推荐序一 用努力跨越周期
我去日本和日本企业家交流时，他们曾对我说，日本的年轻人很怀念工业时代，觉得那时候机会多、发展速度快，但那时候日本的环境污染十分严重，许多河流都成了臭水沟，东京湾近海都没有鱼了，日本今天的GDP增速虽然不如工业时代，但日本社会生活的内在质量大大提高了。
宏观篇 如何理解我们所处的时代
具体观察当下的世界，我认为有两点根本性的，也是周期性的变化。
一是在经济层面，全球化进入逆转态势。
二是在政治层面，西式民主价值观遭到质疑。
除了这主要的两点之外，全世界在金融层面也面临着周期的转变。
人类社会进入了一个混沌的、不确定的、摸索的时代，人们为此创造了一个词叫“乌卡”（VUCA，即Volatile、Uncertain、Complex、Ambiguous）。
就当下而言，我主要关心3件事，它们会对人类面临的周期变化产生显著影响。
第一件事是俄乌之间的地缘政治冲突会在什么时间以何种方式结束。
第二件事就是美联储的货币政策以及伴生的美元对全球的影响。
第三件事就是新冠疫情。
通常来讲，一个产业持续兴盛的时间不会超过20年，比如在中国，从轻工业、家电，到房地产、互联网，各个行业从兴起到快速增长，再到成熟、增长停滞，都很难超过20年。
？一个人变得富有了，他马上就会拥护和珍惜私有产权、赞成以法治制度保障私有产权；当他一夜之间变成穷光蛋之后，他很可能又会觉得应该消灭私有产权。
什么是光明的方向？怎么衡量人类的进步？我认为，人类进步有两个最重要的标志：一个是自由，另一个是创造。
企业家的主要目的不是赚钱，赚钱只是成为企业家的一个条件。那些为社会、国家、民族创造巨大价值的，帮助人类开拓视野、提升价值的，为人类的生活增加了尊严和高贵的人才是真正的企业家。至于通过投机、炒作来赚钱的，可以称为生意人，但并不是企业家。
企业家一定要带领企业努力活下去，这就至少要注意以下3点。
第一个建议，要管理好资产负债表。不要盲目地加杠杆，很多企业是倒在加杠杆上的。第二个建议，要找准并坚守主航道，找到为社会、为国家创造价值的最重要的基点。很多企业家喜欢搞经营多元化，但在这个时代，可能需要收缩战线。第三个建议，不要抱着投机的心理，打政策的擦边球，并且想要从中寻个方便。
读懂四大周期律，直面严峻现实
四大周期律支配着经济社会的发展，一是“康波周期律，二是熊彼特周期律，三是不平等周期律，四是组织兴衰律”。
工业时代以来，我们大约经历了以下4轮经济周期，或者叫产业周期。(1)蒸汽机技术带动的纺织产业时代。(2)内燃机技术带来的铁路时代。(3)电气技术的发明使人类步入汽车时代。(4)石化能源技术的创新带来飞机产业的形成。
沙伊德尔通过对石器时代到21世纪跨越数千年的史实和扎实的数据进行分析，得出一个令人震惊的结论：和平时期，尤其是繁荣时期，不平等是一个无解的话题，而消除不平等的唯一出路是所谓的“天启四骑士”，即瘟疫、战争、饥荒、国家崩溃。
我总是倡导企业家们读史，读中外国家史、企业史，读东西方政治家、企业家、科学家传记。那些一流的史著无论描述的时代、民族与国家、宗教与文化、人物、事件与故事有多么不同，但揭示的逻辑几乎是共通的：饥饿感带来奋斗，奋斗带来繁荣，繁荣又带来腐化与懈怠。
君不见，《基业长青》那本轰动一时的商业畅销书中列举的若干个“基业长青”的企业，几乎1/3不到10年就普遍陷于困境，或接近消亡。
一般来说，推动每一轮经济复苏的新技术，必须具备这样几个特征。(1)更广阔的市场前景，市场潜力和想象空间足够大。(2)能够掀起更大规模的消费革命。(3)新技术牵引的商业化、产业化浪潮必须直击人们普遍的、必需的、成瘾的潜在消费欲望。
关于不平等周期。在本轮经济周期的孕育阶段，1976年，美国最富有的1%的人群的收入仅占国民收入的9%，30年后的2006年，这一指标增长了3倍，他们拥有美国一半的股票、债券和共同基金，而底层50%的人群仅持有0.5%的财富，中产阶级在30年间快速贫困化。2015年，美国最富有的人拥有的私人财富大约是美国家庭平均年收入的100万倍，这个倍数要比本轮经济走上复苏和繁荣快车道前夕的1982年高20倍。同样是在2015年，地球上最富有的62个人所拥有的私人财富净值与较为贫穷的35亿人拥有的财富相等，世界上最富有的1%的家庭拥有超过一半的全球私人财富净值，这还不包括他们隐匿在海外的一些资产[插图]。
