LJF.COM

Day 1

9:55  – 14:06 G55
北京西站-西安北站

打出租车从【西安北站】到酒店 【西安赛瑞喜来登】

打车去吃 【澄城崇斌水盆羊肉】
吃了一份优质水盆羊肉 ￥38
肉不多 就那么几片 汤挺好喝 月牙烧饼的味道也不错

打车去吃【马乐烤肉】
不一样的吃烤串体验 
不用点菜 也不能点菜
肉烤好了会巡回叫卖 
啤酒饮料自己去冰箱拿
下午四点半左右到的 差不多五点左右就坐满了
价格倒是不贵 味道对我而言一般
浓油赤酱的风格 我个人更喜欢少放调料的料理方式

晚上去【大唐不夜城】
富有特色的一条商业街 据说全长2公里
夜景很漂亮 道路两侧的商业和古风结合的很好 不违和 给人古风代入感
一路有很多着古风的小姐姐和小哥哥 充满年轻人的活力和朝气

夜宵【小杨烤肉（龙首店）】
味道还OK吧 
优点是营业到晚上2点
吃饭的时候还遇到隔壁桌的打起来了
同一个餐桌上的男A 一声不吭的拿着啤酒瓶往男B脑袋上砸 砸废了3个绿色的啤酒瓶
男B也不反抗 

Day 2

酒店吃完早餐 10点

从酒店出发打车去 【秦始皇陵兵马俑博物馆】 ￥101
在景区门口找到讲解 10人一团 讲解费每人￥ 30
原来兵马俑在出土的时候是有颜色的 出土之后氧化颜色就消失了
看兵马俑大概花费了4个小时

打车去【丽山园】￥10
门口租赁了电子讲解器 ￥30  基本没什么用 听了个寂寞
丽山园有一张陵墓示意图印象很深刻 原来整个墓葬群这么大 兵马俑1、2、3号坑就只是冰山一角而已

17:30 打车去吃饭 【陈聚德牛肉馆】 ￥41
被出租车司机坑了 7公里花了41块钱 联系滴滴客服投诉 退款了20
辣白菜炒饺子皮 这道菜印象比较深刻 原来还能这么吃？
总体而言 个人感觉陕菜不太适合我

原计划9点看歌舞剧【长恨歌】 
天公不作美 暴雨狂风 把买的一次性雨伞都给吹散架了 演出取消了
长恨歌演出场所对面商场二楼有很多家足疗店 30分钟￥58 商家很善于抓住商机
暴雨不好打车 坐地铁回酒店 西安的地铁建设的很不错

Day 3

酒店吃完早餐 10点

打车去 【陕西历史博物馆】 ￥18
门票免费 但需要提前在网上预约 非常难预约
进了馆之后可以预约讲解 1-10人 ￥300 
然而导游供不应求 需要排队
有商机的地方就会有黄牛 有小哥凑上来兜售讲解 每人￥40
讲解大概花了2个小时 期间兜售了文创产品 香囊 和 舞台剧 《复活的军团》
讲解的质量还OK 值回票价

在博物馆额外花30 可以看珍宝展 展馆不大 主要以金银器为主 
电子讲解器￥30 讲解的质量一般 只能说比没有强

在博物馆旁边吃了 【大厨小馆】
价格实惠 陕菜的味道依然不太适合我
葫芦鸡算比较有特点 有个小旗子告知是该店售出的第39982只鸡

打车去【西安城墙】 永宁门 ￥15 门票价格 ￥54
网约车司机挺有意思 说自己作为本地人从来没预约成功过【陕西历史博物馆】
西安城墙全长13公里 据说可以在城墙上骑自行车 但我没看到
城墙上的摊位和售货员都是长安的装扮 很有特点 给人沉浸感

19:00 – 23:17 G60
西安北站 – 北京西站

 第六章 中文版前言

• 当代中国企业家都熟知这一理念：企业的成功取决于能否掌控与现存及潜在竞争对手之间的竞争。
  
• 主要有两种基本方法能够帮助企业获得成功。
  第一种方法是接受要与众多其他企业竞争的现实，大家在获得客户、技术和各种资源方面基本上是平等的。
  第二种方法是通过对潜在竞争对手设置进入壁垒来限制竞争。
  
• 持久的竞争优势最终取决于规模经济效益、需求侧的网络效应或者供给规模增长而带来的成本下降。
  
• 好的商业战略要求企业寻找细分市场，无论是在地理维度还是在产品维度上

 第七章 英文版前言

• 确切地说，战略是那些专门关注企业竞争对手行动与反应的规划。
  
• 战略思考的核心是创造、保护和利用竞争优势。
  
• 就战略而言，竞争优势存在与否有天壤之别。实际上，市场分为两大类。
  在第一类市场里，没有企业能够从明显的竞争优势中获益。在这样的市场里战略根本无足轻重，大量竞争者在获得客户、技术和其他成本优势方面基本平等。
  在第二类市场里，战略拥有举足轻重的地位。在这样的市场里，在位企业拥有竞争优势，其盈利能力取决于企业处理同业竞争及抵御潜在新进入者的能力。关注外部主体是商业战略的核心。

 第一十章 决定竞争优势的唯一力量

• 我们赞同波特的观点，即行业内的五种力量——替代品的威胁、供应商的议价能力、新进入者的威胁、购买者的议价能力和同业竞争者的竞争程度，会影响竞争环境
  
• 其中一种力量显然比其他力量要重要得多，以至于只要是寻求发展和追求制胜战略的领导者都应该首先忽略其他力量，只专注于这种力量。这种力量就是进入壁垒——波特理论里的新进入者的威胁。
  
• 如果没有进入壁垒的保护，那么企业唯一的选择就是尽量提升自己的运营效率。
  
• 根据我们对战略的定义，只有当在位竞争优势存在时，谈战略才有意义。

 第一十一章 局部霸主

• 首先建立在当前局部区域的主导地位，然后拓展到相近或相联系区域的做法，也是与沃尔玛同时期另外两家伟大企业取得成功的原因。
  
• 竞争优势从本质上来说是局部的和特定的，而不是普遍的和分散的。

 第一十二章 何种竞争优势

• 战略分析应从两个关键问题开始：在企业当前所处或计划进入的市场，是否真的存在任何竞争优势？如果存在竞争优势，那么它们属于什么类型的竞争优势？
  
• 只有三种真正的竞争优势。
  供给侧竞争优势——成本优势
  需求侧竞争优势——需求优势
  规模经济效益竞争优势

 第一十五章 本书章节安排

• 我们简化了波特的方法，将注意力聚焦在能够支配其他力量的那个力量：进入壁垒。

 第一十七章 差异化迷思

• 避免进入“大路货”行业是经商常识。在这种行业里，不同企业将大同小异的产品出售给价格敏感的客户，不得不为生存而苦苦挣扎，被迫接受比平均水平更低的利润率。
  
• 差异化作为逃避“大路货”行业困境的战略有一个重大缺陷——它没有成效。
  
• 差异化或许可以使你的产品避免成为所谓的“大路货”，但是它无法消除竞争激烈和利润微薄这两个“大路货”行业的重要特征。虽然竞争程度可能会有所改变，但是对利润的侵蚀会持续下去，因为问题的本质不是缺少差异化，而是没有进入壁垒。理解进入壁垒的重要性及其作用机理是制定有效战略的关键。
  
• 就差异化而言，塑造品牌是一项主要的战术
  
• 然而，尽管被认为是高品质的代名词，奔驰和凯迪拉克却没能够将品牌的力量转化为高盈利性的生意。实际上，它们的经济绩效与那些人们急于摆脱的“大路货”差别不大。
  
• 唯有豪华轿车行业丰厚的盈利机会消失，蜂拥而至的新进入者才会望而却步。当新进入者使得市场份额足够碎片化，以至于高额的单位固定成本侵蚀了所有超额利润之后，就不存在对于新进入者而言有意义的机会了。当行业的资本回报变得平庸，对新进入者的吸引力消失时，进入行业的行为也就消失了。
  
• “若没有力量阻挡竞争者的进入，行业利润率就会被拉低，效率高的企业也最多只能获得正常的投入资本回报率。创造战略机会的是进入壁垒，而不是差异化本身。”
  
• 因为长期来看，“大路货”的市场价格是由最高效生产者的成本水平决定的，无法达到这一效率水平的竞争者将无法生存。基本上，相同的状况也适用于产品差异化的市场。

 第一十八章 进入壁垒与竞争优势

• 进入壁垒是战略的核心。
  
• 战略关心的是结构性的进入壁垒。战略规划的核心内容是识别这些进入壁垒，理解它们如何运作、如何被构建，以及如何捍卫这些进入壁垒。
  
• 进入壁垒等同于在位企业的竞争优势，而新进入者的竞争优势只有短暂和有限的价值，例如能够运用先进的技术、使用新颖的设计及无须负担老旧产品维护和照顾退休员工的成本。
  
• 以效力和持续性来衡量，生产优势是最弱的进入壁垒，与客户锁定叠加的规模经济是最强的进入壁垒。
  
• 此外，还有源于政府干预的竞争优势，如许可、关税与配额、授权垄断、专利、直接补贴和各种监管措施。

 第一十九章 供给侧竞争优势：有竞争力的成本

• 在位企业获得竞争优势的一种方式是拥有潜在新进入者无法复制的低成本结构。
  
• 在生产工艺复杂的行业里，学习和积累经验是降低成本的主要途径。
  
• 我们认为“信息技术将成为竞争优势来源”这一想法极具误导性。
  
• 获得便宜的资本或雄厚的资金支持则是另一个虚幻的优势。

 第二十章 需求侧竞争优势：客户锁定

• 客户被商家锁定主要有三个原因。
  
  习惯
  吸烟会上瘾，而购买特定品牌的商品是一种习惯。
  
  转换成本
  当客户需要花费大量的时间、金钱和精力才能更换供应商时，他们实际上已经被现有供应商锁定了。
  
  搜寻成本
  当寻找可接受的替代品或服务代价高昂时，客户就被绑定在现有的供应商上了。
  
• 习惯、转换成本和搜寻成本创造了需求侧的竞争优势。
  
• 就像我们看到的，即使是可口可乐，也在百事可乐发掘了“百事一代”之后损失了大量消费者。少有像亨氏番茄酱这样从代代相传的食用习惯中长期获益的老牌产品。

 第二十二章 规模经济效益与客户锁定

• 事实上，真正持久的竞争优势来自供给侧竞争优势与需求侧竞争优势的相互作用，即规模经济效益与客户锁定的有机结合。
  
• 规模经济效益带来的竞争优势并不取决于龙头的绝对规模，而取决于龙头与其竞争对手在市场份额上的差异。
  
• 形成规模经济效益的成本结构基础通常是：①大量的固定成本；②随着产量上升而以恒定量变化的可变成本。
  
• 如果新进入者和在位企业拥有相同的获客渠道，新进入者就有可能发展到在位企业的规模。如果一个市场里的所有企业都有平等的获客渠道和同样的成本结构，而且在位企业和新进入者以相似的条款售卖类似的产品，那么这个市场通常会被市场参与者相对平均地瓜分。对于存在产品差异化的市场也是如此，如家电市场、“大路货”市场等。

 第二十四章 供给侧或需求侧的竞争优势与相关的战略

• 第一种也是最简单的情况是市场中不存在竞争优势。
  在这种不存在竞争优势的市场里，企业应该忘记与战略和愿景相关的梦想，致力于尽可能高效地运营。在这种情况下，重要的是成本管理、产品开发、市场营销、对特定客户群体的定价、融资，还有其他一切关键职能。如果一家企业能够相较于竞争对手更加高效地运营，那么它就能取得成功。
  
