列清单的故事

那是在1890年的时候，匹兹堡举办了一场鸡尾酒会。权贵汇聚，高朋满座，卡内基也在其中。他待在房间的一角抽着雪茄，别人给他引荐了弗雷德里克·泰勒，一个由于擅长整合工作而声名日上的人。
“年轻人，”卡内基对那位顾问说，斜视的双眼流露出怀疑，“如果你能告诉我一些管理学方面有用的东西，我就给你一张1万美元的支票。”
在1890年，1万美元可不是一笔小数目。旁边的人们停止了谈话，纷纷转身想听听泰勒究竟会说什么。
“卡内基先生，”泰勒说道，“我会建议您列出10项要做的最重要的事情，然后，从第一项做起。”
据说一周以后，泰勒收到了一张1万美元的支票。

卡内基得到的好处绝不只是一纸清单，而是列这个清单的过程。有人认为，人们往往设立目标，然后就会像导弹那样自觉地直奔目标行动——这个观点是完全错误的。人的精力是有限的，思考能力也是有限的。要知道，就像手电筒的光束一样，照亮一个物体的同时只会让其他物体变得更暗。在全力以赴追寻目标的过程中，我们可能时常会忘记给别人打电话，忘记在回家时顺路买牛奶（因为在聚精会神地开车）。更有甚者，人们可能会因为一些紧急事件而忘记更大的目标。比如，一个忙于打拼事业而忽视婚姻和子女的专家，只能从这些损失中得到优越感。一位专注于同投标对手竞标的首席执行官，可能早已忘了买下公司要干什么。

实际上，泰勒的建议不只是简单地列出重要的事，也不只是一些待办事项，更不是以后会变得重要的事。泰勒想让我们做的，其实是让我们想清楚“重要事项”和“可做事项”之间的关系。卡内基给泰勒酬金，是因为“列清单”让他想起了最初那些基本的想法，进而构想出那些想法的实现方案。

列清单是一个克服我们认知局限的基本方法。清单本身就有备忘作用，在列清单的过程中，我们可以把待办事项按照轻重缓急排序；另外，列一个“立即可以付诸行动的事情”的清单，而不是“用来担忧的事情”的清单，更能让我们把担心化为执行力。

（以上故事摘录于《好战略坏战略》，本文本应该发布于2020年3月30日，但不知何故当日没发送成功。）