副总裁迭戈·皮亚森蒂尼解释道：“我们永远都以消费者为出发点，并看重消费者所重视的一切评测标准。”
在过去的六年中，富兰克林柯维公司的收入翻倍，利润则翻了10倍，原因就是其将关注点从产品（即培训模式）的销售转移到了优化客户的业绩上。
本章总结
成功创新的关键，在于打造和提供整套与你的用户任务视点相对应的体验。想要长久达到这个效果，公司必须要研发并整合能够提供这些体验的流程。
·以用户的任务为中心而整合研发出一套流程，能够带来很大的价值，但这种做法并不是绝大多数公司自然而然就能接受的。
·想要驱动以任务为中心的流程的研发和整合，一个有力的工具便是依照契合于完成用户任务的标准进行评测和管理。管理者应该询问用户，这些体验中的哪些因素是他们最重视的，并根据这些因素制定出评测业绩的标准。
想要转变为一家更以任务为中心的企业，最好的方式就是精心设定和统筹合适的流程、衡量应该衡量的因素，并逐渐将以任务为中心的理念渗入企业文化。
·随着时间的推移，处理用户任务的方式会不可避免地出现变化。你需要将灵活性植入流程之中，让这些流程对你提供的体验进行不断的调整和改进。
给领导者的问题
·你的企业如何确保所有与产品研发、市场营销及客户服务有关的重大决策都是受用户任务引导的呢？
·构成用户体验的各种不同性能（比如你的产品、服务、营销、销售和售后服务），是以相互促进和彼此融合的方式支持着用户的任务，还是彼此矛盾呢？·你还能发掘出哪些新的流程，以确保提供更加融合统一的用户任务所要求的体验？
·相互契合的体验中，哪些因素是完美处理用户任务所必需的？你能够找出哪些以这些因素为基准去评测公司业绩的标准？
第8章 紧盯任务
人们不是想买1/4英寸的钻头，而是想要一个1/4英寸的洞。
用户不是想要产品，而是想要得到解决问题的方法。
即便是伟大的公司，也可能会在为用户完成任务的过程中偏离方向，将关注点放在如何为公司谋取利益上。根据我们的调查和经验，这种情况之所以发生，是因为公司对从产品中得到的数据产生了以下三个错误认识：
·积极与消极数据之比谬误
·表面增长谬误
·数据确认谬误
1.积极与消极数据之比谬误
考虑一下大型商场这个领域。这一行的组织结构并非围绕任务展开，而是关注产品和价格。
铁路工业之所以衰落，不是因为乘客和货运的需求有所下降。实际上，这些需求是越来越大的，但是，汽车、卡车、飞机，甚至电话这些能够更好地完成任务的工具逐渐介入进来。莱维特在1960年就写道，铁路工业之所以陷入危机，“是因为业内人士觉得自己做的是铁路的生意，而不是交通运输的生意”。换句话说，铁路工业落入了一个陷阱，即以产品本身而不是用户雇用产品完成的任务来决定其所处的市场。从铁路工业组织、监测和评估自己的方式来看，他们所做的生意就像在售卖钻头，而不是1/4英寸深的洞。
创新者及其用户的任务是没有区别的。
在公司的初创期，管理者就像是解谜人，而不应死磕数据。
数据永远只是现实的抽象形式，其基础是对现实生活中缺少结构的现象加以分类归纳而得出的假设。数据是人造的，对于这个认识，管理者往往视而不见。
实地操作所得的数据大声而清晰地进行着自我宣传，再加上公司机制对数据的层层过滤，管理者一不小心就会开始将数字而不是任务作为出发点进行管理。
2.表面增长谬误
公司在所处的环境中满眼都是其他公司所制作的产品，因此决定进行复制或收购。但在这么做的过程中，这些公司往往只是在努力为众多用户创造大量的产品，而不是关注刚开始时为他们带来成功的任务。
3.数据确认谬误
我们会挑拣和选择那些便于为己所用的数据。
数据并非现象本身。数据最基本的用途是代表现象，也就是模拟现实。但是，一个对于数据的普遍错误认识已然悄然植入许多企业。这个错误观念就是，只有定量数据才是客观的。
本章总结
·绝大多数公司起源故事的核心，是一位企业家发现了一项尚没有满意的处理方法的重要任务，并通过开辟创新的途径将问题解决。
·然而，随着公司的成长，很多公司渐渐忽视了为其生命点燃第一把火的任务。
·导致公司偏离用户任务方向的因素很多，但其中最主要的一个，就是管理者易受创新数据三谬误的影响。