• 第二种情况是，如果一家企业享有与专有技术、客户锁定相关的竞争优势，那么它的战略应该是尽可能地利用和强化巩固自己的竞争优势。
  
• 要企业在市场里一枝独秀或是被一众弱小的竞争对手围绕，就能够通过试错过程找到最为合适的价格水平。企业需要监测自己每一步的行动，识别出哪个价格水平与其相应的营销活动能够为自己带来最大的收益，但不必担心特定竞争对手的反应。
  
• 如果竞争优势的来源是客户锁定，那么企业就要帮助新客户养成消费习惯，增加客户的转换成本，并使搜寻替代产品的过程更为复杂和艰辛。对于相对昂贵的产品，企业需要使购买行为发生得更为频繁，将支付分摊到较长的时间里，以引诱客户陷入容易保持且难以替换的与企业的持续关系之中。
  
• 这些手法的共同点是：鼓励重复的并且实际上自动和无意识的购买行为，从而阻止客户认真考虑和寻找替代产品。
  
• 更大程度整合多项功能的战术提高了搜寻成本。
  
• 复杂性、高附加值和重要性是构建高搜寻成本的要素。

 第二十五章 规模经济效益与相关战略

• 由于下面的两个原因，基于规模经济效益的竞争优势自成一格。
  第一，如我们之前提及的，基于规模经济效益的竞争优势的持续时间比其他两种更为长久，因此也更有价值。
  第二，基于规模经济效益的竞争优势容易受到侵蚀，因此需要积极地大力维护。
  
• 创造竞争优势最好的路线是先在一个局部市场中取得支配地位，然后再向外扩张。
  
• 在追求这些机会时，一定要记住目标市场规模的迅速增长对于在位企业而言是“负债”，而不是“资产”。
  
• 一个有吸引力的细分市场通常有以下特征：能够被“锁定”的客户；相对于固定成本而言，市场的整体规模较小；没有占支配地位且警惕敏感的竞争对手。在理想情况下，这个细分市场还具备一定的可扩展性，企业能够从此出发逐步拓展生意，核心点在于“局部市场思维”。
  
• 竞争优势无一例外都根植于特定的市场，现实不会满足痴迷于增长的首席执行官主观上一厢情愿的幻想，企业在特定市场的竞争优势无法转移到其他市场。

 第二十六章 竞争优势、战略规划与局域性机会

• 制定战略的第一步是从竞争优势的角度，列出企业现有和潜在的市场。

 第三十五章 线下与网上：互联网与竞争优势

• 对于我们关心的战略经济学而言，重要的问题不是电子商务将会有多大规模，而是其作为一个生意是否能够盈利，以及为谁盈利。
  
• 竞争优势的主要来源是客户锁定、生产优势和规模经济效益，尤其在局部层面。然而，除非特殊情况，上述这些因素都无法轻易融入电子商务。
  
• 最后，所有竞争者几乎都不可能从互联网获得规模经济效益的好处。

 第四十八章 克服困境

• 鉴于我们在本书中一直强调局部主导地位，因此毫不奇怪，最优的结构性调整就是让企业合理安排自己的业务，从而使得每家企业在市场上分别占据互不交叉和不同的细分市场，这样彼此不受影响。这里细分市场的定义有很多维度，可以是不同地理区域、不同专业领域甚至一天里的不同时间段。
  
• 最后一点要切记的是：理解囚徒困境是如何运作的，以及应对这种困境的工具，对于市场参与者（通常是从竞争中实际受益或因企业合作受损的客户）来说是有价值的。与真正的囚犯打交道的检察官知道应该将囚犯单独关押，分别进行审讯。在企业合作程度较高的行业里，买方也应该寻求私人的、不透明的价格安排，分别与供应商单独协商，表示愿意把业务集中给能够在价格或功能上偏离行业合作的供应商，以及与其他业务量大的买方进行合作（即买方的行业合作），以削弱供应商一端的企业合作造成的影响。双方都可以利用对囚徒困境的理解来制定战略。

 第九章 何为战略

• 第一个战略问题是选择竞争领域，即企业要参与竞争的市场。
• 市场的选择具有战略意义，因为这一选择决定了谁会是影响企业经济前景的外部主体。
• 第二个战略问题涉及管理外在力量。

 第一十三章 战略分析的程序

• 任何战略分析的自然起点都是对逐个市场是否存在竞争优势及竞争优势的来源进行评估。

 第一十四章 竞争格局

• 为了制定有效的战略，企业不仅需要“知敌虚实”（知道竞争对手的行动），而且还要“料敌先机”（预测竞争对手对于自己采取任何行动的反应）。这是战略规划的实质所在。
  
• 竞争状况的主要特征如下。竞争参与者的多寡：如果可以识别的竞争参与者数量有限，那么它们通常是竞争对手；如果竞争参与者的数目不小还都不易对付，那么可能表示并不存在进入壁垒。竞争参与者的行为：对其而言可供选择的行动措施。竞争参与者的动机：在商业社会里，追求利润最大化是最常见的动机，但是其他目标，如不惜一切代价打败对手，也可能占上风，因此也值得多加考虑。游戏规则：谁在何时行动，谁知道谁何时行动及具体动作，以及违反规则的惩罚措施。

 第二十三章 捍卫规模经济效益

• 从经验法则可以大概得知，英特尔和AMD应该按照现有市场份额分别按比例投资。如果两家企业都将现有销售额的10%投在研发上，那么英特尔的研发经费会比AMD多3亿～26亿美元。如此庞大的差距使得英特尔在下一代技术的竞争中占尽优势。
  
  从在位企业做决策的角度来看，规模经济效益有三大特征，具有重大意义。
• 首先，为了长盛不衰，企业必须保护自身基于规模经济效益的竞争优势。企业必须永久警戒，毫不松懈地维护其规模经济效益。
• 其次，企业必须理解纯粹的规模并不等同于规模经济效益。规模经济效益的本质是：市场中的主导企业能够把固定成本分摊到比其竞争对手更多的产品上。创造规模经济效益的是相对的市场份额，而不是绝对的规模。
• 最后，对于源自规模经济效益的竞争优势而言，一般而言市场规模增长会削弱竞争优势，而不是增强竞争优势。
  
• 全球汽车市场如此之庞大，以至于其中许多竞争者只需要达到一个不大的规模（也就是很少的市场份额）就可以避免规模经济劣势。

 第二十九章 竞争优势评估的实战演练：对苹果未来发展的分析

• 对于企业同时出现在多个细分市场的情况，只要其不是龙头，我们都先单独分析每个细分市场。
  
• 在此之后，英特尔的市场份额相当稳定，一直保持在90%上下。有时AMD会夺取一些市场份额，但是英特尔总是能收复失地。如此稳定的市场份额证明这个细分市场存在着明显的进入壁垒和竞争优势。
  
• 根据经验法则，如果一只手数不过来一个行业里的顶尖企业，那么这个行业大概率不存在进入壁垒。
  
• 根据另一条经验法则，如果在5～8年内，平均市场份额变动超过5个百分点，那么就不存在进入壁垒；如果低于2个百分点，那么说明进入壁垒非常强大。
  
• 有两种方法可以评估一个行业的盈利情况。第一种方法是计算收益占收入的比例，第二种方法是计算收益占投入资源的比例。
  
• 营业利润率的接近说明了该行业中不存在太强的竞争优势。

 第三十章 结论

• 我们推荐的方法的核心问题是：企业在当前运营或者考虑进入的行业里是否存在竞争优势？如果存在竞争优势，是什么类型的竞争优势，以及谁拥有竞争优势？我们提供了两个检验竞争优势存在与否的办法：稳定的市场份额和在位主导企业较高的回报率。

 第三十三章 行业分析

• 我们可以通过两个指标来衡量沃尔玛的业绩：营业利润率和投入资本回报率。
  
  沃尔玛的集中战略获得的低成本主要源于企业的三个职能。
• 第一，进货后勤，也就是在将货物拉到仓库和送往门店方面花费的费用更低。
• 第二，沃尔玛在广告费用方面的花费比行业平均水平要低
• 第三，管理监督。从一开始，山姆·沃尔顿就和管理层频繁地走访各家门店。
  
  在对基于规模经济效益的竞争优势的探讨中，我们注意到企业需要获得这种竞争优势必须满足两个条件。
• 第一个条件是固定成本必须在总成本中占有很大的比例，这里的很大是相对于企业所处的市场规模而言的。固定成本可能是厂房、设备或信息技术上的资本支出，也可能是类似广告或管理监督这样的经营费用。随着固定成本分摊到更大的销量上，单位成本会不断降低。因此，销量大的企业会在竞争中领先。
• 第二个条件是基于规模经济效益的竞争优势必须与一定程度的客户锁定相结合，这样才能阻止竞争对手逼近。
  
• 沃尔玛在1985年之后继续成长，直到成了全球最大的零售商和世界各地企业崇拜的对象。但是根据投入资本回报率和营业利润率来衡量，沃尔玛的盈利水平降低了。对此我们能够给出的唯一解释就是：随着沃尔玛在全国和世界范围内扩张，它不再能够复制早年享有的竞争优势——局部规模经济效益与一定程度客户锁定的有机结合，使得竞争者难以入侵它占领的市场。
  
  从上述评估中，我们可以吸取一些经验教训。
• 效率始终是举足轻重的。优秀的管理使薪酬成本和损耗费用都远低于行业平均水平。基于局部规模经济效益与客户锁定有机结合的竞争优势更为重要。优秀的管理并没有帮助山姆会员商店大获成功、阻止1985年之后沃尔玛盈利能力下降，也未能确保沃尔玛在国际市场取得成功。
• 竞争优势能够提升管理品质。
• 必须维护和保持竞争优势。
  
• 沃尔玛案例之所以重要，绝不是因为企业的规模和名气，而是沃尔玛获得成功的因素也同样适用于整个零售业：基于局部规模经济效益的竞争优势。

 第三十四章 库尔斯的全国扩张

• 1985年，百威的总体广告成本几乎是库尔斯的3倍，但分摊在每桶啤酒上比后者少4.29美元。这归功于规模经济效益

 第三十九章 行业分析

• 增长是个人计算机行业最主要的特征。
  
• 缺乏进入壁垒是个人计算机行业的另一个重要特征，具体表现为毫无约束的客户、广泛多层次的分销渠道、简单易得的技术、相对较低的投资要求及有限的规模经济效益。

 第四十章 康柏的优势

• 曾经，福特在胭脂河的高度纵向一体化工厂将许多零部件生产整合到自己的生产流程中，包括从铁矿石到成品车的全过程。然而，正是纵向一体化害了福特，随着汽车制造行业逐步走向成熟，外部供应商的效率和可靠程度与日俱增。康柏遇到的问题也是如此，企业包揽了太多个人计算机生产的中间步骤。
  
• 那些专门生产高端电源、键盘和其他部件的企业有了较大的出货量，可以和康柏一样把工程和制造相关的固定成本分摊到大量的产品上。
  
• 康柏失去竞争优势及相应的高利润率，是因为市场增长使得它的竞争对手也可能发展并享有同等的规模经济效益。
  
• 以汽车行业为例，当美国汽车市场与世界汽车市场相互独立的时候，美国福特和通用汽车的规模相对于美国国内市场而言非常大，以至于它们的地位无可撼动。这种优势在豪华轿车领域尤为明显。随着贸易壁垒的削减和运输费用的降低，全球化使得外国竞争对手得以扩张它们的经营范围，最终构成了对于美国福特和通用汽车的挑战。
  
