前言 Preface 全球消费品巨头的死亡预言
2012年，天图团队在年会上对公司的历史项目做了深度复盘。在对历史数据进行分析和理性判断后，天图认为投资消费品领域是自身强项，也愿意在这个方向上继续努力，便确定了消费品领域的投资方向
天图对消费品公司的定义为：在C端（终端消费者）有品牌露出，主要由品牌驱动而非技术驱动的公司。
“定位”是天图的投资理论核心
我们也看到一些在消费品巨头所向披靡的时代难以存活的小众品牌开始崛起，比如乳制品行业中的乐纯（后来被可口可乐收购）和简爱、白酒行业中的江小白、饮料行业中的二厂汽水等。
在消费品领域，如果能找到一个好产品，并且经营好它，持续一百年的时间也是完全有可能的。
全球的消费品巨头无不是找到了一个独特产品切入市场，慢慢做大后，开始通过并购扩张，并使用同一套打法运营多个品牌，从而成长为巨头。
对于巨头来说，只要发现新晋品牌的“有效作战单元”，采用并购的方式变成自己的企业就可以了。
纵观消费品品牌的成长历程，你会敬畏时间的力量。
消费品超级巨头会被什么打败呢？在我看来，它大概率会因自我傲慢、过分追求短期利益而走向衰败。
只要人的生理结构不发生变化，他的消费需求就是持续和稳定的。而消费品牌要做的，就是想尽办法抓住这些需求。
通过这十年多时间对消费品领域的深入研究，我得出几个结论，这些结论将会贯穿整本书内容的始终。第一，从工业时代到信息时代再到移动时代，社会结构从以家庭为主体到以生物个体为主体，再到以标签个体为主体，消费的决策主体发生了本质变化。第二，产品从渠道销售到品牌心智销售、情感认同销售，再到标签选择销售，消费交易的驱动理由在发生变迁。第三，产品不断在进化，但这些几乎都是由新进入者完成的。第四，人作为最小社会单位也在进化，包括：对所属消费价格带的自我认知；对个性化标签的自我认知等。
第一章 Lululemon：小众运动品牌的突围之道
在Lululemon火爆之前，没有女性会觉得穿运动装上街是件很时髦的事情。
新的运动品类催生出新的商业机会。瑜伽运动和其他球类运动不同，它所需要的装备是全新的
女性参与更多的是非竞技类运动，对于服饰的要求也更高。在健身的过程中，她们需要能更好地展示身材，这些需求也是原有巨头们难以满足的。
更高的定价使得Lululemon在市场规模还较小的时候即可获得较高的毛利，从而促进业务的稳健发展。
根据《百货商业女子运动用品消费分析报告》，目前男性运动用品供过于求，女性消费者的需求很大程度上被忽视。根据天图的行业调研数据，女性市场占比近年来从25%上升到40%，女性运动服饰市场规模在300亿元至400亿元之间。
在品类分化出新品类过程中，最早做起来、最快做大规模的公司最容易将自己的品牌做成新品类的代表，从而占领用户的心智
品类的分化是有规律的，分化出的品类往往是人们在原有品类中的某一个细分、小众需求的延伸，或者是因某些大的技术变革所导致的。
第二章 桃李面包：货架上的隐形面包“大佬”
在类似的行业背景下，中国一定也会出现自己的“山崎面包”，而桃李是我认为最有可能的一家。
桃李初期切入短保面包赛道暗合了消费趋势，抓到了行业红利。
好利来等面包品牌“中央工厂+自建连锁门店”的模式更加注重品牌与体验，而桃李所在的低端市场中，渠道和价格才是王道。
第三章 “超级肉”产品：风口上的新市场是怎么被撕开的
要想弄清楚为什么会出现“超级肉”，我们首先了解一下传统肉制品的行业情况。简单总结就是：行业规模巨大、需求持续增长、生产效率无法进一步提升。
肉类产品的市场规模绝对值高达8.8万亿美元，约占2018年全球GDP的10%。
即便已经达到了万亿美元级别，全球的肉制品需求还在不断增长。主要有两个原因：第一，全球人口仍在持续增长；第二，随着各国，尤其是发展中国家经济水平的不断提高，国民对肉制品的消费需求不断提升，人均肉制品消费逐年提升。
