书的前2/3的部分启发不多，快速阅读翻过去的，后面的内容启发还是有一些。
啤酒厂游戏的牛鞭效应的例子
如果没有共同的愿景 就不会有学习型的组织。
鼓励个人愿景：真正的愿景必须根植于个人的价值观中
有意建立共同愿景的组织，必须持续不断地鼓励成员发展自己的个人愿景。如果人们没有自己的愿景，他们所能做的就仅仅是附和别人的愿景，结 果只是顺从，决不是发自内心的意愿。
没有人能将自己的愿景给别人，也不能强迫他人发展愿景。
成员对组织共同愿景的支持程度:
奉献:衷心向往之，并愿意创造或改变任何必要的“法则”(结构性的)， 以全心全意地实现它。
投入:衷心向往之，愿意在“精神的法则”内做任何事情。
真正遵从:看到愿景的好处。去做所有被期望做的事情，或做得更多。 遵从明文规定，像个“好战士”。
适度遵从:大体上，看到了愿景的好处。做所有被期望做的事情，但仅 此而已。是个“不错的战士”。
勉强遵从:未看到愿景的好处，但是也不想打破饭碗。不得不做刚好符 合期望的事，但也会让人知道，他不是真的愿意做。
不遵从:看不到愿景的好处，也不愿做被期望做的事情。“任你苦口婆 心，我就是不干。”
冷漠:既不支持也不反对愿景。既不感兴趣，也没有干劲。“下班时间 到了吗?”
对某件事投入，是一种极自然的过程。对你自己而言，它是导源于你对愿景真正的热忱，对别人而言，是由于你愿意让其他人自由选择而发生的。必须注意的是:
●自己必须投入:如果你自己不投入，就没有理由鼓励别人投入。强迫推销不能得到他人诚心的投入，顶多只产生形式上的同意与遵从。更糟糕的是，它可能是未来不满的种子。
●对愿景的描述必须尽可能的简单、诚实而中肯:不可夸张好的一面而藏匿有问题的部分。
●让别人自由选择:你不必说服别人愿景的好处，其实当你劝服他人投 入，反而常被视为意图左右他人，而阻碍别人投入。你愈愿意让人自由选择， 他们愈觉得自由。这种做法对部属可能特别困难，因为他们常认为遵从是第 一要务。这时你必须表现出能够帮助他们的诚心，给他们时间与安全感来发 展自己的愿景意识。
这些企业基本理念需要回答三个关键性的问题:“追寻什么?”、“为何追寻?”与“如何追寻?”
●追寻什么?追寻愿景，也就是追寻一个大家希望共同创造的未来景 象。
●为何追寻?企业的目的或使命，是组织存在的根源。有使命感的组织有高于满足股东与员工需求的目的;他们希望对这世界有所贡献。
●如何追寻?在达成愿景的过程中，核心价值观是一切行动、任务的最高依据和准则。这些价值可能包括正直、开放、诚信、自由、机会均等、精简、实质成效、忠实等。这些价值观反应出公司在向愿景迈进时，期望全体成员在日常生活中的行事准则。
能够激励组织的基本能量有两种:恐惧与希望。负面愿景是由潜在的恐惧力量激发;推动正面愿景的则是希望。恐惧能够使组织在短期内产生超乎寻常的变化，但是希望能成为持续学习与成长的泉源。
“深度汇谈的目的，在于揭露我们思维的不一致性，这种不 一致的起因有三:
一、思维拒绝周遭任何交流加入;
二、思维停止追求真相， 而像已设定好的程式，下了指令便不假思索地进行;
三、思维所面对的问题， 正源自它处理问题的方式和模式。”
有效的深度汇谈
鲍姆认为深度汇谈有三项必要的基本条件:
一、所有参与者必须将他们的假设“悬挂”在面前。
二、所有参与者必须视彼此为工作伙伴。
三、必须有一位“辅导者”来掌握深度汇谈的精义与架构。