• 随着市场规模的扩大，竞争对手将能够获得可观的规模经济效益，这就降低了一个主要的进入壁垒。没有进入壁垒的保护，企业不可能获得超额回报率。

 第四十四章 思科的网络业务

• 只要能够将自己与其他提供类似服务的竞争者区分开来，帮助客户解决困难问题，企业就总是能够得到丰厚的回报。
  
• 正如思科学到的教训，资金实力雄厚从来都不意味着拥有竞争优势。

 第四十六章 第8章 企业间的博弈：竞争战略的结构化方法（第一部分：囚徒困境）

• 目前为止，本书讨论的重点集中在竞争优势：竞争优势是什么；如何判断行业中的某家企业是否拥有竞争优势；如何利用竞争优势。对于不存在竞争优势的市场而言，唯一有效的战略就是专心致志、不顾一切地实现高效运营。1990年之后的个人计算机行业及飞利浦进军光盘市场都是遵循此战略或本应该遵循此战略的案例。

 第四十七章 价格竞争与囚徒困境

• 好在大多数竞争性互动都围绕两个因素之一展开：价或量。

 第五十三章 竞争格局分析

• 竞争格局有两种，即存在进入壁垒的和不存在进入壁垒的。
  
• 稳定的市场份额和高回报率是行业存在进入壁垒的证据，而这两点都能在可乐行业观察到。在20世纪70年代末百事可乐发起挑战的时候，美国软饮料行业的市场份额已经相当稳定：两家龙头分享了超过60%的市场份额；剩下的则由其余3种较为大众的品牌，以及众多贴牌厂商、区域性品牌和三流品牌瓜分
  
• 首先，在需求方面，软饮料企业有着网络服务提供商、啤酒和汽车行业做梦都想拥有的消费者忠诚度。软饮料爱好者都高频饮用，且不管在哪都钟爱同一品牌。相比之下，百威啤酒的追随者在日料店可能会点麒麟，在中餐馆会试试青岛，在墨西哥餐馆则会点多瑟瑰。百事可乐和可口可乐的消费者是不会想尝试墨西哥可乐的。
  
• 其次，无论在浓缩还是灌装环节，都存在着显著的规模经济。
  
• 消费者忠诚度高和规模经济效益的叠加造就了巨大的竞争优势

华为大学编著

 第六章 华为之熵，光明之矢

• 鲁道夫·克劳修斯发现热力学第二定律时，定义了熵。自然社会任何时候都是高温自动向低温转移热量。一个封闭系统最终会达到热平衡，没有了温差，再不能做功。这个过程叫熵增，最后状态就是熵死，也称热寂。
  
• 熵原本是热力学第二定律的概念，却被任总用于研究企业的发展之道，是贯穿任总管理华为的思想精华。
  
• 热力学第二定律告诉我们，一个孤立系统的熵一定会随时间推移，达到极大值，系统会达到最无序的平衡态。
  
• 任总说，（企业）要想生存就要逆向做功，把能量从低到高抽上来，增加势能，这样就发展了（于是诞生了厚积薄发的华为理念）；人的天性就是要休息、舒服，这样企业是无法发展的（于是诞生了以奋斗者为本，长期艰苦奋斗的华为理念）。任总正是通过洞察人性，才得出结论：只有激发出华为人的生命活力和创造力，才能得到持续发展的企业活力。
  
• 企业要想长期保持活力，就要建立耗散结构，对内激发活力，对外开放，与外部交换物质和能量，不断提升企业发展势能，不断拓展业务发展的作战空间。
  
• 华为的发展理念与很多西方企业相比，最显著的不同在于华为是一个理想主义者，以企业长期发展为目标。而多数西方企业，一般以股东利益或公司利润最大化为目标。
  
• 在科技研发的势能积累方面，任总经常旗帜鲜明地反对自主创新。在具有可选择性的领域，华为更愿意采用合作伙伴的解决方案，并对合作伙伴持续优胜劣汰、吐故纳新，从而长期保持与业界最优秀的伙伴进行合作。如果华为采取战略结盟的方式，甚至并购合作伙伴，就会失去选择权，失去选择权则意味着临近熵死。
  
• 人力资源的水泵：以奋斗者为本 长期艰苦奋斗
  
• 人的本性是贪婪懒惰和安逸享乐的，如何让人们长期艰苦奋斗、激发出生命活力？华为的具体做法就是用合理的价值分配，撬动更大的价值创造。
  
• 劳动者是价值创造的主体，因此价值分配优先分配给劳动者，让劳动所得与资本所得的比例大致保持在3∶1。这样既能激发劳动者创造价值，也能避免老员工积累过多股票后变得惰怠。
  
• 在薪酬分配环节，任总也非常注重拉开差距，华为通过及时提拔和破格提拔优秀者，以冲淡惰怠。这就是他常说的“给火车头加满油”，向奋斗者倾斜、以奋斗者为本的分配结构，充分体现了耗散结构不平衡的特点。

 第七章 熵减 ——激活组织和组织的人

• 如何进行熵减、保持活力？首先是开放，最重要的也是开放。

 第八章 组织兴亡律与组织变革

• 究竟什么因素使得华为这个无资本、无技术、无人才、无管理的“小草”能够在过去20多年蓬勃生长，在与西方巨头们的非对称竞争中，追赶乃至超越它们？相当重要的是空间因素：改革开放与全球化。这是华为过往30年最大的优势环境，没有这样一个外部空间，像任总这样的人，尽管拥有巨大的抱负和野心，也不可能揪着自己的头发离开地球。
  
• 我访谈过一些国内运营商主管，他们都讲到20多年前华为跟西方公司的一个重大区别，西方公司的确技术一流、设备一流、人才一流，但它们在最关键的地方出了问题，就是对客户的傲慢自大。一位邮电局的老局长跟我讲，说当时根本瞧不上华为，但外国公司的产品价格太高，第二是服务跟不上。华为对客户特别好，在产品很烂、技术能力很薄弱的情况下，把服务做到了极致。老局长说，他们的人经常对华为员工表现得不耐烦，动不动就把他们批一通甚至骂一顿，但华为人总是满面笑容，出了问题24小时响应，半夜两三点去机房里修设备是常事。一个把客户真正当作上帝的人，客户可以原谅他、接纳他，愿意给华为公司更多机会，华为也争气，在市场成功的同时，把能赚到的钱都投入到了研发中，所以技术和产品也越来越好。
  
• 我们在前边讲了活力是组织之魂，但今天的很多所谓科学管理、理性管理，走向极端的结果就是条条框框过多，大量的规则尤其是规则的烦琐化，扼杀了组织中个体的活力、群体的活力。
  
• 我的观察和研究认为，有三种“组织黑洞”值得企业领袖们警惕，这也是任何组织都无法避免的三种负性现象。
  第一个黑洞是腐败，腐败不只是行为上的腐败，还包括思想上的腐败。
  第二个黑洞是山头现象。
  组织的第三个黑洞是组织疲劳症。
  
• 一个好的组织，基业长青之道的根本是什么？就是要和组织中的惰怠现象持续进行斗争。
  
• 定期地开展中高层干部的民主生活会是很重要的组织自洁机制，就像我们经常要打扫卫生一样。
  
• 领导者至关重要的一点就是权威性，而权威不是建立在你拥有那个职务就拥有那个权威，而是靠你的言行一致所带来的威信累积支撑起来的。
  
• 富裕起来后，没有了物质的饥饿感后会如何？马克斯·韦伯曾几次考察美国，最后一次考察时，他有一个很深的忧思是，财富对清教徒来说，本应是轻飘飘的斗篷，随时可以把它扔掉，最后却变成束缚人的铁笼，人们不再奋斗了，不再努力了。
  
• 活力是组织之魂，惰怠是组织之癌

 第九章 新挑战，新思维 ——《领导力与新科学》导读（节选）

• 普利高津发现能量衰减的耗散过程是建立新秩序所必不可少的。他的结论是：“无序可以成为新秩序的源头，成长往往起源于不平衡，而不是平衡。”
  
• 大公司在研究上不能采取赌一种选择的方式，那是小公司资源不足的方法，大公司是对多种可能性分别投入一定的资源进行探索性研究。
  
• 不过从管理角度来看，场的理论特别适合解释企业文化和价值观在企业中的作用。
  
• 玛格丽特·惠特利对薛定谔的“猫问题”居然提出了这样的组织和管理解释，应该说，这是有大量的实践支撑的，因此玛格丽特·惠特利讲道，“对领导者来说，深刻理解观察行为的两面性是非常重要的”。
  
• 我的经验告诉我：追求组织平衡，必然是死路一条。
  
• 恰恰相反，开放系统维持着一种非平衡状态。只有远离平衡，开放系统才能够变化和成长。开放系统是利用不平衡状态来避免自身退化的。

 第一十章 熵减 ——我们的活力之源

• 企业的寿命和人类的寿命在过去50年正好形成了一个剪刀差。与50年前相比，人类的寿命大大延长，平均寿命从32岁延长到了现在的55岁。而企业恰恰相反，在过去50年里，企业的平均寿命从55岁变成了32岁。这里人类的平均寿命数据来自世界卫生组织，企业寿命的数据来自美国证券交易所上市公司情况统计。
  
• 我们回溯发现，华为创立30年以来，从管理哲学阐述到各项政策制定，包括业务战略、人才管理等方面，隐约契合着耗散结构的特征，提倡与外界积极开展物质、能量、信息交换的开放精神，不断通过多劳多得、破格提拔、人员流动、简化管理来打破平衡态，促使公司实现熵减，克服队伍超稳态、流程冗长、组织臃肿、协同复杂等大企业病，激发活力，走向持续的兴旺。
  
• 有次我跟朱广平一起开会，谈到公司新业务时，他说，在他的老家有一句话，要判断一个家族未来是不是有希望，就要听他家院子中有没有婴儿的啼哭。植物发新芽、家中产婴儿这些都是熵减的现象。
  
• 你每天去锻炼身体跑步，就是耗散结构。为什么呢？你身体的能量多了，把它耗散了，就变成肌肉，变成坚强的血液循环了。能量消耗掉了，糖尿病也不会有了，肥胖病也不会有了，身材也苗条了，漂亮了，这就是最简单的耗散结构。
  
• 荣获2016年诺贝尔医学奖的细胞自噬理论告诉我们，绝不是吃得越多越好。适度的饥饿，能够促使细胞去吞噬那些病变和无用的细胞营养。对企业而言，就是在一定的经营压力下，更有动力去推动变革，清理冗余。
  
• 有句话叫“在30岁就死去”，为什么这么说？就是有些人在30岁以后基本上不接受什么新东西了，后面的人生一直是活在30岁之前的状态，后来的他再也走不出那些曾经让青春年少的自己激动的东西了，他到现在还是在为那些东西激动，可这个时代已经向前发展了，而且发展得很快。
  
• 当新一代皇帝取代旧主时，他的成本是比较低的，因为前朝的皇子、皇孙形成的庞大的食利家族，已把国家拖得民不聊生。但新的皇帝又会生几十个儿子、女儿，每个子女都有一个王府，以及对王府的供养。他们的子女又在继续繁衍，经过几十代以后，这个庞大的食利家族大到一个国家都不能承受。人民不甘忍受，就又推翻了它，它又重复了前朝的命运。
  
• 抓住了战略机会，花多少钱都是胜利；抓不住战略机会，不花钱也是死亡。节约是节约不出华为公司的。
  
• 柯达当年在模拟影像产业的辉煌超过了今天的苹果。我们这代人可能对苹果更熟悉，但是柯达鼎盛时占据了全球2/3的市场份额和90%的利润。100多年前，第一台柯达相机研发成功，之后迅速占据行业75%的市场份额，获取了90%的行业利润。但从1997年开始，整个产业遭遇拐点后，它的市值从当时的310亿美元一直下滑到1.75亿美元，蒸发90%以上，以致2012年不得已破产重组。
  
• 我们先看看柯达企业文化的三个核心点：1.永远以客户为中心，以诚信为首要；2.永远致力于追求行业最新的科技水平；3.重视人才发展，创立分红，与员工分享利益。很多优秀的领导公司都是这么做的，华为也是这么做的。这三点说得都对，但长期坚持却有些难。2000年，胶片市场迅速萎缩，柯达逐步陷入亏损，但由于既有的利益格局，组织人事烦杂，导致它变革无力，这也是成功大企业的通病。
  
