什么是好公司呢？我们认为，好公司不在于市值多少，也不在于利润或者利润率有多高，而在于服务了多少客户，为他们解决了什么问题，以及创造了什么价值。
本书的核心就是通过锚定客户价值的战略制定，分析如何用战略串联起使命、愿景、价值观、组织、人才、绩效系统，使其形成一个可生长的战略与执行体系，从而达成做一家好公司的目标。
讲战略不讲人，再好的战略规划也不一定能够带来好的结果，所以事和人就像硬币的两面，只有人事合一，才能做到从战略到执行的“赢得了”。
一个完整的战略要能回答如下几个关键问题：
· WHO：客户是谁？
· WHAT：我们能为他们提供什么客户价值？这些客户价值有没有独特性？
· HOW：客户价值通过什么方式传递，即业务模式是什么？业务模式如何保持或者增强客户价值的独特性？
为了实现战略或者年度规划，其中一个重要工作是对组织架构进行调整。
阿里巴巴的人才观屡屡提到“心力”，我理解的心力包含下面三个部分：
·愿力：如何面对目标？是否能够看见？是否能够相信？
·变力：如何面对变化和不确定性？
·韧力：如何面对挫折？什么时候“放而不弃”？
“心力”的建立融合在阿里巴巴的文化、价值观、绩效考核过程之中，其背后的思维模型是成长心理学。成长心理学认为每一个人都可以改变自己，都可以成为更好的自己。这一观点和微软近些年推行的“刷新”变革的理念殊途同归。
生长的关键在于不断复盘，在复盘的过程中把自己逼到墙角。只有诚实地面对自己，才有勇气去面对浮现出的关键问题，走上解决之路，不断生长。
我记得我和团队曾经花了很长时间接触客户、用户，去寻找他们之间的差别，最终我们发现比答案更重要的，是在过程中彼此达成共识，形成统一的语言体系
01 使命、愿景、价值观，是战略的根
使命会让我们去做出正确的事，而不是正确地做事。愿景除了要足够清晰，也要足够远，足够激动人心。价值观可以保证取得结果的过程不跑偏。
在“七件套”中，战略处于核心位置，它是承上启下的关键，向上要与使命、愿景连通，向下要与目标、组织、KPI协调。而价值观则要支撑战略的实施。
愿景：你要成为什么样的公司
愿景除了要足够清晰，也要足够长远，足够激动人心。
使命通常是指我们要给这个社会或者整个世界提供什么。
愿景是关于企业自身的，即我们要成为什么样的企业，以及想要实现使命，我们要用什么样的手段，或者呈现什么样的样貌。
使命对应他人视角，愿景对应自身视角。
企业的价值观更像是一种“行为准则”，它是企业中所有员工在面对问题的时候一致的价值选择：没有对错，只是选择。
使命、愿景、价值观，让我们“志同”而“道合”
提炼使命的3个关键
关键1：利他的使命更容易得到认可
关键2：使命应该能够唤起员工内心的动力
关键3：使命要生动、好记、口口相传
02 以客户价值为战略核心，找到“该做”之事
战略的极简框架就是“想做”“可做”“能做”的交集——“该做”。
曾鸣教授曾这样定义战略：战略是在特定环境下为实现一定的长期目标而对资源和能力实施的有效配置与组合
马云老师常说：“做战略和人生一样，都要想清楚三个问题：有什么？要什么？放弃什么？”“有什么”和“要什么”可能都相对容易回答，想清楚“放弃什么”却很难，而且过程中充满了矛盾和纠结，因为这太反人性了。
“可做”是规律，是这个社会、经济、技术等的发展趋势，它对应的是外部视角。“可做”也是对机会的判断：哪些机会最有价值，哪些是大趋势，哪些是机会成本。
“可做”是如何预判未来的？我想你要先想清楚下面几个问题，如果这些问题回答清楚了，那么“可做”就算比较清楚了。
· 10年以后，我们所处的行业是什么样子的？整个行业规模是扩大了还是萎缩了？
· 10年以后，这个行业的消费者（用户）是谁？这个群体是变大了，还是变小了？他们现在在哪里？他们的需求是否会发生变化？变化的趋势又是什么？