没有比“确信”(certainty)更能扼杀开放。一旦我们觉得已有答案， 所有质疑自己想法的动机都消失了。但是系统思考的修炼使我们体认:复杂的问题原来并没有绝对正确的答案。就此而言，开放与系统思考是紧密相连 的。
以《小即是美》(Small is Beautiful)一书闻名的英国经济学家舒马 克(E.F.Schumacher)，在他的另一本著作《困惑者指引》(A Guide for the Perplexed)书中主张，问题有两种不同类型:收敛性的(convergent)与发散性的(divergent)。收敛性的问题有一个正确的解;愈是理智地研究这类问题，答案的焦点将愈聚敛而清晰。发散性的问题没有正确而惟一的解;有知识与智慧的人愈是研究这类问题，会发现并提出愈多互相冲突的答案。发 生这样的情形，问题不在于这些专家，而是问题本身的性质。
“在控制之中”的错觉
寇尔摩根公司(Kollmorgen Corporation)已退休的总裁史维季特(Robert Swiggett)率直地说:“从传统的威权、阶级组织，转变为以地方控制为主 的组织，最大的课题是控制。在传统组织中，除了金钱、名声以外，驱策决 策者的是权力——想将一切事情都置于控制之下的欲望。大多数决策者什么 事情都可以放弃，就是不能放弃控制。”
船只的吃水线原理。
不断鼓励公司所有合伙人去创造和接受风险，但先决条件是，知道“吃水线”在何处。 “如果你在吃水线以上犯错，船不会沉没。但是假如你在吃水线下尝试做某 件事情失败了，就会影响所有的人。”吃水线以下的冒险行动，可能危害重 要的共同资源，这时只有在和所有可能受到影响的单位代表谨慎研商后，才可进行。
在学习型组织中，需要学习的是宽容，因为犯错本身的惩罚已经足够了。
如果最高管理者一个工作天需要处 理二十个问题，他不是花了太多时间在原本应由组织较下层来处理的“收敛 性”问题，就是对于复杂问题花的时间太少。两者都是管理工作欠佳的讯号。
要改善工作与家庭之间的不均衡，第一件事就是走出这个结构，诚实地自问兼顾工作与家庭是不是你的愿景?你有多认真地在思考这个问题?这不是一个无关紧要的质问。如果能兼顾二者很简单，应该有很多的人已经做到了。有许多人在为这个问题伤神，却很少有人用心选择达成他们所想要的平衡。
除了自我超越与厘清对工作参与的原则以外，没有更简单的解决办法:
●认清对你真正重要的是什么。
●作一个选择(承诺于真正重要的)。
●诚实地对周围的人说出你所作的选择。
●不要勉强他们同意或表面支持你的选择。
好的领导是设计师
编织故事、驱动远景
巧妙的构思出使命故事，是领导能力中最古老的范畴之一
对愿景有同样扣人心弦描述的是黎巴嫩诗人季伯伦(Kahlil Gilbran)， 他将领导者对自己愿景有无比的责任感、但并不拥有的那种感觉，比拟做父母对子女的情愫:
你的孩子并不是你的。
他们是对生命本身充满渴望的儿女。
他们是经由你来到这个世界，但不是出自于你。
虽然他们和你在一起，但他们并不属于你。
你可以给他们你的爱，但不是你的思想，因为他们有自己的思想。
他们的身体居住在你的屋子里，但是他们的灵魂却不是。
因为他们的灵魂居住在明日之屋，甚至在梦中你也无法前去那儿探访。
你可以尽力使自己变得像他们，但是尽力不要使他们像你。
因为生命不会倒流，也不会伫足在昨日。
你是弓，经由你射出子女的生命之箭。
神箭手瞄向无穷远的标的，以他的神力将你拉弯，把箭射得又快又远。
任那神箭手将你弯满，那是一种真正的喜悦。
因为，一如他喜爱飞快的箭，他也同样喜爱沉稳的弓。