• 柯达是从模拟影像时代走向成功的，它的高管、专家很多是化学家，所以第一个问题就是，如果柯达要从模拟转向数码，它就需要把从上到下的技能转为电子技术，这样原来的很多化学人才就都没有用了。所以它要完成的不是简单的业务转型，而是人才技能方面的转型问题，以及不可避免的利益格局调整。
  
• 柯达面临的还有一点就是盈利好时所积累的丰厚的员工福利带来的压力。参考网络资料数据，柯达一名在职员工平均要养4名退休员工。华为是没有赖以生存的稀缺资源的公司，所以从来都是充满危机感的，我们从西方公司的前车之鉴已经知道，员工是养不起的，所以华为没有退休福利，公司只给奋斗者保留获取财务投资收益的机会。
  
• 有一种企业病叫“变革无力症”，即丧失自我批判能力。
  
• 所以，为什么历史上往往是创新小公司打败传统大公司？因为对于新业务，大公司内部有阻碍因素，而创新小公司里面没有阻碍因素，这是两者之间本质的差异。不是说大公司的实力不如新公司，而是它内部有抗药性；不是说小公司跑得多快，而是大公司内部的犹豫和争执，导致它容易被小公司超越。
  
• 朱广平就此说过一个金句：一个处于成长期的企业视所有的变化为机会，一个处于衰退期的企业视所有的变化为威胁。
  
• 变革无力症，本质是企业丧失自我批判的能力。
  
• 投资决策层要长期坚持思想上的艰苦奋斗，持续保持业界洞察，敢于决断，并通过娴熟掌控投资组合管理的理论实践来平衡好“成长与风险”。
  
• 华为有位院士说过一句让人如雷贯耳的话：为什么工业革命以来，每个大的产业周期都是50年左右？不是新一代产业技术一定要过50年才能被发明出来，而是要等压制新生事物的一代人老去，新产业才能成长起来。
  
• 重大业务变革是一把手工程，再造辉煌需要变革领导力。最新案例就是微软，没有比尔·盖茨的支持，不可能有萨提亚·纳德拉的成功改革。
  
• 尽可能在经营状况好的时候主动变革，用传统业务的增量来投新业务，并采用差异化的考核方式，逐步将资源向新业务倾斜配置。
  
• 设定政策特区，小股突围，把新业务放在传统业务之外，直接向公司高层汇报，采用为新业务量身定做的人财事管理体系，新环境，新气象。
  
• 积极建设好内部人才市场、训战机制等；妥善处理员工关系，合理付出一些裁员补偿。
  
• 为什么创新小公司在方法论上无法与大公司比，但是抓机会却高效得多？不是因为小公司跑得快，而是因为大公司跑得慢；不是大公司腿脚软，而是羁绊太多。
  
• 关于熵，我们从下面四条规律展开认识。
  第一条是只有开放的系统才能熵减。如果地球没有太阳能量的输入，就不可能有合适的温度、水和生命，也就不可能有熵减的效果。
  
  第二条是负熵打破平衡，促进熵减。比如说移民机制。从人类历史上看，移民会给一个地方带来活力，中国最有活力的地方是深圳，因为深圳95%以上的人口都是移民。全世界最有活力的地方就是美国，美国聚集着来自全世界的优秀移民。美国最有活力的地方是西海岸，因为那里是新移民最多的地方。
  
  第三条是引入负熵要适量并且高品质。负熵不是越多越好，负熵的质量很重要。比如，现在欧洲遇到一些问题，如文化冲突、恐怖袭击，社会矛盾变得复杂，这是为什么？如果欧洲吸收一些没有技能也不愿意奋斗的移民，不但产生不了熵减，反而会产生熵增。
  
  第四条就是熵增和熵减的对抗消长。宇宙、组织、生命的无效和有效都在平行展开，一个事物同时存在熵增和熵减，主要体现为矛盾的主要方面和次要方面的变化。生命可以衰老，也可以焕发新生，主要取决于你对于物质、信息、心理等方面负熵的引入，它们的质量决定了你是熵增还是熵减。
  
• 英国可以作为当时全球制度创新的典范。而且我们发现一个现象，凡是被英国殖民统治过的国家和地区，比如美国、澳大利亚、新加坡、南非、肯尼亚及中国香港等，这些地方都留下了英国的制度体系，在一定程度上可以说，这些制度体系促进这些国家与地区走向现代文明，取得了繁荣发展。为什么华为在巴西的业务经营会连续亏损13年，一个重要原因是巴西混乱的税法体系。
  
• 2017年中的4个月，标准普尔指数[插图]的500家上市公司中，5大科技巨头市值上升2600亿美元，其他495家减少了2600亿美元
  
• 美国价值观归结到一点，就是肯定价值创造，反映到俗世就是对物质文明财富和精神文明财富的全力创造。
  
• 中国人一直对近代史上数次被日本打败耿耿于怀，但我们看一组数据，大家就可能从气愤改为反省了。日本小学入学率在1906年已达到100%，而同期中国的识字率仅为20%左右，中国1986年开始实施义务教育，小学入学率在1999年首次达到99%。也就是说，在教育方面我们比日本落后了一百年。军事、经济实力的差距，只是一个结果。
  
• 西方发现中国的科举制度后觉得中国古人太了不起了，一千多年前就有这样的社会活力机制。社会一旦形成阶层固化就将失去活力，而科举制度可以促成阶层穿越，激发活力，所以西方学者称隋文帝为中国历史上最被低估的皇帝，因为西方价值观是导向对制度建设做贡献的历史人物。
  
• 现代企业的本质特征是所有权和经营权的分离。企业的高效组织形态是极简的，只需要两层，代表所有权的资方团队做投资决策（承担投资风险），代表经营权的劳方团队负责经营目标达成（不达标就被问责）。
  
• 一个企业的熵增程度，取决于管理层是目光向内，还是目光向外，简单的验证数据只需要看看管理层的时间分配，有多大比例是对内管理，多大比例是对外管理。
  
• 《人力资源管理纲要》倡导基于信任的管理。叶晓闻在新高研班交付了一篇优秀论文，深挖了信任的价值：当年科斯凭一句“企业的边界是内部交易成本等于外部交易成本”获得诺贝尔经济学奖，那么企业的内部交易成本由什么决定？就是信任。缺乏信任必然导致管理复杂化，进而导致内部交易成本不断升高，企业就触及发展的天花板了。
  
• 如果一个公司真正强大，就敢于批评自己，如果是摇摇欲坠的公司根本不敢揭丑。正所谓“惶者生存”，不断有危机感的公司才一定能生存下来。
  
• 华为如何实现熵减？最重要的就是惶者生存，保持危机感，坚持自我批判。
  
• 一家科技公司的竞争力，要么有技术，要么有成本。要抓好两个主要矛盾，一个是管好业务组合，一个是降低交易成本。
  
• 三星给了我们很大的启示。2017年三星一款手机发生事故后，大家都觉得三星要大亏，因为仅一个爆炸事件就造成其70亿美元的损失，结果三星有液晶屏和存储芯片这两个战略控制点，它把这两个东西涨了涨价，在2018年就成了全世界最赚钱的公司。
  
• 英国历史学家汤因比分析过13个消失的文明。其中有个部落是牧羊文明，把怎么种草、怎么放牧、怎么提升羊的繁殖生长、怎么产肉、怎么剪毛等牧羊技术都做到了极致。后来气候变迁，草地枯死，整个文明就消失了，因为这个部落只会牧羊，不会种地、打猎、捕鱼。
  
• 企业的管理体系应该是由业务决定的，要随着业务的演进而优化。
  
• 无数案例都证明是业务压力逼迫了能力提升，而不是具备了能力才去作战。
  
• 业务方向决策只能是获得70%的信息之前就得做，等拿到90%的信息时，机会窗已经过去了。所以决策的本质就是风险决策，没有风险还需要决策吗？
  
• 变革的目的就是要多产粮食（销售收入、利润、优质交付、提升效率、账实相符、“五个一”……），以及增加土地肥力（战略贡献、客户满意、有效管理风险），不能对这两个目的直接和间接做出贡献的流程制度都要逐步简化。
  
• 很多大公司死掉，不是管理太差，而是管理太好（管理过度）。曾经有一个学者研究了世界500强企业里面倒闭的公司，发现它们有三个共同特征：第一，都有一个企业博物馆，企业博物馆里面放着公司从成立每一代的每一款产品；第二，每一个岗位都有职位说明书，说这个岗位应该对什么负责，要做什么事情；第三，每个员工都有一本流程操作指导书，讲解在流程中哪个岗位要进行哪些操作。
  
• 曾经有人给任总提建议，华为应建一个企业博物馆，把从第一代小交换机开始的产品等都放里面。任总没同意。一家高科技企业，绝不能对历史怀旧，绝不能躺在过去的功劳簿里，因为那样很危险。
  
• 如果团队成员之间的实际贡献差异没那么大，我们不能人为拉开激励差距，导致大家觉得不公平，反而伤害了团队战斗力。
  
• 为什么讲以客户为中心？因为以自我为中心，以上级为中心，这些是人的本性，不需要教就会，所以我们才要强调以客户为中心。
  
• 为什么要讲以奋斗者为本？因为在一个组织里，主管做评价激励天然就容易以裙带关系为本，以论资排辈为本，这个不需要鼓励就会发生。
  
• 为什么要讲长期艰苦奋斗？人的弱点是随着年龄增长意志力就会减弱，知识技能会逐步老化。我们讲思想上的艰苦奋斗，就是要终身学习，持续成长。
  
• 为什么要坚持自我批判？人的本性就是需要安全感，需要自我保护，不敢把自己真正的弱点暴露在别人面前、说给别人听，甚至把自己保护起来。
  
• 参考德勤发布的论述，人类文明的每一次进步，都发端于技术突破，通过个人传导到组织，再渗透改造整个传统社会，然后完成一次文明进阶。那些富有探索精神的人，成为掌握新技术的先进人群；那些拥有先进人群的组织，成为先进生产力的代表；那些运营先进生产力的社会引领着文明的发展。
  
• 人类今天可以把宇宙飞船送上天，却还无法造出一个单细胞，这说明一个单细胞的计算量要超过一艘宇宙飞船。

 第一十一章 为什么方向只能大致正确，而组织必须充满活力？

• 管理大师彼得·德鲁克是这样定义“决策”的：“决策是一种判断，是若干项方案中的选择。所谓选择，通常不是‘是’与‘非’间的选择，至多只是‘似是’与‘似非’中的选择。”
  
• 公司在方向问题上不能保证完全正确，最多只能大致正确，甚至有的阶段还会出现偏差，但我们还要夺取战略胜利，在这个过程中，组织充满活力就分外关键。
  
• 战术有千百条，头一条就是肯打，离开了肯打，其他的全是白扯。理论玩得非常漂亮，天花乱坠，离开了肯打，一切皆空。成功最大的敌人，不是没有机会，而是没有立刻行动。对于一个容易犯官僚主义问题的大公司来说，立刻行动、肯打、能打就意味着组织活力。
  
• 阿里巴巴集团CEO张勇在阿里巴巴旗下的湖畔大学讲课时坦言：“大部分今天看来成功的所谓战略决策，常常伴随着偶然的被动选择，只不过是决策者、执行者的奋勇向前罢了。”“其实回头来看，我们很多正确的选择都是偶然做出来的。”“战略是打出来的，已经总结出来的战略基本跟你没关系。”
  
• 华为总体上靠的是快，学得快、做得快、改得快，快的后面是勤奋，勤奋后面就是组织活力，上上下下的组织活力。任总为什么在公司这么多年特别推崇“熵减”的管理哲学，因为熵减的核心价值就是激活组织和组织中的人。
  