· 10年以后，哪些玩家在为这些用户提供服务？这些服务的业务形态又是什么？他们的优势／劣势和盈利能力分别是怎样的？你可以将业务形态一一列出。
· 这样之后，再考虑市场的分布问题：整个市场会被少数几个玩家垄断还是呈分散状态？他们之间的上下游状态和关系又是怎样的？新技术的不断发展变化，会吸引新的玩家加入吗？
“能做”，要求我们诚实面对自己
我们常说人生的三重境界是“见自己，见众生，见天地”。其中最基本的就是要坦然面对自己，不自大也不自轻：我们擅长什么？有什么成功的经验？有什么失败的教训？有什么独特的资源？有什么别人没有的能力？在这个过程中，我们需要去发现自己最独特的东西，也就是别人不具备或者很难具备的东西。
战略要在“做”的过程中不断生长，自己长出来。这需要所有资源的协调一致，所有成员的专注和坚持，这才是整个战略最重要的部分。
关于客户价值的4个灵魂考问
第一，它是不是真正的客户需求？
第二，这个需求的规模有多大？
第三，这个客户价值的独特性在哪里？
第四，这个独特性是我们特有的吗？
战略要能清楚地回答三个关键问题。
· WHO：我们的客户是谁？
· WHAT：我们能提供什么客户价值？
· HOW：我们通过什么方式提供？
如果没有锚定客户价值，那么“客户第一”就是一句空话，不可能被落实到实际的运营工作之中。我们经常说“客户都是对的”，其实背后还有一句是：“但是客户的需求你不一定都要去满足。”我们的选择是创造客户价值，为客户解决问题，做我们能做的，而不是一味满足客户的所有需求。所以，“客户第一”是建立在“客户价值”基础上的。明确了客户价值之后，需要有所选择地去行动。
关于怎么看的问题，我特别喜欢电影《信条》（Tenet）的构思方式。
我们要做到向前看10年，确定愿景，决定我们要在未来的格局里所处的位置；想3～5年，做出战略选择，锚定客户价值，确定前行的方向；做一年的年度规划去执行战略，找出战略重点、近期内要达到的目标。如果我们希望走得更远，这三个动作缺一不可。
战略是CEO和核心团队的重要工作，并不只是首席战略官的职责。
在纷繁复杂的局面中，我们确定淘宝走向更大规模的关键是数据化，而数据化的关键是数据互通。我们提出了这个突破性的观点并达成了共识。在西安参观秦朝遗址、听有关秦朝的历史故事就是促成这些的场域。
我通常要求来上课讨论战略的团队至少要有CFO、CPO和技术研发团队的领导
第二部分 战略的长 透视阿里巴巴从0到1再到N，重塑战略演进的全新框架
战略是不断的坚持和聚焦——没有好的战略，只有适合的战略，所以战略具有独特性。能够站在未来对今天的战略进行取舍，是战略独特性的关键。战略演进的过程也是对客户、客户所处环境的深度洞察，以及对独特客户价值的寻找过程。
03 阿里巴巴的战略演进方法论
战略课的案例总是试图去解释成功的表象，但鲜少提及做出战略选择背后的原因。成功是很难复制的，战略选择过程中的思维方式才是最值得创业者参考的。
我们对未来有了几个比较清晰的判断。
· 未来几年新增的上网人数会迅速上升，会给电子商务带来巨大的发展机会。
· C2C的战争才刚刚开始，谁能得到更多新用户，谁就将最终胜出。
今天阿里人常常讲“因为相信，所以看见”，我觉得在战略里的“相信”就源于我们看见的未来，以及对未来的判断。
关于“我们的卖家是谁”这个问题，我们也不是一下子就想清楚了的，而是在边做边总结中慢慢清晰起来的。
当一个正向的问题在正向的讨论中陷入僵局时，可以尝试从相反的方向寻找答案——哪个方向一定是行不通的，什么方法是一定不用的，什么人一定不是客户……这样便可以把答案的范围慢慢缩小，也可以让讨论和探索逐渐聚焦，知道“不要什么”也是一种答案，甚至是非常重要的答案。
寻找客户价值的时候，需要关注“生死穴”。我把做不好会导致客户流失的客户价值部分叫作“死穴”，把做好了能让客户留下并能吸引新客户的客户价值部分叫作“生穴”。死穴处于守势，做好了未必会有发展，生穴处于攻势，只有做好才会带来未来和发展，所以客户价值中的生穴和死穴都需要关注。