与此对应的是，30年前约有35%的世界人口生活在极端贫困中，而30年之后，这个比例已不足9%。财富的累积效应非常惊人，在世界范围内，多数国家的基尼系数都在上升，但绝对贫困人口比例的大幅下降同样惊人，这和中国过去40多年的改革开放所释放的发展红利有很大关系，也和中国政府在过去几十年所推动的大规模扶贫工程所创造的减贫奇迹有绝大关系。
在经济衰退期，企业要有逆周期生存能力，要建立一种底线（也是最高）思维：活下来是企业管理的最高哲学。
管理绝不等于管控，管理是激励与管控的双面体，而且激励始终是优质管理的主导内涵。
管理之要义，首在企业家的自我管理。所谓自我管理，无外乎企业家要有一种强大的理性精神，要懂得自我觉察、自我克制、自我反思和自我批判，要建立一种开放的思维力，形成一种成熟的悖论领导力；尤其是，要永远被健全的常识所牵引——关于人性的常识、关于管理的常识。
始终拥抱变化、强化核心能力、发展多核业务。
司马迁周期律背后的商业人性
《货殖列传》是司马迁为春秋到汉初的那些巨商富贾所作的传记。这是古代正史中第一次为成功的企业家立传，也是唯一的一次。
司马迁有一个观察：如果一个人没有多少财产，但是希望变成富人，希望改变自己的经济命运，那么，“农不如工，工不如商”，也是在那个时代，从事商业才是创造财富的最好路径。商业的黄金时代，是司马迁为商人立传的基本时代背景。
作力、斗智、争时：创造财富的三个层次
时势是决定经营成败的最大变量。在经营中，比关注对手更重要的是关注时势的周期性变动。没有永远成功的企业，只有不断适应时势的企业。企业管理者的一个重要任务，就是在动荡的时代里，抓住时势以及时势的变化所带来的战略性机会。
好的经营者不会因为时代的动荡与不确定性而焦虑，相反，他们是高高兴兴地接受不确定性，理解不确定性，拥抱不确定性，利用不确定性。因为对他们来说最大的机会，就包含在不确定性中。
什么叫“旱则资舟，水则资车”？就是当出现大旱的时候，你一定要投资船；遇到洪涝灾害的时候，反而要投资车。
乍看起来这不是傻子的行为吗？发生了大旱要船有什么用？发生了洪涝灾害，车根本开不出去，干嘛要投资这个东西？第一，周期之所以是周期，就是因为它是动态的。今天出现了旱，明天就会有水；今天发了洪水，早晚有一天会干旱。作为投资者、经营者要关注长远，而不能仅仅关注眼前。第二，当发生大旱的时候，没有人用船，船根本卖不出去，当船卖不出去的时候会导致一个什么样的结果？船的价格非常便宜，这恰恰是你投资船最好的机会。发大水的时候，车是没用的，但是这个时候车是最便宜的，恰恰是你投资车最好的机会。
这告诉我们什么道理？普通的投资者关注的是眼前，关注的是市场的当下反应，因此会形成一种跟风效应。而真正的高手不会被表面的现象和眼前的利益所迷惑，他会透过现象看到本质，越过当下看到长远，因此超出常人，进而赚到超出常人的钱。
真正的经营高手都是孤独的，为什么是孤独的？因为他跟别人做的不一样，跟一般人的本能反应不一样。压力与诱惑会造成我们采取本能的反应，选择短期主义的行为。而真正的高手不会被周期波动所带来的短期压力和诱惑所动摇。高手着眼的是大的周期，着眼的是根本的价值，并据此提前进行长远的布局。一句话，高手着眼的是超出常人的长期主义，从而在周期性的动荡中识别出最好的机会，并从中获得超出常人的战略性回报。
司马迁借计然之口，对经营者提出了这样的警告，就是“无敢居贵”，也就是不要贪图暴利。不要因为一味追求利益的最大化，而让贪得无厌蒙蔽了自己的眼睛，冲昏了自己的头脑。一定要有高度的自制意识。
不去挣最后一枚铜板，才能在动荡的周期中永远保持足够的安全边际。
在不确定的环境下，所有的决策都是在信息不完善的情况下做出来的。所以优秀的管理者一定要有决断的魄力，根据对周期的认知以及对机会的把握，在关键时刻敢出手，敢拍板，敢下决心。只有具备强大的决断力，才能把你的智慧与果断的行动结合起来，从而把握住周期中一纵即逝的机会。