• 这就好像一个精英小团队，主官是领导，也是打仗的主力，撸起袖子亲力亲为，是首当其冲的决策执行者，这样带着团队往前奔，才能完成艰巨的挑战任务。
  
• 面对战争中的不可预见性，优秀指挥员必备两大要素，这两大要素在和平时期一个也看不出来，但在战争时期绝对管用。第一，即便在最黑暗的时刻也具有能够发现一线微光的慧眼。第二，敢于跟随这一线微光前进的勇气。”

 第一十五章 流程之殇，业务之失

• 不知道大家发现了没有，华为公司的众多流程几乎为所有的工作输出都定义了质量标准，唯独流程本身是没有质量标准的。当然不只是华为没有，整个流程管理行业都没有质量标准。也不知道流程质量标准问题当真是流程管理界的世纪难题，还是只是这个行当的“潜规则”。
  
• 企业经营流主要分为三种：业务流（价值创造流）、资金流和物流。在业务流上构建质量，在资金流上构建内控，在物流上控制成本。
  
• 最后，建议选拔适合的人来做流程。老农民和书生都修不了都江堰。流程是实践与智慧的结晶，流程的设计者既要有丰富的实践经验，又要有源于实践高于实践、总结提炼融会贯通的智慧与能力，还应有不畏艰辛、不计得失、呕心沥血为万世开太平的“士子情怀”与责任担当。那些夸夸其谈、见风使舵并把流程当作商品来经营的人，就还是不要做流程了。

 第一十七章 跨越马里亚纳海沟 ——企业供应链业务优化，给2B业务带来2C体验

• 我们初步探索出一套适用于企业业务的细分供应链模式，并把这一套交易信息放在网上，实现订单履行及物流信息的可视，逐步开始为客户提供互联网式的交易体验。透明就是最好的沟通，客户也渐渐喜欢上了线上交易及线上供应服务。

 第一十九章 无路可退， 我们的背后就是莫斯科

• 华为不是“以人为本”，而是“以奋斗者为本”。

 第二十章 重塑组织信任，降低内部交易成本

• 没有人喜欢摄像头，但是有了摄像头之后，不管它通没通电，犯罪率都会大幅下降。
  
• 高级打工仔，不应该是比自己以前努力一百倍，而是要学会像老板一样思考。我们现在的错位，在于太少人像股东一样对公司的投资结果负责，太多人还是对一段一段的过程指标负责、习惯告诉别人这个业务应该怎么做。主官和主管，说到底最大的区别，是一个对结果负责，一个对过程负责。

 第二十一章 个人活力是组织活力和战斗力的基本保障 ——提升单兵作战能力的思考

• 金一南将军在《胜者思维》中谈道，战斗力靠的是什么？靠的是对技术条件的感知和把握。今天最缺乏的不是理性认识，而是感性认识。缺乏对现代先进装备的感性认识，对枪支，你得摆弄它；对潜艇，你得真跟它走一趟；飞机得坐坐，感觉从空中打击地面、掌控地面的能力。
  
• 我们的作训必须贴近实战，金一南将军举过一个例子：为了适应核潜艇长期潜伏水下的要求，保持全球核打击力量的威慑力，核潜艇的官兵从青岛海军潜艇学院日常培养中就改变吃中餐的习惯，开始训练吃汉堡，以适应长期生活在水下封闭空间的能力。

 第二十二章 主官是组织导向熵减的关键因素

• 雇佣军可以打赢一两场战斗，却无法赢得一场战争。雇佣军和正规军最大的差异在于使命感。一个团队的使命感只有靠主官来建立和激发，没有人能够替代。
  
• 解放海南岛战役中，在完成了上岛准备后，韩先楚亲自率领主力渡海，发起全面攻击。韩先楚的身先士卒坚定了大家的意志，也为上岛后的战役胜利奠定了基础。关键时刻，说“弟兄们，跟我上”远比说“弟兄们，给我上”更有说服力。
  
• 当一个主官开始只关注是否胜利，而不关注如何胜利的时候，我们面临的风险就越来越大了。

 第二十三章 一切管理瞄准熵减

• 很多人问过我，带一个团队，最先抓什么？我的答案是导向。在一线，代表作为主官，应该是最熟悉市场、最熟悉业务、最了解主要矛盾、最能掌握战机的人。而在一线组织中，代表能否树立正确的导向——导向冲锋、导向选择正确的干部，本质上就是让组织从无序到有序，不断做熵减的过程。

 第二十四章 为业务创新注入新活力

• “蓝军产品部”的设立构想，就是在公司内部成立一支“不沉迷于现有业务场景，不固执于既得利益，敢于打破条条框框的约束，富有雄心且聚焦于新业务、新产业开拓”的独立部队。为新业务的发展构筑一个“创新场”，用创新的投资模式打造公司“新业务的孵化器”，成为公司在面向数字化时代转型的最前端触角和创新先驱。

 第二十五章 唯有希望，生生不息

• “员工认为自己在创造价值，积极性就会很高，如果员工认为只是某一个人在创造价值，积极性就会丧失。”（任正非在1999年答新员工问）

 第二十八章 用力跑，朝着相反的方向

• 系统持续地运转只有一个办法，让它从封闭变成开放，不断地从外面输入能量。

 第二十九章 挣钱难，花钱更难

• 那如何避免系统陷入熵死的状态呢？有一个叫普利高津的化学家提出了一种理论，叫耗散结构。
  
• 耗散结构是一个远离平衡态的开放结构，或者说是一个持续处于不平衡、状态里的结构。
  简单地说，一个活的人，才会有饿的感觉，才会有对食物的需求。如果一个人对于食物没需求了，那他就是濒于死亡或者已经死亡了。
  
• 饿的状态，其实就是一个不平衡的状态，就是一个渴望开放的、渴望外在能量输入的状态。在耗散结构当中，通过不断与外界进行物质和能量的交换，在耗散过程当中产生了负熵流，系统就从原来的无序状态或者低有序状态转变为有序状态。
  
• 如何判断一个企业是否健康？
  第一，它能不能够大量地赚钱？也就是从外界不断地吸纳能量。
  第二，它能不能够大量地花钱，或者说大量地耗散钱？
  如果企业对于钱的耗散机制在逐渐丧失，就意味着企业已经进入到一种亚健康状态。
  
• 人类已经进入到因为肥胖死亡的人数大大高于因为饥饿死亡的人数的时代，这就意味着人类面临着一种新的诅咒，企业也是这样。

 第三十章 华为能否走出战略无人区

• 我们先总结一下华为在过去近30年的成功要素。大体上我们可以概括为五点：
  第一点是香农定理和摩尔定律支撑的清晰战略路径和可持续战略预期；
  第二点是过去十几年全球通信行业作为IT和互联网的底层基础设施出现爆发式增长，拥有需求驱动的时代红利；
  第三点是军事化思想支撑的全球化执行力；
  第四点是制度设计优势支撑的人才创造力；
  第五点是研发驱动的战略红利以及技术溢价。
  画龙点睛之笔也包括通信行业颠覆式模式SingleRAN和分布式基站等创新。
  
• 像英特尔、华为、戴尔、联想这样的IT和通信业巨头实际上都是在香农定理和摩尔定律的红利期获得了快速的发展。

 第五章 序言 关系：让幸福与美好肆意流淌

• 在这本书中，罗伯特与马克将85年漫长时间与空间所沉淀下来的惊人事实展现给世人：美好生活是在一个赋予我们生命意义和美好的关系网中得以维持的。

 第六章 1 什么造就了美好生活？

• 良好的人际关系让我们更健康、更快乐。
  
• 如果你只能做出一种抉择，以确保自己的健康和快乐，科学告诉我们，你应该选择去建立温暖的人际关系——各种形式的。

 第七章 2 为什么人际关系很重要？

• 想想当你爱一个人，或者当你知道有人爱你的时候，你会有什么感觉。想想这种温暖和舒适的感觉是如何在你的身体里流淌的。现在，想想当一位亲密的朋友帮助你渡过难关时，那种相似但又截然不同的联结感，
  
• 科学研究一再告诉我们：人类需要营养，需要锻炼，需要目标，也需要彼此。
  
• 在这本书中，我们将讨论人们很难在生活中找到幸福和满足感的常见原因，但在这之前有几个普遍的事实需要知晓。
• 第一，美好生活可能是大多数人的核心关注点，但它不是大多数现代社会所关注的重心。
• 第二个相关原因，甚至是根本的原因：我们的大脑，这个在已知的宇宙中最为复杂和神秘的系统，在我们追求持续的快乐和满足时经常误导我们。
  
• 有很多类似的研究表明，人类并不擅长情感预测。
  
• 金钱可以买来幸福的想法之所以保有魅力，是因为我们每天都能看到它对人们生活的影响。
  
• 在美国，7.5万美元似乎是一个神奇的数字。一旦家庭年收入超过7.5万美元（约等于研究期间美国家庭的平均收入），人们赚的钱与他们每天报告的快乐和欢笑（这些是衡量情绪健康的指标）就没有明显的关系了。
  
• 正如迪顿和卡尼曼在他们的研究中所写的那样：“更多的钱不一定能买到更多的幸福，但更少的钱总与情绪上的痛苦相伴。”
  
• 爱比克泰德说，当我们沉迷于无法控制的事情时，就会让自己变得痛苦。所以生活中的一个重要课题就是学会去辨别哪些可以控制，而哪些无法控制。
  
• 社会联结越紧密的人在任何年龄阶段的死亡风险都越低。无论是佐治亚州乡村的黑人女性还是芬兰的白人男性，与他人的联结越密切，在任何一年中死亡的风险都会越低。
  
• 社会联结使任何年龄阶段参与者的生存可能性都提升了50%以上。
  
• 人际关系不仅仅是通往其他事情的基石，也不仅仅是通向健康和幸福的有效途径，它本身就是目的。
  
• 由于人际关系在我们日常生活中的中心地位，它是生活拼图中强大而实用的一部分。这种实用价值在现代社会被低估了。人际关系是我们生活的基础，是我们做任何事、成为任何人的内在基础。即使像收入和成就这样乍一看似乎与人际关系无关的东西，实际上也很难与它分离。如果周围没有人欣赏我们的成就，那成就又有何意义？如果没有人可以与我们分享收入，没有社会环境赋予它意义，那收入又有何意义？

 第八章 3 曲折人生路上的人际关系

• 如果把你的生活时间线和其他本书读者的时间线放在一起，你就会看到一套类似于哈佛研究参与者的模式。每个人的生活都一样，在某些方面是独一无二的，但在性别、文化、种族、性取向和社会经济背景方面会出现惊人的相似之处。
  
• 当我们问研究参与者，他们认为参与一项长达80多年的研究最有价值的是什么，他们中的许多人都说，这给了他们定期评估自己生活的机会。
  
• 最新的科学表明，无论你在人生的哪个阶段，你都在改变，并非都是变得更糟，积极的改变也是可能的。
  
• 成年期人际关系发展阶段：迷你路线图青春期（12—19岁）：走钢丝
• 青少年需要我们：抱持，但不要当宝；欣赏，但不要浮夸；引导，但不要控制；放松，但不要放弃。
• 从内心来看，青春期既令人兴奋，又令人恐惧。太多的可能性让青少年发现自己面临着深刻的问题，焦虑也随之而来：
  • 我要成为什么样的人？我想成为谁，我不想成为谁？
  • 我应该如何过我的生活？
  • 我为自己和自己正在成为的人感到自豪吗？我应该在多大程度上努力成为我尊敬的人？
  • 我能在这个世界上走自己的路吗，或者我会一直依赖别人的支持？
  • 我怎么知道我的朋友是否真的喜欢我？我能指望他们支持我吗？
  • 我有强烈的性和浪漫的感觉，这让我疯狂。我该如何应对这种新的亲密感和吸引力呢？
• 首先，不要被青少年虚张声势的信号和自给自足的说法所迷惑。青少年需要你。
• 研究告诉我们，青少年在变得更加自主的同时仍然与父母保持联系是有好处的。
  