我负责运营时每天都会去看一个名为“其他”的类目——那些不知道放在哪个类目的商品就会被放在这里。这个类目是一个自然生长的地方，很多新事物就是从“其他”里出现的。比如，有一段时间，我们发现有人在那里上传了“帮你装修店铺”的商品，还有“帮你做模特”的商品。仔细研究后，我们发现卖家的需求也可以在淘宝得到满足。慢慢地，我们把这些给卖家服务的相关商品聚集起来，就变成了淘宝现在“卖家服务市场”的雏形。我特别喜欢淘宝上的这个能生长的地方，这也就是我们通常说的留白：不要把所有的事情都规划得严丝合缝，给客户、团队留一些发挥的空间，然后我们只要静静地期待惊喜就好了。任何选择都不是完美的，我们想要这个，就没有那个，这是必须接受的事实。
淘宝诞生最初的目的是保护阿里巴巴的B2B业务。
产业终局其实不是真正的终局，而是5～10年后的产业格局。
我们看“终局”就是要思考，如何能够做到那时我们还在场上，并且站位还不错。
能够把自己投放到未来看一看是非常必要的，当看到的世界和别人完全不同时，做出的选择自然也会非常不同。
从战略到执行就是要“看得见，做得到，赢得了”，只有“看得见”是远远不够的，为了实现“做得到”，战略制定中最关键的东西是坚持和取舍。坚持和取舍的定力都源于对未来的判断以及自我能力的认识。
在做选择的过程中，我有一些原则帮助自己直面选择的痛苦：
· 事不过三，最多只能选三件事情。
· 先去除最难、最不重要以及最不符合能力的。
· 在剩下的里面，留下最重要的三项。
客户价值需要兼顾“生死穴”。“死穴”就是我们做不好就会死的地方，“生穴”就是做到了才会活得更好、才会有发展的地方。我们不能只管“生穴”而忘记“死穴”，或者只保住“死穴”而没有“生穴”。
淘宝创立之初，我们遇到的第一个尖锐的关键战略问题就是：淘宝的客户到底是买家还是卖家，二者的关系是什么？买家和卖家利益不一致时，平台该如何选择？
如何将关键战略问题找出来呢？我的经验是要诚实地面对自己和团队。通常，这些问题都会在执行的过程中不断困扰团队，能够将它放在桌面上讨论就成功了一半。也许短时间内大家并不能达成共识，需要不断在过程中坦诚地面对问题，寻找共识。
什么是战术？战术是为了应对某一个具体情况而采取的具体而短期的行动。战术一般都比较吸引人，好玩、好听，感觉像一个传奇故事。
战术的故事听起来都是很过瘾、很传奇的，我们也常常会被战术中的小聪明所迷惑，总是希望可以“一招鲜，吃遍天”。但战术往往和当时的时间点密切相关，过后是很难重现的，所以战术就是故事，听完开心一下就好了。只有战略才是“道”，才是制胜未来的关键所在。
04 聚焦年度规划，“做得到”才能生长
“做得到”的关键在于年度规划。
为了避免这样的问题产生，我们通过不断摸索和改进，总结了几个要点：
· 不断站在未来看现在，把每一年的战略规划当成对当前战略的复盘，不断调整。
· 战略年度规划的任务是围绕客户价值的构建寻找一年之内的关键任务，确定全公司级别的关键战役，以及关键指标。
· 在战略规划和日常的战略执行过程中培养战略思考的能力，让客户价值贯穿战略的选择和落地。
· 在战略年度规划和执行过程中，确保在生穴和死穴两条路径上合理分配力量。
越基层的组织层面复盘的频率越高，可以考虑进行月度或季度复盘，业务层面通常建议每个季度或每半年进行一次复盘，而公司层面则可以进行半年和年度复盘。
聚划算是吸引用户每天来看一眼的地方，有引流的作用，这是它在淘宝整体中的战略定位。
当我们去思考企业做得好还是不好时，不仅要看数字，还要看企业未来有没有成长的动力，也就是对业务的健康性做出判断。
05 应对不确定性，跨过战略执行中的“坑”
当我们希望组织能够不断快速应对不确定的变化时，在整个组织中公开战略是一个必要条件。