目前，全球37%的谷物被人类直接食用获取能量，更大一部分被用来饲养动物并产出肉制品，但中间的损耗巨大，只提供了相当于7%左右的能量。
第四章 真露：全球烈酒市场的销量冠军
根据世界卫生组织（WHO）统计，韩国人均年酒精摄入量超过10L、中国人均年酒精摄入量不到7L、印度人均年酒精摄入量在6L左右。但由于中、印人口数量远超韩国，整体酒类消费量更大。
酒是韩国大众重要的消费品。韩国是一个酒文化盛行的国度，无论是商务宴请还是朋友聚会，酒都是必不可少的社交润滑剂。
“高频次+高消耗量”促使韩国成为全球人均饮酒量第二高的国家（仅次于斯洛文尼亚），人均年饮用量约在45L。
据统计，韩国人均年饮用烧酒约70瓶。
真露的产品（关键词：品质、创新）
真露的规格（关键词：小瓶装、易决策）
真露的定价（关键词：平价）
第五章 潮玩：一个无中生有的新品类
新消费更多的是发生在增量市场。
因为科技进步、文化进步、生活方式变化、社会组织形式变化等产生的全新品类，也就是“无中生有”的品类。比如，某些“大V”读书的产品，付费的综艺节目等
跟随新的消费人群兴起的全新消费品，之前并无品牌，实际上是从没有过的新品类。
Kaws和Be@rbrick分别诞生于1999年和2001年，刚好是美国和日本人均GDP突破35000美元大关的时候。
在泡泡玛特快速崛起的2017年至2018年两年间，北京市和上海市两个城市人均GDP刚好突破20000美元，江苏省整体人均GDP也突破了15000美元。泡泡玛特也顺应市场，率先选择北京市、上海市、江苏省进行城市布局，从而获得高速增长
对于想进入潮玩产业的企业来说，不断地借助别人的IP实现增长是快速抓住品类红利的绝佳方式。但未来如果要实现更大的价值和更高的利润率，需要在自有IP（不论是什么形式，游戏、动漫等内容形式都能实现IP价值）的打造上花些功夫。
第六章 家乐氏：谷物早餐细分品类的开创者
1969年，家乐氏为阿姆斯特朗提供早餐。在登月这一全球直播的重大事件中，家乐氏获得了巨大的品牌曝光和知名度的提升，这是公司史上最成功的公关事件之一。
Kellogg兄弟俩发明玉米脆片是一个偶然，但是让它成为一个品类，却是兄弟俩商业能力的体现。
第七章 养乐多：乳酸菌饮料市场的单品之王
截至2019年3月的财年数据统计，养乐多实现超4000亿日元销售，日均销量突破4000万瓶，成为当之无愧的乳酸菌饮料领导品牌。
换个角度思考，乳酸菌饮料品类还有机会吗？对其他消费品牌来说，如果所在品类市场被巨头企业占据，你怎么办？答案是从用户的思维出发，寻求差异化。
第十二章 HFP：美妆品牌的黑马之路
2017年，中国人均化妆品的消费额为38美元，仅为美国和英国的1/7和1/6，甚至仅为泰国的1/2。
第十三章 Monster：打败红牛，在能量饮料市场杀出重围
一个快速崛起的品类一定会吸引众多的竞争者入场，并且此时品类中已经存在很强大的领导品牌，该怎么在一众竞争者中脱颖而出呢？答案就是：品牌差异化。
取一个好的名字是一个品牌差异化的最重要方法。从品牌名来看，Red Bull带给人的第一印象是力量、勇气；而Monster则明显不同，带给人的印象是强大、野性，充满了未知，更能激发年轻人对于品牌的好奇和认可。
第十四章 三得利：从中产到年轻人、从日本到全球的破圈之道
在品牌势能中，最难以打破、最强大的势能是国家势能，对消费品品牌同样适用。大多数国家势能是经过几百年建立的强大护城河，比如白酒品类就属于中国的国家势能。与生俱来的品类国家势能，很难被一个公司、一个品牌撼动。
日本的酒饮文化，最被大众熟知的或许是朝日的生啤或麒麟的一番榨。但其实，三得利在2014年超越麒麟成为日本最大的酒企。
无论是“赤玉PortWine”还是“角瓶”，二者的成功其实都在印证了同一个原则——因地制宜。
三得利啤酒事业板块真正实现扭亏为盈则是在2008年，可以说足足亏了45年。