1 没有永远成功的企业，只有不断适应时势的企业。
2 什么叫“乐观时变”？用我们今天的话说，就是好的经营者不会为时代的动荡与不确定性而焦虑，相反，他们是高高兴兴地接受不确定性，理解不确定性，拥抱不确定性，利用不确定性。
3 高手着眼的是超出常人的长期主义，从而在周期性的动荡中识别出最好的机会，并从中获得超出常人的战略性回报。
4 认识你自己，警惕人性的致命弱点，是在周期性的动荡中做出明智决策的前提。
5 财富从来不会固定在某个行业，每个行业都可能诞生巨富；财货从来没有固定的主人，你不要想永远掌控财富。财富是无主的，财富的拥有者是不断变化的。
大分化时代，中国经济转型走向何方
因此，靠基本建设来推动经济增长的模式已经不行了。投资总额下降，出口又遭遇贸易保护主义，未来经济增长主要靠消费来驱动。
判断一个新事物能不能成为新供给，第一是要判断该事物能否受到消费者的欢迎，第二是要判断该事物能否创造N倍的新需求。新供给包括新技术、新产品、新场景、新体验、新商业模式，比如互联网、智能手机、共享单车、网约车。一旦受到消费者的欢迎，这些技术、产品、场景、体验、商业模式能卖出去，那么它们就是新供给。此外，新供给能够创造几倍的新需求，如果只产生0.5倍的需求，那就是供给老化，或是供给过剩。以苹果手机为例，它推出以后，不但卖得很好，还带动了消费者对很多App的需求。
企业要想创新，就要掌握人们创造性思维的规律。物质生产活动的投入产出关系是线性的，创新活动则不一样，它源于人们的创造性思维，如果严格要求李白朝九晚五地工作，他不一定能创作出那么多的伟大诗篇；让他喝一顿酒，他反而可能会创作出好几首诗来。
在一个行业领袖闭门会上，很多企业家都在讨论生意为什么越来越难做，有强调资金链、供应链问题的，有讨论管理、产品创新和商业模式的，甚至有谈家庭传承的。我一边听他们的观点，一边想象了一个场景。假设明代的某一年，洛阳、长安等地的商业领袖们也聚在一起开研讨会，讨论为什么生意越来越难做，是不是他们也会找到同样的原因？他们能想到真正让他们的生意越来越难做的原因其实是东西方贸易路线的改变，是万里之外海上大船的运输效率远远超过马和骆驼吗？如今这个时代的商业领袖们也觉得生意难做，除了资金、管理、产品、商业模式和家庭传承，他们能看到这个时代正在发生的深刻变革吗？
周期难以预测，保持常识与信心
甚至从资本市场的视角来看，还要预判两步——资本市场关注的是“变化的变化”，正所谓“二阶导数”，比如即使经济在变差，但它变差的速度在变慢，资本市场就会根据态势判断拐点，提前布局。股票市场就经常基于“变化的变化”呈现出“先发的走势”。
如果用绘画技法来比喻，短周期类似于工笔，刻画得相对比较清晰；中周期类似于白描，看起来有些模糊，但大概能看出轮廓；长周期类似于写意，重在表达神韵、意象，无法像工笔那样去描绘，这是人类智慧的极限所致。
过去中国为什么要利用国际市场呢？因为国内消费能力不足。这些年来，经过参与全球化、从全世界赚钱，国内的消费能力提高了很多，但总体上还是不够的，特别是自疫情发生以来，很多人的收入有限，而且对消费的预期也有限。
这种情况下该怎么办？我想，办法就是“发钱”，通过特别国债的形式，直接给人们特别是中低收入群体发放现金，让大家拿现金直接去消费。核定“发钱”数量、核定“发钱”人数是没有障碍的。当然，“发钱”归根结底是一种短期提振经济的手段，可能会造成经济过热。那么，为什么还说“发钱”拉动消费非常重要呢？因为它可以扭转大家的预期。假定未来5年每个月定期给人们发1000元，他们会花出去吗？肯定会。不用担心发放的现金会被储蓄起来，每个月领来的1000元总会花掉一半吧。这样的可预见的收入，就会有效对冲部分疫情之下人们对未来收入的不确定感和经济波动带来的种种影响。在此基础之上，可以再进行一些拉动经济增长的基本建设，当然，一定要把相关投资的杠杆率控制在可持续的区间内。
当时我们就有一个基本共识：油价一旦从低价格周期进入高价格周期，就不会马上结束，除非出现重大事件撼动市场基础。
