读完了前三章，后续对当前的帮助不大，后续有机会再读。
第一章 华为管理变革：概述
我们发现，华为成功的一个很重要的原因是它能够不断进行管理变革，突破自身的组织桎梏，不断向前发展。
1.3 华为管理哲学和企业文化的主要特点
“战略是由中国企业领导人基于企业的发展情况因时因势制定的。
自1997年以来，以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗这三个核心的管理原则被认为奠定了华为的成功，并帮助其在行业内取得领导地位（De Cremer & Tian, 2015）。
管理学家彼得·德鲁克（Drucker, 1974）认为公司应该把重心放在客户身上。这一观点背后的逻辑是：客户是最终买单的人，没有客户，公司的价值就无法实现，就没有利润给员工、股东和税务局。所以，任何一个想要发展的公司的主要任务都应该是持续地为客户提供价值。他认为如果管理者能这样做，一切都会变得相对简单。
华为的另外一个特点就是，不管企业规模多大，它也不上市
给员工股票是基于员工的绩效水平而不是基于每一个员工都应该有同等数量股票的平均主义。
全员持股制度为什么在华为能够运行良好，而在西方国家的大型公司却举步维艰？这是一个十分值得研究的问题，值得单独设立一个课题去探讨
华为文化的另外一个重要特点就是长期导向。任正非的目标就是建立一个能够基业长青的商业组织。他拒绝让华为上市的一个原因就是资本市场的短视性，这种短视性往往无法让公司进行长远的战略考虑与管理（Yang, 2015）
一个很好的例子就是华为在1999年聘请IBM咨询团队帮助设计和实施集成产品开发（Integrated Product Development，IPD）体系，这一变革的目标就是使新产品开发更加有效率、速度更快。
与许多强调“量体裁衣”“因地制宜”的中国公司不同，任正非在华为推行了更为彻底的“削足适履”式的制度化。他提出了“先僵化后优化再固化”的方针，为后续的管理变革打下了扎实的基础。
作为一个熟读历史的企业家，任正非从毛泽东和他自己1978年加入的中国共产党身上学会了勇气、服从、纪律和发动群众（Pullar-Strecker, 2013）。
任正非说：“如果我们通过任职资格审查选拔出来的干部是一种非常完美的人。这种人叫圣人，或叫和尚，外国人叫教父。这不是我们所希望的，我们希望选出来的是一支军队，是一支战斗力很强的军队。”（Tian & Wu, 2015）
华为和很多中国公司不一样的地方就在于它虚心地采纳了西方最先进的管理制度。
人与人的差异是客观存在的，所谓宽容，本质就是容忍人与人之间的差异。不同性格、不同特长、不同偏好的人能否凝聚在组织目标和愿景的旗帜下，靠的就是管理者的宽容。……宽容是一种坚强，而不是软弱。宽容所体现出来的退让是有目的有计划的，主动权掌握在自己的手中。无奈和迫不得已不能算宽容。（Tian & Wu, 2015）
最近几年，华为鼓励宽容他人观点的一个重要措施是将反对的声音制度化。在战略发展委员会下，华为设立了“蓝军”部。“红军”[插图]是掌管公司的经理人，而“蓝军”的角色是从不同的角度审视红军提出的战略规划。此外，“蓝军”还举行辩论和模拟来寻找技术路线的替代方案（Tian & Wu, 2015）。最近，“蓝军”的活动范围已经从企业层的战略制定过程拓展到了各个业务单元。在各个业务单元设立了自己的“蓝军团队”。
1.4 建立和打破制度
我们不是靠人来领导这个公司，我们用规则的确定性来对付结果的不确定。——任正非（2015）
本书的核心内容是华为是如何随着公司规模的不断扩大，以及面临不同的战略情境，主动打破旧有的制度，动态地创建新制度，持续开展管理变革的。
《华为公司基本法》的第一部分（第1~20条）以成为世界级设备供应商的愿景开头，描述华为的价值观——很多已在前文描述，并定义实现愿景的道路上一些关键的中间目标，如拥有自主的知识产权。