• 青年时期（20—40岁）：编织自己的安全网
• 如果青春期时我们第一次开始问我是谁，那么青年时期就是这个问题的潜在答案真正受到检验的时候。
• 年轻人经常问自己这样的问题：
  • 我是谁？
  • 我有能力做我想做的事吗？
  • 我走在正确的道路上吗？
  • 我代表什么？
  • 我会找到合适的人去爱吗？会有人爱我吗？
• 2015年，年龄在18~34岁的美国成年人中有三分之一与父母住在一起，其中约四分之一，即220万年轻人，既没有上学，也没有工作。
  
• 中年（41—65岁）：超越自我
• 在我们中年的时候，经常会问这样的问题：
  • 与其他人相比，我做得好吗？
  • 我是在墨守成规吗？
  • 我是一个好的伴侣和父母吗？我和孩子们的关系好吗？
  • 我还能活多少年？
  • 我过的生活有超越自我的意义吗？
  • 我真正关心的人和目标是什么（以及我如何对其进行投入）？
  • 我还想做什么？
  
• 当他们在生命的尽头被问到“你希望自己少做些什么？”“你还希望自己能多做些什么？”，我们的研究参与者，无论是男性还是女性，经常会提到他们的中年，并且后悔花了这么多时间去担心，却花了这么少时间去做让他们感觉活着的事情：“我真希望我没有浪费那么多时间。”“我希望我没有拖延那么久。”“我希望我没有那么多担心。”“我希望我能有更多的时间和家人在一起。”
  
• 我们认为自己还能活多久决定了我们的优先事项。如果我们认为我们有很多时间，我们就会更多地考虑未来；如果我们认为我们的时间不多了，我们会试着珍惜现在。
  
• 在晚年，时间突然变得非常宝贵。面对我们自己会死亡的现实，我们开始问自己这样的问题：
  • 我还能活多久？
  • 我能保持健康多久？
  • 我是不是精神上失控了？
  • 我想和谁一起度过这有限的时间？
  • 我的生活够好了吗？什么是有意义的？我后悔什么？
  
• 研究表明，人类在晚年最幸福，更擅长放大高兴和减小痛苦，不会被那些出错的小事困扰太多，更善于知道什么重要、什么不重要。积极体验的价值远远超过负面体验的成本，我们会优先考虑给我们带来快乐的东西。简而言之，老年人在情感上更明智了，这种智慧帮助我们发展。

 第九章 4 社交健康保持良好的人际关系

• 毫无疑问，身心是交织在一起的。当遇到新的情绪或身体刺激时，整个身心系统都会受到影响——有时很小，有时很大——这些变化可能会产生循环效应，心理影响身体，然后身体影响心理，循环往复。
  
• 如果我们这些久坐不动或做重复性体力劳动的人想要保持身体健康，就必须有意识地运动。
  
• 如今要经营好我们的人际关系并不容易，事实上，我们倾向于认为，一旦友谊和亲密关系建立起来，它们就能够自己照顾好自己。但就像肌肉一样，被忽视的人际关系也会萎缩。我们的社交生活是一个活的系统，供它也需要锻炼。
  
• 你的孤独，它会伤害你。这并不是个比喻。它对身体有生理上的影响。孤独会使人对疼痛更加敏感，免疫系统受到抑制，大脑功能减弱，睡眠质量降低，然后使一个已经经受孤独的人更加疲惫和易怒。新近研究表明，对于老年人来说，孤独的危害程度是肥胖的两倍。而对于每个年龄段受访者来说，长期孤独都会使死亡概率增加26%。
  
• 五万年前，孤独是危险的。如果我们前面提到的智人被独自留在河边的部落，她的身体和大脑就会进入暂时的生存模式。识别威胁的需求落在她一个人身上，压力激素增加，让她变得更警觉。如果她的家人或族人在外过夜，她需要一个人睡，她的睡眠就会浅一些。如果有掠食者靠近，她需要觉察，所以她会更容易被唤醒，晚上也会多次醒来。如果出于某种原因，她发现自己孤身一人的状况持续一个月，而不只是一晚上，这些生理过程就会演变成一种单调的、持续的不安感，将开始对她的心理和身体健康造成损害。正如我们所说，她会感到压力过载，感到孤独。
  
• 花点儿时间想想你和一个你很珍视但最近很少见面之人的关系。他不一定是你最重要的人，但只要当你和他在一起时你能感到充满活力，你也希望能更经常见到他。捋一下可能的人选（可能只有一个！），在脑海中记住这个人。现在想象你们上次在一起的情景，试着在你的脑海中重现当时的感觉。你是否感到很积极，觉得自己几乎所向披靡？是否感到自己被理解？也许你会忍俊不禁，然后你生活中的不幸就没那么可怕了。现在想想你多久见一次那个人。每天，一个月一次，一年一次？估算你一年里有多少时间和这个人在一起，把这个数字写下来收好。
  
• 如果你40岁，你每周见这个人一次，喝杯咖啡，那就是你80岁前大约能与之一起度过87天。如果你们一个月见一次，大约是20天。如果一年一次，那大约2天。
  
• 这种练习的目的并不是为了吓唬你。而是为了澄清一个很大程度上没有被注意到的问题：我们实际上花了多少时间和我们喜爱的人在一起。我们不需要一直和所有的好朋友在一起。事实上，有些人让我们充满活力，让我们的生活更美好，正是因为我们不经常见到他们，就像生活中的其他事情一样，达到了一个平衡。有时我们和一个人只在某一点上合拍，这就足够了。
  
• 事实证明，简单衡量与他人相处的时间非常重要，因为这种测量方式建立在日常生活的基础上，显然与幸福感有关。在有更多陪伴的日子里，他们会更快乐。特别是，他们和伴侣在一起的时间越长，他们报告的幸福感就越高。所有夫妻都是如此，对那些处于满意关系中的夫妻尤其如此。
  
• 那么，我们怎样才能更清晰地看到我们自己的社交现实呢？从最简单的开始。首先，问问自己：我的生活中有谁？意外的是，我们大多数人从未问过自己这个问题。但仅仅是简单列出你“社交宇宙”中心的10个人也是很有启发性的。
  
• 组织好名单，然后问自己：这些关系的特点是什么？
  
• 你可以简单地思考你与每个人联系的质量和频率，并从两个常用维度来衡量你的社交宇宙：(1)这段关系让你感觉如何，(2)这种情况发生的频率有多高。
  
• 一般来说，一段激励型的关系会让你充满活力，会给你带来一种联结感和归属感，这种感觉在你们分开后依然存在，会让你比你独自一人时感觉更好。一段消耗型的关系则会让你紧张、沮丧或焦虑，让你感到担忧，甚至意志消沉。在某种程度上，它会或多或少地让你比独自一人时更孤独。
  
• 我们想要明确的是，将一段关系定义为消耗型并不意味着你要将那个人从你的生活中剔除（尽管经过深思熟虑，你可能会决定减少与他见面的次数）。相反，这可能是一个信号，表明有一些重要的事情需要你注意。这意味着这段关系还蕴含生机。
  
• 如果你半夜惊醒，你会打电话给谁？在危急时刻，你会向谁求助？带给我们安全感的关系是组成我们关系生活的基石。如果你能在回答上述问题时列出具体的人来，那你很幸运——这些关系应该被特别培养和珍视。它们帮助我们度过压力时期，并给我们探索新体验的勇气。最重要的是我们坚信，如果出了问题，这些关系也会一直陪伴着我们。
  
• 学习和成长是谁鼓励你去尝试新事物、去抓住机遇、去追求你的人生目标？有足够的安全感去探索未知领域是一回事，但受到我们信任的人的鼓励或激励去探索是另一份珍贵的礼物。
  
• 情感上的亲密和信任谁知道你的一切（或大部分事情）？当你情绪低落的时候，你可以对谁坦诚地说出你的感受？你可以向谁寻求建议（并相信他们所说的话）？
  
• 身份认同和共有经历在你的生活中，有没有人和你共同经历过很多，并且帮助你加深了对你是谁、你来自哪里的认知？儿时的朋友、兄弟姐妹、与你分享主要生活经历的人——这些关系因为陪伴我们太久了而经常被忽视，但它们特别有价值，是不可替代的。正如歌词所说：你交不到老朋友。
  
• 浪漫和亲密（爱和性）你对生活中亲密关系的浪漫程度感到满意吗？你对你的性关系满意吗？
  
• 首先，把注意力集中在积极的方面。这是最容易开始的地方。看一看你的社交宇宙中那些让你充满活力的关系，并思考如何巩固或发挥其优势。去表达（并展示！）你有多感激那些人，以及为什么感激。
  
• 建议1：慷慨的力量
• 事实上，我们之所以成为我们自己，是因为我们与世界和其他人的关系。辐条如果不连在轮子上，就只是一块金属。即使是住在洞穴里的隐士，也是由他与他人的关系和距离而被定义的。
  
• 研究清楚地表明：帮助别人会让自身受益。慷慨和幸福之间的关系既有神经研究的证据，也得到了实践的证明。慷慨是一种能让你的大脑产生良好感觉的方式，而这些良好的感觉反过来又会让我们在未来更有可能帮助他人。慷慨是向上的螺旋。
  
• 建议2：学习新舞步
• 在人际关系中避免这些负面经历的冲动是有道理的。但如果我们想要从与他人交往中获益，我们就必须承担一定的风险。我们还必须愿意超越我们自己的担忧和恐惧。
  
• 建议3：激进的好奇心
• 我们在人际关系中挣扎的原因和我们在生活中其他方面挣扎的原因一样：我们变得过于自我关注。我们担心自己做的是否正确，我们是否擅长某事，我们是否得到了我们想要的东西。
  
• 关键的一点是，好奇心有助于我们与他人建立联结，而这种联结使我们更加投入生活。真正的好奇心会让人们与我们分享更多的自己，而这反过来有助于我们理解他们。这一过程使参与其中的每个人都充满活力。
  
• 一次又一次，当哈佛研究的参与者到了七八十岁时，他们会明确表示，他们最看重的是他们与朋友和家人的关系
  
• 我们的人际关系确实是我们维持健康和幸福最有价值的工具之一，那么选择在其中投入时间和精力就变得至关重要。而且，对社交健康的投资不仅是对我们当下生活的投资，它将影响我们未来生活的方方面面。

 第一十章 5 对人际关系的关注你的最佳投资

• 就像爱一样，关注是一种双向流动的礼物。当我们给予关注时，我们是在给予生命，但在这个过程中，我们也更有活着的感觉。
  
• 神经科学的最新发现表明，我们有意识的大脑不能同时做一件以上的事情。你可能会觉得自己能够一心多用，同时考虑两件（或更多）事情，但实际上你的大脑是在这两件事之间切换。从神经科学角度讲，这是一个代价高昂的过程。从一项任务切换到另一项任务需要耗费大量精力和时间。然后，当我们切换回来时，又需要大量时间才能真正将我们的注意力转移回最初关注的对象上。这不仅关乎时间成本，还关乎我们注意力的质量。如果我们总是从一件事切换到另一件事，那么我们永远不能真正集中注意力，体验专注所带来的愉悦和效率。
  
• 社交媒体和虚拟互动将会继续存在，并且可能会以不可预测的方式发展。当观察世界各地不同社会如何应对这些技术变革时，我们在自己的生活中能做些什么来放大好的一面，减少坏的一面呢？
• 首先，与他人互动。
• 其次，在使用社交媒体时要确认自己的感受。
• 再次，去了解对你而言很重要的人是如何看待你的社交媒体使用的。
• 最后，给科技放个假。
  