1 我们不能简单地断言经济处于繁荣、衰退、萧条、复苏中的哪一阶段，而是要结合各种因素去判断经济周期的走向。2 如果用绘画技法来比喻，短周期类似于工笔，刻画得相对比较清晰；中周期类似于白描，看起来有些模糊，但大概能看出轮廓；长周期类似于写意，重在表达神韵、意象，无法像工笔那样去描绘，这是人类智慧的极限所致。3 经济政策有一个特点，就是往往没有最优解，只有次优解甚至次次优解，没有只有收益、没有成本的选择，甚至要“两害相权取其轻”。4 投资这件事，最后讲的就是信心，考验的是投资者对标的行业的了解、理解，以及在此基础之上的更高维度的思考与信念。5 只要让大家想干、能干，就会发现千千万万的企业家、市场主体可以做成无数大事，但这话说起来简单，做起来难。
中观篇 如何把握产业机会
半导体是一个典型的周期成长行业，且包含时间跨度不同的大小周期。
2019年，TWS耳机的出货量高达1.2亿副，在基数提高的基础上同比高增160.9%，也带动了2019年除苹果供应链外其余国内代工消费电子厂商业绩及股价的超预期表现。
中国房地产大周期的切换与超常波动
居民杠杆率已经达到相对较高的水平，进一步加杠杆的空间并不大。2020年年底，我国居民杠杆率为62%，处于国际平均水平，低于发达国家水平，但是增速极快，尤其是在2008年全球金融危机之后，我国居民杠杆率经历了快速增长，10多年间提升了44个百分点。
过去20多年，尤其是过去10年是我国房地产市场超高速发展的时期，对于开发商可以说是真正的“黄金时代”。过去20年商品房销售额累计约130万亿元，超9亿城镇人口的住房需求基本上得到了满足，住房存量面积超过350亿平方米，户均住房套数大于1，城市家庭住房自有率超过85%，人均住房建筑面积从1978年的6.7平方米增加到40平方米以上。
据统计，1999年，我国国有建设用地出让收入只有514亿元，2021年，我国300个城市的土地出让总收入超过6万亿元。
过去20多年，每平方公里的土地价值从1亿元提升到18亿元，地价的增速远远超过房价增速和收入增速。
2008年之后，部分地区的土地出让收入占地方财政收入的比重一直保持在40%以上，土地出让收入成为重要的地方财政收入来源，杭州、南京、济南、武汉等城市土地出让收入与当地政府一般性预算收入的比例超过100%。
从全球化视角看科技周期与10年机会
瑞·达利欧在其新书中提到了一个很重要的观点，他认为世界的未来是由三重周期塑造的，一是社会周期，二是金融周期，三是科技周期。
瑞·达利欧本人认为，中国处于上行周期，美国基本处在下行周期，中国正慢慢地超越美国。不过这个周期可能会很长，所以我们的未来很光明，但也要做好充分的准备。
我眼里的科技周期分为3个阶段：一是生产的规模化；二是服务的规模化；三是创意的规模化。
服务规模化的核心不是组织性和纪律性，而是经验的系统性和可重复性。服务规模化意味着我们要把服务融入产品，卖产品不是最主要的，卖服务才是最主要的。比如卖机器人，实际上卖的是机器人提供的服务；卖自动驾驶的车辆，实际上卖的是更便捷的交通出行服务
中国现在正处于数字革命的转折点，尤其还受到了疫情这一突发事件的影响，完成重组、完成数字革命很有可能还需要两年甚至更长的时间。但是，一旦挺过这几年，中国就会进入一个可以和1945年美国大发展时期相媲美的黄金发展期。
对于全球化，有些人的态度是悲观的。多数人都是短视的，他们的悲观通常源于想到明天日子可能不好过。但我认为，目前我们处于巨大的革命中，数字革命是可以媲美当年的工业革命的，而一旦进入高速发展期，全世界都会受益，这是一定的。
在我看来，中美科技脱不了钩。怎么脱？美国的大部分制造业务都在中国，脱钩他们就“死”了。美国现在的主要矛盾是通货膨胀严重，按理说购买力应该下降，但是由于中国的商品便宜，其购买力反而增强了，这是核心的问题，即美国的购买力增强靠的是中国强大的制造能力。
所以中国制造的优势不是廉价的劳动力，更不是所谓制造转移的优势，而是中国能够以极低的价钱和极高的品质大规模地生产先进产品。中国的规模化生产使美国可以购买到价廉物美的产品，这是其他大多数国家都做不到的。