战略在组织的不同层面需要设定不同的目标：高层必须花足够多的时间通过共创等形式形成战略和目标的共识，战略和目标要变成高层领导者每个人坚定的信念和前行的力量；中层对战略执行起承上启下的作用，所以需要对战略和目标做到清晰理解，并且对为什么设立这样的目标也要了然于心；基层是战略执行的关键所在，因此需要做到战略和目标的同步共享，主要侧重于客户、客户价值和目标，通过不断地答疑、沟通将它们描述得清楚、明了，也要将目标变得容易记忆，不要太复杂。
“理解和做是两回事，通过做不断重复形成肌肉记忆才可能真正学会。”
管理者向教练的转变也很有挑战，不仅要控制住自己去做的冲动，花时间讲清楚目标背后的原因、思考的方式、判断的逻辑，还要提供机会让下属和团队去做。此外，还要控制亲自下场的冲动，有耐心地不断观察，纠正动作，不急于给出答案，多问有效的问题。
我觉得钉钉的成功是重新定义了客户和客户价值。
想要贴近客户，就要打开组织的边界，让客户和合作伙伴深度参与，只有这样才能不断适应变化，发现新的客户价值，这也许会是未来的组织常态。
OKR更加适合对探索性、创新性要求较高的业务，而KPI则适合相对强调执行的业务，我们可以根据实际工作情况灵活选择。一家公司可以考虑针对不同业务、不同功能模块使用不同的工具。
无论是KPI还是OKR，实施过程中最关键的点都是目标的确定，即上下左右的目标对齐。
06 战略复盘，超越复盘本身
为战略本质上是“适合”，放在你这里可以做成，而别人拿去了不一定能做成。
战略生长的过程是不断复盘、执行、再复盘的循环过程，这个过程需要团队战略能力的配合：对战略与执行的深度思考就是战略不断生长的内在力量。
就战略而言，复盘的意义超越了复盘本身。
第一，对战略本身的复盘。
第二，对战略所处阶段的复盘。
第一原则：具备中立客观的视角。
“看清楚自己”是人生的难题之一，对团队来说也一样。每个人和团队都会有自己的舒适区，也有做事情的惯性，总是相信自己选择的都是最优路径。而复盘的任务，就是要看见“自己没有看见的”“知道自己不知道的”，所以需要有中立的第三者视角才能得出客观的评价。
第二原则：保持开放、归零的心态。
第三原则：尽量看见全貌。
战略复盘的四类关键信息输入
第一类：外部环境的整体变化
第二类：战略执行过程中的业务数据及最终结果数据
第三类：客户和客户的声音
第四类：来自一线的声音
第一种：对战略的重新认识
通过对“想做”“可做”“能做”的复盘，讨论在“该做”上是否需要微调或者大调。
第二种：战略执行中的“真问题”
首先，是否形成了独特的客户价值？独特性是否被目标客户所认可？
其次，执行这个战略目前面临的最大挑战是什么？来自哪里？有没有解决方案？在目标和执行过程方面是否有偏差？为什么会产生这些偏差？是对战略的理解问题，还是执行的变形？在目标的路径选择方面，目前的解决路径是否是最佳的？有没有更好的选择？
第三种：评估目前这个战略处于什么阶段，下一步的行动方案是什么
战略复盘时很重要的一个任务就是识别战略处在哪一个阶段。
1．识别尝试期是否结束，进入发展期
所谓明星相就是“独特的客户价值”。
2．识别发展期是否结束，进入扩张期
业务模式要回答的问题是，产品是否能够产生“独特的客户价值”，以及这一客户价值是否会为客户所接受。
战略复盘的三大阶段
第一阶段是复盘的设计阶段，设计要明确包含以下内容：
· 为什么在当下复盘？
· 复盘的具体目标有哪些？
· 复盘的参与者是谁（关键人物）？
· 复盘需要输入哪些内容（关键信息），以什么形式输入？
· 复盘的时间、地点、流程是什么？
第二阶段是复盘的实施过程，一般包括5个步骤。
步骤1，开场
步骤2，内容输入
步骤3，讨论
步骤4，行动计划
步骤5，结束时进行总结。
第三阶段是沉淀与行动阶段，也是对战略复盘结论的落实阶段，需要完成4个动作。
动作1，存档