在华为公司，每一个中高层的管理者都被要求熟读《华为公司基本法》，对于若干关键问题形成共识，例如华为要成为怎样的企业，达到这一目标可以使用哪些方法，不可以使用哪些方法。
第二部分（第21~38条）提出基本的经营政策。
第26条提出了资源分配的关键原则，即华为保证每年将至少10%的销售收入用于研发。这一原则使得华为有别于同行业的很多企业。
第三部分（第39~54条）明确指出了公司组织构架的关键特征，并设定了企业各职能部门应该具备的水平。
第四部分（第55~73条）明确提出人力资源政策。
第五部分（第74~99条）为企业的管理体系制定原则。
第六部分（第100~103条）提出华为需要平衡的是旧制度和新制度之间的关系
《华为公司基本法》明确指出，为了成为世界级通信企业，华为需要因时因势改变其制度。
我们总是在稳定与不稳定、平衡与不平衡的时候，交替进行这种变革，从而使公司保持活力。（Tian & Wu, 2015）
为了克服对变革的抵制，CEO反复告诫员工“华为要削足适履”（Yu, 2013）。
《华为公司基本法》明确提出了发展自主技术和自主知识产权的目标。1
“在游泳中学会游泳”是众多中国企业成长的基本规律，关键是能够及时地“吃一堑、长一智”，并且将此制度化。
在国际化过程中，和很多西方跨国企业一样，华为逐渐意识到海外市场的拓展需要依靠当地人才而不是中国籍的驻外员工。
到2014年，华为已经将英语作为其第二官方语言，要求高层管理人员都精通英语（Economist,2014b）。
综上所述，华为不同于其他很多公司之处是它能够不断地主动打破现有制度，并不断地创造新的、更好地协调各部门的制度。可以说，华为开发出了将动态变化“常态化”的元制度（meta-routines），使华为构建了不断自我变革的动态能力（Winter, 2003）。元制度的内涵包括：（1）以世界上最好的公司作为标杆；（2）聘请西方知名咨询公司，通过学习和采纳业界最佳实践来帮助华为缩短与国外最好公司的差距；（3）尽可能如实地在公司内部复制业界最佳实践和制度；（4）CEO和其他高管深度参与、领导变革。
任正非说：创新就是在消灭自己，但你不创新就会被对手消灭。（Tian & Wu, 2015）
如果阅读任正非过去30年所有的管理论述，你会清楚地发现，他不相信管理可以归结为简单的公式。在他的认识中，有效的管理方法取决于企业的发展阶段和面临的问题。随着公司的成长以及国际化，管理企业的方法也需要大幅的调整。
第二章 高管团队与组织变革：基于制度化变革视角的解读
在企业的长期发展中，企业领导者发挥着关键性作用。一方面，领导者的战略决策塑造着企业的发展路线。另一方面，领导者的价值观与管理哲学深刻地影响着企业内部文化基因的形成。
2.2 变革中的领导力
华为的领导者们在系列变革中扮演着关键角色：领导者们通过制度化的变革管理结构发起变革；通过制度化的变革程序实现和支持变革；进而通过组织文化建设，将制度化变革的基因深植于企业之中。
华为的可持续发展最终靠的是科学合理的制度，和一代又一代认同公司核心价值观并不断奋斗的接班人。我想这个制度建设应该从我开始。任正非，《我的辞职与退休申请》，2007
变革需要清晰的结构化体系作为支撑，也需要领导者不遗余力地引导。
2.2.2 变革循环：先僵化，后优化，再固化我们现在向合益集团买一双“美国鞋”，中国人可能穿不进去，在管理改进和学习西方先进管理方面，我们的方针是“削足适履”，对系统先僵化，后优化，再固化。任正非，《活下去是企业的硬道理》，2001
任正非在华为变革中始终坚持这样一种理念：循序渐进地推进变革的落地，遵循“先僵化、再优化、后固化，持续地推进管理变革”（任正非，2001）的变革循环。
如果管理不从小改进做起，什么事都将做不成……世界上唯一不变的就是变化，贯彻永恒的是管理改进。任正非，《不做昙花一现的英雄》，1998
对于华为来说，客户投诉率的上升就是一种重要的变革信号（田涛，2015）。