• 如果一个人觉得他的伴侣在真诚地努力理解自己，他就会对互动和关系有更积极的感受，无论他们伴侣共情的准确性如何。简单地说，理解另一个人是很好的，但仅仅是试图理解也对建立联结有很大的帮助。
  
• 下次有机会的时候，试着问问自己：这个人感受如何？这个人在想什么？我是不是漏掉了什么？如果我处在他的位置，我会有什么感觉？
  
• 在你生活中已经占用你时间的人中，谁得到了你的充分关注？
  
• 关注某人是尊重他的一种方式，是在向那一刻的他致敬。关注你自己，关注你是如何在这个世界上前进的，关注你现在的位置和你想要去的地方，可以帮助你识别哪些人和哪些目标是最需要你的关注的。注意力是你最宝贵的资产，决定如何投资你的注意力是你能做出的最重要的决定之一。好消息是，你可以在现在，此时此刻、在你生命中的每一个时刻做出这个决定。

 第一十一章 6 直面困难适应人际关系中的挑战

• 我们一直强调，人际关系不仅是克服大大小小的困难的关键，也是面对困难时持续保持幸福的关键。
  
• 当回顾84年的哈佛研究时我们可以看到，最幸福和最健康的参与者是那些拥有最佳关系的人。但当审视参与者生活中最低落的时刻时，我们会发现其中很多也与人际关系有关。离婚、所爱之人的离世、毒品和酒精的挑战，这些都将重要的关系推到了边缘……参与者生活中许多非常艰难的时刻都是由他们对他人的爱与亲密关系导致的。
  
• 人际关系中的许多困难都源于旧习惯。我们在生活中形成了自动的、反射性的行为，这些行为与我们的生活紧密地交织在一起，以至于我们甚至很难注意到它们。在某些情况下，我们会习惯性地回避某些感觉而不做出回应，而在另一些情况下，我们可能被情绪所掌控，以至于在无意识情况下做出反应。
  
• 大量研究表明，一旦某种情绪被激发，我们的反应几乎是自动的。
  
• 我们的应对策略会影响我们应对各种挑战的方式，从小分歧到大麻烦，而每一种应对策略的关键部分就是我们如何利用我们的人际关系。我们是否要寻求帮助，我们是否接受帮助，我们是否只依靠自己默默面对挑战？无论我们采用何种应对策略，我们都会对周围的人产生影响。
  
• 无法直面或拒绝直面困难、不让自己的社会支持网络（如家人和朋友）参与进来会产生巨大的不良后果。
  
• 许多研究表明，当我们逃避一段关系中的挑战时，问题不仅不会消失，反而会变得更糟。最初的问题会一直深入这段关系中，并可能导致各种其他问题。
  
• 我们每个人都在人生中养成了特定的应对策略，这些策略可能逐渐变得坚不可摧，但这种“坚固”实际上会使我们更加脆弱。
  
• 斯多葛派哲学家伊壁鸠鲁(Epictetus)指出：“扰乱人们的不是事件，而是他们对事件的看法。”
  
• 第一阶段：观察（好奇治愈猫）
• 精神病学中有一句老话：什么也不要做，就坐在那儿。 我们对一个情境的第一印象会很强烈，但很少是完整的。我们倾向于关注熟悉的东西，但这种狭隘的视角可能存在排除了潜在重要信息的风险。不管你一开始能观察到多少，几乎总是还有更多的东西可以观察。每当你遇到压力，感觉有情绪在酝酿时，马上有目的地升起好奇心是有用的。细致入微的观察可以完善我们的最初印象，扩大我们对情境的看法，并按下暂停键以防止潜在的有害的反射性反应。
  
• 观察是指观察整个情况：环境、与你互动的人，以及你自己。这种情况是不寻常的还是很常见的？接下来通常会发生什么？有什么是我没有考虑到但可能是正在发生的事情的重要部分？
  
• 第二阶段：解读（确定风险）
• 情绪通常预示着将有与自己相关的重要事情发生，如果不是这样，你应该不会有任何感觉。一种情绪可能与你生活中的一个重要目标、一种特定的不安全感或一段你珍视的关系有关。问自己一个问题：“为什么我会情绪化？”这对于弄清楚自己的现状是一个很好的方法。如果你能搞清楚其中的利害关系，那你或许能够更熟练地解读情况。
  
• 解读阶段最重要的是扩大我们的理解，超越我们最初的自动知觉。要从更多的角度去思考，即使这些角度让人不舒服。要问自己：我可能在这里忽略了什么？
  
• 当你感到一阵恐惧、一阵愤怒或一种不祥的预感，将其视为一种信号，对这种情况多一点儿好奇心，不仅要思考压力源本身，还要思考你自己的情绪现实：为什么我会有这种感觉？这些情绪从何而来？什么才是真正的关键所在？这种情况对我来说有什么挑战性？
  
• 第三阶段：选择（从选项中选择）
• 放慢脚步可以让我们考虑各种可能性，并思考这些可能性的成功概率：鉴于利害关系和我所掌握的资源，在这种情况下我能做什么？这样做可能会产生什么比较好的结果？我采取这种方式而不是别的方式回应，事情顺利进行的可能性有多大？
  
• 在选择阶段，我们要明确我们的目标是什么以及我们有什么资源可以使用。我想实现什么？我怎样才能最好地完成这个目标？我是否有可以帮助我实现这个目标的优点（例如，幽默和缓和气氛的能力）或会阻碍我的缺点（例如，受到批评时容易发火）？
  
• 关键是在你能做到的能力范围内尽量把事情放慢、放大来看，把完全自动的反应转变为与你本身的样子以及与你希望实现的目标相一致的更深思熟虑、更有目的的反应。
  
• 第四阶段：参与（谨慎实施）
• 如果我们首先反思我们做得好的地方和做得不好的地方，成功的机会也会增加。有些人很有趣，所以我们知道他们会懂我们的幽默；有些人说话很温和，因此在私人环境中安静地讨论会更舒服。
  
• 第五阶段：反思（马后炮式分析）
• 反思我们对挑战的反应可以为未来带来好处，前车之鉴使我们变得更聪明。我们不仅可以对刚刚发生的事情进行反思，还可以对过去发生并留在我们记忆中的大大小小的事进行反思。
  
• 如果我们想从过去的经验中吸取教训并在下次做得更好，我们要做的不只是经历它，还必须进行反思。这样一来，当下次发现自己处于类似的时刻时，我们也许可以多花一瞬间去观察情况、明确目标、考虑应对方案，并将我们生活的指针移向正确的方向。
  
• 哈佛研究告诉我们，当事情不顺的时候，依靠那些能够支撑我们的关系是至关重要的

 第一十二章 7 你身边的人亲密关系如何塑造我们的生活

• “‘爱’是我们追求完整、渴望完整的代名词。”柏拉图如此总结。
  
• 亲密关系的基石是了解他人和被了解的感觉。事实上，“亲密”一词来源于拉丁文“intimare”：被知晓。
  
• 我们每个人都有一种特定的方式来与我们需要的人保持联结。依恋风格不仅可以帮助我们理解童年早期，也与理解我们一生中如何处理人际关系有关。
  
• 另一些人，比如约瑟夫·西奇，可能会回避过于亲近的行为，因为在内心深处害怕如果自己成为他人的负担就会让他人离开自己，或者我们可能不相信自己是完全值得被爱的。
  
• 与他们感觉亲近的人握手可以使参与者大脑中恐惧中枢的活动平静下来，并减轻他们的焦虑。
  
• 这让科恩得出结论：在医疗过程中握住爱人的手具有与轻度麻醉剂相同的效果。研究参与者的关系状态实时地影响着他们的身体。
  
• 关系存在于我们的内心。仅仅是想到一个对我们很重要的人，就会产生荷尔蒙和其他化学物质，这些物质在我们的血液中流动，影响我们的心脏、大脑和许多其他身体系统。
  
• 在生活中的任何情况下，情绪都是一个信号，表明有对我们来说重要的事情正在发生，而当涉及亲密关系时，它们尤其能显示出来。如果我们花一些时间停下来审视一下这看似简单的事情——我们的感受，我们就能开发出一种无价的生活技能：透过表面观察我们的关系的能力。我们的情绪可以指向我们隐藏的真相，我们的愿望和恐惧、我们对他人应该如何表现的期望，以及我们以某种方式看待伴侣的原因。
  
• 在与伴侣讨论不愉快的事情时，表达出更深的感情的男女更有可能在5年后仍在一起。男性的共情反应也很重要。男性越关注伴侣的感受就越有兴趣去理解伴侣，越认可伴侣的观点，这对伴侣就越有可能继续在一起。
  
• 如果一对伴侣能够培养出共情和感情的基础（意味着好奇心和倾听的意愿），他们的关系将更稳定和持久。
  
• “如果我多分享一点儿我的感受，对我们的关系而言意味着什么？”
  
• 深度亲密关系本质上就是令人非常脆弱的。当两个亲密的人和谐相处时可能会感到非常欣喜，但如果关系不稳定则可能导致强烈的痛苦、背叛感和批判性的自省。
  
• 和某人建立亲密的伴侣关系就是让我们自己面临风险。当我们足够信任一个人，并且围绕着我们之间的关系来建立生活时，这个人就变成了一种基石。如果我们与他们的联结感觉不稳定，我们对整个生活结构可能感到更不稳定。这也许是一个可怕的情况。
  
• 相互的、互惠的脆弱性可以导致更强大、更安全的关系。伴侣之间相互信任和向对方敞开自己的脆弱的能力——暂停一下、关注到自己和伴侣的情绪，并舒适地分享他们的恐惧——是一对伴侣可以培养的最强大的关系技能之一。这可以减轻很多压力，因为双方都可以得到他们所需要的支持，而不必一直耗费精力试图变得比实际更强大。
  
• 回想一下科恩的握手研究和格拉泽的创伤愈合研究，这两项研究都显示了两个重要的发现：第一，拥有一个值得信任的亲密伴侣会减少许多压力；第二，压力会影响我们身体的愈合能力。
  
• 桑德的生活轨迹图反映了哈佛研究和许多其他研究项目的一个重要发现：关系（尤其是亲密关系）在生活中任何特定时刻都对我们的满意度起着至关重要的作用。
  
• 亲密关系在晚年变得尤为重要。随着年龄的增长，我们会遇到更多身体上的挑战，我们需要能够以新的方式互相依赖。
  
• 能够一起面对压力的夫妻在健康、幸福和关系满意度方面都会受益。
  
• 虽然我们的伴侣可以成为我们“更好的另一半”听起来是正确的，但现实是，很少有亲密关系能提供伴侣双方所需要的一切。将找寻完整的期望寄托在伴侣身上可能会导致挫败感，甚至导致原本积极的关系破裂。
  
• 心理学家伊莱·芬克尔(Eli Finkel)在他的《婚姻的两极化》一书中指出，我们对婚姻的期望已经变得不切实际——尤其是在美国和其他西方工业化国家——这也是20世纪离婚率急剧上升的部分原因。
  
• 在不知不觉中，我们中的许多人期望伴侣可以提供金钱、爱和性，并成为我们最好的朋友；我们希望他们提供建议，与我们交谈，让我们大笑；我们希望他们能帮助我们成为最好的自己。我们不仅要求我们的伴侣为我们做这些事情，我们也希望为他们提供这些东西。少数幸运的人可能会发现他们的恋爱关系很好地满足了这些高期望，但在大多数关系中，这样的要求太过分了。
  
• 如果我们不再享受那种和一群了解我们的朋友或家人在一起的乐趣，或者我们不再追求自己的个人兴趣、爱好和激情，我们可能会转向我们的伴侣来填补这些需求。亲密关系变得像一块海绵，吸收着周围所有落空的期望。突然之间，我们开始对身边的亲密爱人吹毛求疵，而其实我们生活的其他部分和其他关系才是需要关注的。这些期望会产生负面影响。
  