动作2，沟通
动作3，执行
动作4，对行动计划进行定期评估。
第三部分 战略的人事合一 没有“人”的战略，再好的规划也“赢不了”
从制定战略到战略执行到位是一个“人事合一”的过程。可以说，“人”和“事”是战略这枚硬币的“A面”和“B面”。
我们在谈愿不愿意的时候，常常会提到一句话：因为相信，所以看见。很多创业者也会拿这句话去要求团队、员工和他一起看见。其实这句话的重点是如何相信，而不是共同看见，看见是相信后的一个结果。
战略的执行过程是一个需要坚持和聚焦的过程，也非常需要相信的力量。在相信的基石上，有一个有效的方法，就是“积小胜为大胜”。
仅有理想是虚幻的，而仅有现实就没有成就感，因此既要建立使命感也要面对现实，给大家金钱方面的激励。此外，讲使命感的时候也不要去考验人性。
07 组织保障，从战略到执行的“战车”
做战略不是首席战略官的事，战略的第一责任人是CEO，第一责任团队就是整个核心团队。
形成团队，最关键的是能够看见彼此，互相理解，建立共同的目标。
我们总是羡慕别人的公司良将如潮，但“梦之队”从来都不是第一天就有的，也不可能是买来的。梦之队是用彼此一段一段的生命交织而成的。
基于战略执行讨论，组织保障可以围绕三点进行。
· 实现这个战略需要什么样的组织能力？需要多少人？是具有哪些能力的人？
· 实施这个战略所匹配的管理模式是什么？管理模式可以从组织架构、沟通模式、考核方式等方面考虑。
· 实施这个战略所匹配的企业文化是什么？
天翻地覆的创新可遇而不可求，能够脚踏实地做的事情是“改进”，在不断改进中也许会有大创新出现。
“先改变行为，再改变思维。”
“先改变行为，再改变思维”，这和我们的常识是相悖的。通常大家都认为“先改变思维，再改变行为”。很多事情都是知易行难的，如果我们不逼着自己去做，思维改变也只是一时的改变，只有不断地做，不断体会行为改变所带来的改变，才能将思维改变内化成一种能力。
08 基于未来的人才观：没有好人坏人之分，只有合不合适之分
由于目标不同，人才和人才也是不一样的，A方面的人才未必在B方面也是人才。
那么我们如何判断人才呢？考虑人才的时候，一定要从战略出发。
· 实现这个战略的关键部门和岗位是哪些？这些关键岗位需要什么样的人？他们应该具备什么样的能力？
· 我们目前是否已经有了这些人？如果没有，我们应采用什么策略去获得这些人？是内生还是外购？如果外购他们会在哪里？
· 这些关键岗位未来还是不是关键岗位？未来的关键岗位需要什么样的人？如何获得？
· 在关键人才方面，我们保留谁？发展什么能力？改变什么状况？
我们依据战略和从中导出的人才观，在同等绩效的情况下，对中长期有发展价值的员工偏向使用期权进行激励，对短期业务发展有价值的员工用奖金激励。
业务主管是人才战略的第一责任方
制定人才战略可以遵循3个步骤。
第一步，绘制人才地图
第二步，确定人才观
第三步，落实人才战略
心要软，刀要快
09 文化是土壤，价值观是文化的底色
不管有没有明确的价值观或者是否在践行价值观，一家企业的文化终极体现就是“奖励谁，晋升谁，开除谁”这三个维度。
价值观（价值选择）能够保证实现目标的过程、手段是正确的、长期的，没有共识的价值选择的公司，以及价值选择不被落实的公司，很容易被短期收入牵制，无法得到长远的发展。
结语 接受晃动，拒绝平庸
射击这件事最终变得很难也很简单，能够用直觉、感觉，接受晃动才可能体验心、眼、手的合一，才可能打到10环。而太过于追求10环的时候，往往是不可能打到10环的。
我们在做战略和执行战略的过程中也一样，先要接受晃动，接受战略肯定不能做到完美、精确，然后在行进过程中不断修正方向、路径，在人事合一的基础上逐渐接近目标。
心中有使命，眼中有未来，手中有方向，在晃动中寻求心、眼、手合一才能命中靶心。
优秀并不是一个稳定的状态，要么去往卓越，要么去往平庸。