·积极与消极数据之比谬误：发展中的企业并没有保持对体现任务复杂因素的数据（消极数据）的理解和关注，转而开始开发与实地操作相关的数据（积极数据）。积极数据表面上客观严谨，实则容易以产品和用户特征为中心进行自我构建，而不以需要完成的任务为重点。管理者常为其表面特性所蛊惑。
·表面增长谬误：公司在对用户关系进行大笔投资的时候，会集中精力向这些用户销售额外的产品或是扩大处理的任务范围，而不是专注于更好地处理核心任务，我们称之为表面增长。
·数据确认谬误：管理者会专注于制造那些与已经存在的商业模式相一致的数据。·认识到这些谬误，是防止这些谬误阻塞公司创新之路的第一步，而想要保持这种认识，需要时常保持警惕并定期进行干预。
给领导者的话
·你在创新方面的努力，与公司刚成立时所处理的核心任务之间的联系有多紧密？
·对于你的公司本质上所处的行业是什么，你的员工会给出什么样的答案？他们是会根据公司在用户生活中所处理的任务加以描述，还是会以公司提供的产品或服务为根据？
·驱动你的创新和投资决策的数据是什么？这些数据与你的用户需要完成的任务之间的联系有多紧密？
·你有没有受到表面增长谬误的迷惑？也就是说，你是否过于注重向既存用户销售新产品，而没有理解用户在生活中想要取得的进步是什么？
·在做出重大创新和投资决策时，你收集了什么样的数据？你设置了怎样的机制，来确保这些数据向你揭示的是你必须看到的信息，而不是你愿意接收的信息？
第9章 以任务为中心的企业
坚持将注意力放在任务上，能够推动甚至强迫员工寻找更新更好的任务方式。对于用户需要完成的任务的深刻认识，能够引出公司是如何组织的、哪些业绩应该得到衡量和奖励、公司该以什么为优先事项，以及人们该如何同心协力地解决困难等一大串问题。
在本书中接受采访的首席执行官告诉我们，公司以需要完成的任务为中心，有4个明显的益处：
·让各层级的员工都能够目的明确地制定决策，也就是说，整个企业中的员工都有权利做出以任务为中心的决策，并拥有自我管理和创新的权利。
·将资源分配在最重要的问题上，并将耗费在不重要的问题上的资源解放出来。
·以员工最关注的事物为出发点，从而激励员工并统一企业文化。
·衡量最重要的因素，也就是用户获得的进步、员工做出的贡献以及动机。
关注用户需要完成的任务，带给你的不是仅能实践一次的成长理念，而是一颗指向创新的永恒的北极星。
员工理解“指挥官的意图”——这个军事术语告诉我们，各级士兵之所以能在缺少具体指令的条件下明白如何做出正确的选择，是因为他们明白指挥官的目标和优先考虑的因素。
关注核心用户任务，将这任务作为定义和校准企业的组织原则。
本章总结
·对于你的公司为用户处理的最重要的任务的理解，能够转化为一句口号，让公司各个部门的员工聚集在一处，以统一的目标和功能为不朽的指引创新的北极星。
·与绝大多数公司千篇一律的使命宣言不同，一份围绕着作为公司存在意义的任务精心打造的使命宣言，既能给人以启发，又有实际意义。
·一家明确以一份定义清晰的任务为关注点的机构，可以享受到4个好处。
-决策制定权下放：机构各层级的员工，都有权利做出与任务一致的有效决策，也有自主管理和创新的自由。
-资源配置优化：对于任务的关注能够凸显哪些资源与最重要的事项相匹配，而哪些不匹配，并据此来进行重新调整和平衡公司运营。
-启发与鼓励：从本质上来说，完成用户任务对于公司的员工具有启发作用，因为这会让他们看到自己的工作是如何帮助实实在在的用户在生活中取得进步的。
-评测方法更加有效：有了对于任务的关注，人们会主动将以用户为中心作为标尺来进行评测和管理。
–寻找合适的方法来表达你的公司业务所处理的任务，并将这一点深深植入公司文化中。这或许有困难且需要实实在在地下功夫，但回报会让努力值得。
给领导者的问题
·作为你公司的存在理由的最重要的几项任务，或是最重要的一项任务是什么呢？
·这些任务在你的公司中是否得到了广泛的理解？这些任务是否在你的使命宣言或者其他重要的公司通信内容中有所体现呢？
·你的领导者是否持续传达着这些任务的核心地位？
·你该如何将这些任务融入领导群通信内容、公司通信内容及公司文化中去呢？