华为在变革过程中从来不把特定的变革项目视为一次性的项目。
2.3 高管团队的变革
华为的领导体系变革首先打破了单一CEO权力集中的现状，从而避免个体领导者的思维惯性以及理性决策的局限性。
我后来明白，一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况在知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。任正非，《一江春水向东流》，2012
随着企业规模的极速扩大，直线结构的弊端也日益凸现：第一，当最高领导者缺席时，公司没有人能够代替他的职务，部门间的交流也不够顺畅；第二，企业规模的扩大带来了如何统一思想、如何增强员工组织认同感的难题；第三，激励问题、控制问题、价值追求以及使命问题等不断涌现。
践行价值观一定要有一群带头人。任正非，《用乌龟精神，追上龙飞船》，2013
经营管理团队成员都具有相关专业背景和丰富的业务经验，都曾经在一线业务部门工作，能够“听得到炮火”
2.4 小结
华为随着自身发展不断进行的持续性组织变革，可以概括为一种“去制度化、重新构建、再制度化”的循环往复的过程。
领导者不能仅仅被动地适应环境变化，还要具有前瞻性地发起变革、坚定变革的决心，实现变革过程中的“去制度化”。
实际上，对于企业来说，最重要的不是谁在带领队伍，而是要有正确的方向和目标，因此，企业需要培养具有宏伟愿景和长久使命感的领导者来指导变革活动。
第三章 华为的集成产品开发变革
当时华为之所以和其他领先公司存在差距主要可以归结为以下几点原因。
一是技术开发与产品开发之间的不平衡
二是缺乏指导产品开发的标准流程
三是客户需求和开发效率之间的矛盾。
在没有有效的产品管理方案的情况下，一家企业非常难在用户需求的满足和产品开发的效率之间保持平衡。
华为意识到，处理好客户需求和产品开发效率这两件看似不可兼得的事情之间的矛盾，才可以解决制约公司发展的产品开发问题。
IPD变革也给华为带来了非常深刻的变化，这主要表现在以下一些方面。
一是建立了跨部门研发团队。
二是将工作流程和模板进行标准化。
三是建立起基于市场绩效的评价体系。
四是重新定义“以客户为中心”。
3.2 IPD系统的思想与构架
在IPD变革实施之前，华为缺乏管理客户需求的方法，并且一直把注意力放在客户提出的需求上而非分析客户潜在的或者未来的需求
IPD变革强调产品开发过程应该由客户共性的需求和未来的需求驱动，并且符合市场未来的发展方向
在IPD变革资料的指导下，华为需要每年对未来的需求进行分析，在每一年的上半年形成一份未来5年的战略规划；而在下半年，华为会将这一份战略规划扩展成一份公司未来一年内的商业计划，其中就包括下一年度的预算。而除了公司层面的商业计划，每个业务部门都将制订部门层面的商业计划，这些商业计划将指导华为下一年的职能决策和运营活动。
对于产品开发而言，商业计划和战略规划中最重要的部分就是产品路线图和技术路线图
IPD的思想要求公司的大多数部门都要参与产品的研发工作，并且整个研发团队都要对产品最终的效益负责。
IPD文档提供了一套规范的标准流程和工作模板，有了这一套流程和模板，即使是没有多少工作经验的员工也可以明白他们要如何才能完成自己的工作。
例如在IPD流程中，标准的产品开发流程应该包含6个阶段：概念、计划、开发、验证、发布和生命周期（王军，2007）
将需求分为8个维度，分别为价格、可得性、包装、性能、易用性、保证程度、生命周期成本和社会接受程度
3.3 IPD变革的实施过程
华为的IPD实施可以分为三个阶段：僵化、优化和固化
在僵化阶段，华为的高层刻意地忽视了这些企业内部的质疑声
任正非曾经说过，华为不需要快速的“革命”
正非认为对于任何公司来说，都需要很长的时间来真正适应新的管理制度。
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