1、许多人喜欢先调整架构，再重新设计流程。这是错误的做法。虽然调整架构这项工作更加诱人，但是千万别掉进这个陷阱，否则就会导致团队士气不振、返工频繁、产出低劣。原因非常简单：你应该先明确自己想要什么（产出），然后再规划如何实施（资源利用），这个资源指的就是你组织内部的人员。
2、优秀的战略制定者应该具备几个特质。宝洁的做法比较明智，他们懂得用所谓的SMART方法来明确目标。这个英文缩略词扩展开来就是：specific（具体的），measurable（可测量的），accurate（准确的），relevant（相关的），和time-bonded（有时间限制的）。优秀的战略制定者还要具备另外一个特质：如实说出残酷真相的能力。
3、成功的品牌通常是以单一产品起家，然后再壮大为包含各种变体、延伸产品和补充产品的一个家族，对主品牌构成众星捧月之势。这个过程一般要延续数年或数十年，而且往往是“顺其自然的”——它的发生是默认趋势的结果，并不存在清晰的架构或构造。可能是有那么一年，某个品牌经理成功说服了管理层，让大家相信延伸品牌产品线是个不错的主意，接着他又提议了一个新的副品牌名称和新的图标，并付诸实践。没承想延伸产品线的策略真的在市场上取得了成功，也产生了群聚效应。几年之后，他们故伎重施，并且又这样重复了三次、五次或十次，每一次都把产品线延伸作为一个“一次性”任务来执行，从来不曾在“超级品牌”（mega-brand）的层面上认真研究。最后的结果往往是一片混乱。能解决这种困境的唯一途径就是通过一系列的举措重新设计超级品牌的整个架构，除了VI可以保留之外，包括主副品牌的命名颜色码和图元分布在内的所有要素都要修改，这样才能让消费者仅凭直觉就能一眼认出不同的变体（副品牌）。假如你没有这样做，而你的竞争对手这样做了，那么你就一定会在竞争中处于劣势，被对手抢走消费者。
4、人们爱上品牌和他们彼此相爱的原理是一样的。他们通常在每个品类下只会爱上一个品牌（这没什么可大惊小怪的）。他们的“情感”大脑往往会高估他们选定的品牌和另一个品牌之间的差异。大约80%的人在18岁之前就选定了自己钟情的软饮料品牌，这种倾向也出现在别的品类下。在这80%的人里，只有20%会在日后移情别恋，爱上别的品牌，而且这20%中还有50%的人（大约占总人数的10%）会回心转意，继续钟情于“初恋”品牌。这些数字颇为惊人，它们说明，为了培养18岁以上人口的品牌情结而投入的每一元营销资金，相较于培养18岁以下人口的品牌情结，在效果上至少要打个两折。
5、20世纪90年代末，古驰（Gucci）堪称与非用户对话的典范。这个品牌的巨大成就可以追溯到20世纪60年代，当时全欧洲的女性都想穿上古驰的衣服，它简直就是优雅和时尚的代名词。但是不知道从什么时候开始，古驰一心只关注忠诚的顾客，也就是那些已经爱上他们品牌的人。到20世纪90年代初期，古驰消费者的平均年龄已经超过60岁（指的是那些还活着的人！）。这个品牌正在迅速从市场上消失，就像它的购买者一样。
6、当我告诉母亲，我要加入可口可乐公司营销部门的时候，她的回复是：“太棒了。你不用再工作得那么辛苦了，可口可乐自己就能卖得很好。”可是她并不知道，我们所有人的薪酬都取决于我们能带来的业务增长。对存在已久的品牌来说，营销就是一场代代相传的比赛，在很多方面都是如此。地球上每年都有1.3亿人出生，5500万人死亡。每年新增1.3亿人可不是个小数字，它相当于每年都新增一个人口规模等同于德国和西班牙之和的国家，意味着每过10年就有13亿人从十几岁变为二十几岁，而13亿人相当于居住在美国和欧洲的人口总和。除非我们让这些很快就步入二十几岁的新生代比他们要取代的那一代人更爱我们的品牌，否则我们的业务就会衰退。你或许认为这些数字不适用于你的公司，因为你们经营的不是全球性品牌。错！不管你的品牌是全球性的、跨国性的、全国性的还是区域性的，都无关紧要。数学原理都是一样的，只是比例不同而已。我的母亲——万一你也有类似的想法——说得不对。我必须辛苦工作，确保新生代比他们的前辈更爱可口可乐。这可不是件容易的工作。