我在给TCL的员工讲课的时候曾说：“或许你原来认为自己是个家电企业，但现在请你视自己为IT企业，并且是要IT化经营的IT企业，这非常非常重要。”因为IT企业是开放的、平台化的，是支持第三方开发者参与技术研发的，是追求生态培养的。
在企业初创期，CEO要具备的是技术能力优势和产品能力优势。但是，在企业高速成长期，CEO要具备的是管理能力优势，要具备很高的管理水平。到了成熟期，CEO要具备的是战略能力优势，要懂得战略布局、调动资源、合纵连横。
为什么企业家必须要持续学习？就是因为在不同阶段，要有不同的能力，不断地提升自己，才能让自己不沦为企业发展的瓶颈。
技术对产业的影响有3种，一是产业增强，二是产业新增，三是产业颠覆。大多数技术可以起到产业增强的作用，少数技术能做到产业新增，只有极少数技术能实现产业颠覆。
在公共信息时代，一个人能不能脱颖而出，关键在于其是不是有持续进行系统思考的习惯，会不会不断地把思考的收获放在一个可用的、活的系统里。
“过去老说地缘政治，现在地缘不重要了，产缘才重要，一条产业链、一系列企业和一系列技术在今天可能对国与国之间的关系影响更大。”
“零售大王”寻找第二曲线的秘诀
第一，人生只有一次，人生是短暂的，与其平庸地过一辈子，不如去做点事情。
活可以安逸，但工作不能安分。人生还是要过得精彩，不能过得平庸。
第二，我们处在一个伟大的时代，更是一个巨变的时代，如果我们不随着时代变化，就会被时代淘汰。
第三，人的潜力是无限的。如果人一直做熟悉的事情，潜能就不能得到发挥。相反，如果人能挑战更高层次的事情，潜力就会被释放。
再来说说这些年来我做企业的心得体会，一共有3点。
第一，要终身学习。
第二，要保持好奇。
第三，要手比头高。
做事情不要在乎别人的评价，要找到自己的方向，坚定不移地做下去。如果一个人心态消极，那他将一事无成。
一是把技术“神圣化”了。大家都在说要赶快搞数字化，不然就是死路一条，但我认为脱离企业业务简单地搞数字化和因为数字化而放弃了原先的基本动作、自废武功，也是不可取的。
数字化并不是所有企业都需要搞，有的企业本身赚钱就不多，并不适合搞数字化。
二是把企业复杂化了。
我认为企业要回到基本面，苦练基本功。
基本面就是本质，商业的本质就是“创造顾客”。
管理的本质是提高效率；组织的核心是调动人的积极性，激发员工的热情；经营的本质是创造利润，带来价值。
企业的基本功就是要不断寻找顾客，给顾客带来使他们喜出望外的价值。
我总结了更高层次、更长维度、更多方位这3个方法论来说明。
对于做决策，我还积累了以下几点经验。
第一，隔夜决策。
第二，独立判断。商业决策有时候不能民主
第三，抓住本质。
在复杂的环境之下，做正确的决策，要抓住本质，找到“大齿轮”，不能在细节问题上陷得太深。
我这几年的体会，是要以企业家的视角看投资，以投资者的视角看企业。更重要的是，顾客思维是最本质的。顾客满意的东西才是最好的，做决策时要判断是否能给顾客带来价值，不能只看现象。
面对项目，我经常会问方向性的问题，并且提炼出了“三问四答”。你的定位和战略是什么？你要干到什么程度？你的愿景和使命是什么？我把这3个问题称为“创业三问”。你的目标顾客是谁？你提供的商品与服务是什么？你靠什么来赚钱？你的客户增长和盈利增长能不能持续？我把这4个问题称为“模式四答”。这样一问，就能把企业决策性的东西问清楚。
要不断寻找新的增长曲线和增长点；吃一块，夹一块，看一块；吃着碗里的，看着盆里的，想着锅里的；保持想5年、看3年、做1年的不断循环的方法。
“应对变化的唯一方法是学习，而应对周期和挑战的唯一方法是创新。”
外部环境是改变不了的，能改变的只有内部的东西。改变内部的东西就要回到基本面，也就是回到顾客层面，多做让顾客满意的事情。只要顾客在，我们就围绕顾客做研究，练好基本功。
认为危机就是危机，这是固定式思维。如果你在危机中找机会，把困难当机会看待，这是成长型思维。
我们的汇通达在农村市场服务了1.9万个镇、18万家小店，但是这种类型的小店在中国有400万家。