三得利家族世世代代奉为企业DNA的一句话——“试试看，不试怎么会知道”。
在日本，三得利也常常被作为研究用以证明——家族企业的治理水平并不一定差于非家族企业的治理水平。
第十五章 LVMH：“买”出来的奢侈品全球第一品牌
LVMH的扩张几乎都是通过并购来完成的。在其所拥有的75个品牌中，只有Fenty和LV这两个品牌为LVMH自己创立。
奢侈品在众多消费品中是一个神奇的存在：不受比价效应的限制，轻而易举就可以获得数十倍甚至数百、数千倍的毛利
一个品牌能被称为奢侈品一定离不开历史声誉和文化价值，价格只是它的外在体现。
LVMH之所以“买买买”，原因在于：如果要在短时间内成为一个有影响力的奢侈品集团，并购是唯一的路径。
对于LVMH来说，收购品牌的最直接目的自然是帮助集团提升业绩，而业绩的持续增长又可以分为：延续自有品牌的生命力和为集团寻找新的增长点。以终为始，LVMH在品牌的收购上一定是服务于这一目的的。
对于服饰皮具品牌的收购贯穿了LVMH的发展史。
对于LVMH来说，收购Loro Piana最重要的收益就是相当于掌握了这些稀缺的生产资料。
LVMH历史上经历的两次较大的并购重组均发生在经济低潮期：经济低迷压低了很多奢侈品品牌的估值，也极大地降低了LVMH的收购对价。在一个企业较为弱势的时候进行并购，并购成功的可能性也会更大。
当潜在标的品牌面临“危机”时，对于LVMH来说就是一个不错的收购窗口期
从架构上看，LVMH为自己的多品牌管理搭建了“以投资控股关系为主、经营独立紧控财务”的母子公司模式。
第十六章 7-11：便利店之王的零售逻辑
人均GDP与便利店的生命周期密切相关。当人均GDP达到3000美元时，为便利店的导入期，1973年日本人均GDP首次突破3000美元，7-11、罗森纷纷进入日本，全家和迷你岛也在日本成立；当人均GDP达到5000美元时，则为便利店的快速成长期；当人均GDP达到10000美元时，则为激烈竞争期；人均GDP达到15000～25000美元时，便利店行业在销售额继续增长的同时，实现集中度的提升。
第十七章 NITORI：打败MUJI、宜家的狠角色
NITORI的增长穿越了经济周期，成为整个日本证券交易市场上市公司中唯一一个实现连续32年营收、利润双增长的公司（其中经历了日本经济泡沫破灭的20年）。
NITORI并不生产极致品质的产品，而是追求以用户满意的产品质量前提下的最低价格
NITORI的产品既不像高档家具那样奢华，也不像MUJI那么有设计感，给人朴实、好用的整体印象
和一般的市场渠道相比，NITORI的很多产品售价只有竞争对手的一半，比宜家、MUJI都要便宜。
NITORI采用反向定价的方式，针对开发的商品先制定一个极具市场竞争力的零售价格，再反向进行采购、生产，并控制物流运输成本，保证在这样低价的情况下公司依然有着良好的利润水平。
作为优质平价的家具家居渠道，NITORI不会打造堪比奢侈品的极致产品，而是从用户的需求出发，打造品质过硬的低价产品
第十八章 Brandless：无品牌也能做大的3美元店
Brandless在不到三年的时间里就占领了3亿人的市场。如此快速的渗透证明了：无论在国内还是国外，性价比都是当代消费领域最重要的关键词之一。
零售的逻辑是，用尽量少的价格获客，并且在单次的购买行为中尽量多卖出去高客单价、高毛利的商品从而获利，在零售的商业逻辑中较少强调复购和转介绍的因素。而会员的逻辑是，用产品和服务吸引客户为一个长期的预期付费。在这个过程中，需要公司对客户的复购率和续费率有自信。
是不是所有的商品都需要一个传统意义上的“品牌”呢？答案可能是否定的。事实上，家居用品杂物以及小零食之类的具有高复购率、高实用性属性的产品，在包装、营销上下的功夫对于消费者来说其实是不值得的。
在追求性价比的路上，会员制可能是一个正确的选择。