• 亲密关系可以成为我们心理和身体的一个令人难以置信的寄托。但它们的作用是有限度的。如果我们想给一段关系以最大的成功机会，我们必须通过维持我们生活的其他部分来支持它。我们的伴侣可能是我们更好的另一半，但他们本身并不能使我们变得完整。
  
• 当你遇到伴侣让你烦恼的事情时，在做出反应之前，停下来看一看，记下你的反应和你在想什么。
  
• 一种技巧被称为“反思性倾听”。它可以帮助我们确保我们正确地听到伴侣想要说的话，并显示出我们的关心，我们试图感同身受。应该这样做：
  首先，不加评论地倾听。
  然后，试着传达你所听到的伴侣说的话，而不加评论（这是最难的部分）。你可以用这样的话开头：“我听到你说的是……是这样吗？”
  第三个有效的做法是试着从对话中“后退一步”，脱离出来，心理学家称之为“自我疏离法”。

 第一十三章 8 家庭的重要性找到生活的真谛

• 许多人倾向于保留一些来自家庭的对我们有重要意义的物品——无论是好的还是坏的。特定的物品可以唤起我们对过去事物的回忆，提醒我们在人生的道路上已经走了多远，以及我们从过去中学到了什么。
  
• 那些出生时患有复杂疾病的儿童，那些与看护者相处不好的儿童，以及那些遭受虐待的儿童更有可能出现心理健康问题，并发展为学习障碍。童年经历真的很重要。
  
• 三分之一有过不良童年的儿童仍然成功地成长为细心、善良、情绪调节良好的成年人，这些孩子跨越了他们艰难的童年。
  
• 对一些孩子来说，有一些保护因素在起作用，抵消了他们艰难童年的影响。其中一个主要的保护因素是：至少有一个关心他们的成年人始终在身边。即使只有一个人关心孩子的健康并对其进行情感投入，也会对孩子的发展和未来的人际关系产生积极的影响。一些在逆境中茁壮成长的孩子似乎特别能够获得这种关怀支持。
  
• 我们的假设被证明是准确的：像尼尔这样在早期家庭生活中拥有更亲密和更温暖经历的男性，更有可能在60多年后与他们的伴侣建立联结、依赖和支持关系。跨越60年的联系的强度不是很大，但很明显，我们参与者的童年就像一条长长的细线，轻轻地拉扯着他们之后几十年的成年生活。
  
• 童年经历和积极的成人社会关系之间的一个关键联结是我们处理情绪的能力。
  
• 我们处理情绪的能力是可塑的。事实上，随着年龄的增长，我们管理情绪的能力是可以变得越来越好的。
  
• 我们的童年经历和成年生活之间的联系并没有强到不能改变的程度。我们的任何经历，即使是成年的经历，都有改变我们的力量。
  
• 无论你的童年经历是否艰难，还是你现在发现自己身陷麻烦。童年并不是生命中唯一的经验形成期。我们在任何时候经历的任何事，都可能改变我们对他人的期望。通常情况下，一个强大的、积极的经验会对早期的、消极的经验予以纠正。
  
• 找到合适的伴侣，可以在很大程度上纠正我们在童年时期形成的假设和期望。心理治疗也可能是有帮助的，部分原因是与一个有爱心的、稳定的成年人的联系。
  
• 我们可以做一些简单的（虽然也很困难！）事情来鼓励我们去看真正发生的事情，从而更有可能获得纠正经验的好处。
  首先，我们要对困难的感觉进行调整，而不是试图忽略它们。
  其次，我们要意识到我们的经历比我们预期的更积极。
  再次，当别人表现良好时，我们去试着“捕捉”它们
  最后也是最有力的方法是，对与我们预期不同的他人行为保持开放的态度。
  
• 有一件事我们可以肯定：我们在生活中遇到的任何人都不可能被完全了解。总有更多的东西有待发现。将这些发现放在心上，有时就能纠正那些阻碍我们与最熟悉的人——我们的家人——之间关系的偏见。
  
• 青春期的孩子不需要2岁时那样的关注；父母或祖父母在80多岁时比60多岁时需要更多的帮助；年轻新妈妈们可能需要家庭成员的帮助，但并不需要他们的建议。有时我们可能需要问自己：在我们家庭生活的这个阶段，我对这个人扮演什么样的角色是合适的？
  
• 有一些普遍的原则可以帮助我们与直系亲属和大家庭建立稳固的关系。以下是一些需要思考的问题。
  
  首先，从你自己开始。你对家庭成员有什么自动的反应？你是否基于过去的经验做出判断，而排除了其他的可能性？
  其次，例行日常很重要。
  定期的聚会、晚餐、电话和短信都是为了把一个家庭凝聚在一起。
  社交媒体工具在这方面可以提供帮助。一些原本渐行渐远的家庭或许可以在网上建立更多的定期联系。
  然而，我们最好记住，依赖社交媒体和视频软件也是存在风险的，会让人产生一种我们在保持重要联系的假象，而实际上这种联系相对肤浅。两个面对面的人之间才有一种神秘而微妙的情感流动。
  任何能让家人聚在一起聊天的理由都是好的理由，而且有证据表明这可能对孩子们特别有益。
  
• 成年人可以为年幼的孩子确立对话、分享和好奇地倾听他人经历的规则，也可以反过来从孩子那里了解文化趋势。即使你们之间并不总是有很好的对话也不要低估待在一起的重要性。有时候，重要的信息不是通过我们的家庭成员说了什么来传达的，而是通过与他们共处一室的感觉来传达的。
  
• 最后，要记住，每个家庭成员都有被自己埋藏起来的宝藏，虽然在公开场合它被隐藏了起来，但这是只有他们才能提供给家庭的独一无二的东西。例如，想想那些已经积累了一生经验的祖父母，他们的代际认同感、家庭成员如何克服过去重大挑战的经历，以及他们对家族史的丰富知识储备，都能让我们以从其他途径无法获得的视角看待当今世界。

 第一十四章 9 工作中的美好生活向关系投入精力

• 有一个老生常谈的说法，即在人们临终前，没有人希望自己在办公室花更多的时间。这句话经常被提及的原因：它是正确的。
  
• 如果我们是那个心烦意乱回家的人，我们首先必须认识到并接受我们心烦意乱的事实，承认那些感受来自工作期间发生的事情。一旦我们承认了这些事实，花几分钟有意识地与这些情绪共处——在办公室外的停车场、在通勤途中、在家里的淋浴间——让自己不加判断地感受它们，就可以缓解一些尖锐的情绪。
  
• 如果我们在工作中感到与他人脱节，这意味着我们在醒着的大部分时间里都感到孤独。
  
• 孤独会增加我们的死亡风险，其程度不亚于吸烟或肥胖。如果我们发现自己在工作中感到孤独，那可能就要靠我们自己在力所能及的范围内创造社交机会了。对于在家抚养孩子的父母来说，约会或去当地的公园玩耍（这对父母和孩子来说都是一样的）可以恢复活力。
  
• 研究表明，在工作中有好朋友的人比没有好朋友的人更投入。这种影响在女性身上尤为明显，如果她们“强烈认同”自己在工作中有好朋友，她们认真工作的可能性会增加一倍。
  
• 随着我们在人生各个阶段的进步，我们的工作也会发生转变，无论是我们晋升、被解雇、换了新工作，还是有了孩子。在每一次重大的转变中，我们都应该退后一步，从鸟瞰的角度重新评估我们的新生活：我在工作中和工作之外的人际关系是如何受到当前变化的影响的？我是否可以做出选择，以保持与对我很重要的人的联系？这里是否有我错过的新的联系机会？
  
• 我们必须记住，工作是社交和联系的主要来源。改变工作的本质，你就改变了生活的本质。
  
• 我们谈到了一个常见的错觉，即我们总是有时间去做我们需要做的事情，而实际上我们只有当下。如果我们总是幻想着以后会有时间，那么有一天我们环顾四周，会发现已经没有时间了。我们的“当下”都将过去。
  
• 所以，明天当你起床去工作的时候，思考以下几个问题：
  • 谁是我在工作中最喜欢和最重视的人？他们身上有什么可贵之处？我是否欣赏他们？
  • 谁在某些方面与我不同（思维方式不同，背景不同，专业知识不同）？我可以从这个人身上学到什么？
  • 如果我和其他员工发生了冲突，我能做些什么来缓和？W.I.S.E.R.模型是否有用？
  • 我在工作中缺少什么样的联系，我是否想要更多的接触？我能否设想一种方法，使这些接触更有可能或更丰富？
  • 我真的了解我的同事吗？是否有我想更多了解的人？我怎样才能接触到他们？
  
• 当你回家时，思考一下你的感受和你上班时的经历会如何影响你在家的时间？总的来说，这种影响可能是好的。但如果不是这样，你是否可以做出一些小的、合理的改变呢？在你下班回家之前，花十分钟或半小时的时间去散步或游泳，对你会有帮助吗？关掉智能手机一段时间以防止工作蔓延到家庭时间，这会有帮助吗？

 第一十五章 10 友谊，有益

• 事实是，作为成年人，朋友对我们的健康和幸福的影响远比我们想象的更重要。实际上，考虑到友谊所获得的关注，它对我们成年生活的强大影响是令人惊讶的。
  
• 友谊的好处有时是模糊的，不容易观察到。也许正因为如此，这些关系常常被忽视。美好的友谊并不总是呼唤着我们，也不总是在我们的眼皮子底下等待我们的注意。有时候，他们只是悄悄地走进我们的生活，然后又慢慢地淡出。
  
• 友谊的力量不仅仅是逸事中出现的或哲学观察的东西，科学研究已经清楚地表明了友谊的影响。朋友会减少我们对困难的感知——让我们觉得不良事件没那么有压力——甚至当我们确实经历了极端的压力时，朋友的存在也会减少其影响和持续时间。我们感受到了压力，但在朋友的帮助下，我们能更好地处理它。更少的压力和更好的压力管理可以减少我们身体的损耗。简而言之，朋友让我们更健康。
  
• 男性和女性之间的友谊模式差异实际上是很小的。
  
• 鲁宾发现，女性比男性更愿意与朋友保持联系。他们之间关系的本质也有所不同：男性更倾向于在活动中建立友谊，女性则更倾向于在情感上亲近，彼此分享亲密的想法和感受。女性有更多面对面的友谊，男性有更多肩并肩的友谊。
  
• “真正的朋友是一个你总是可以依靠的人，在你需要的时候，他会给予你陪伴或帮助。”
  
• 事实上，我们很少有人意识到，我们一部分最有益的关系可能是与我们不常相处或不太了解的人的关系。甚至与完全陌生的人互动也有潜在的好处。
  
• 一些微小的瞬间就可以让我们的情绪振奋起来，帮助我们平衡一些压力。与公司保安的简短交谈可以缓解通勤的烦恼；当我们向邮递员打招呼时，疏离感可以得到缓解。这些微小的互动可以影响我们一整天的情绪和能量。如果我们养成了寻找和注意这些日常提升情绪的机会的习惯，随着时间的推移，它们可以产生深远的影响。
  
• 想想你生活中的裂缝。友谊会给我们带来伤害，这些伤害会被我们长久地埋藏起来。但朋友之间的裂缝不一定是永久的。有时候，只需要一个简单的认错，或者抛出橄榄枝——一条友好的短信、一次共进午餐的邀请、一个简短的生日电话——就能修复过去的创伤。有时候，我们会理直气壮地保护这种伤害，比保护友谊本身还要顽强，但放下怨恨才可以让我们从这种负担中解脱出来。

 第一十六章 结论 幸福永远都不晚

• 大量关于人类发展的研究——我们的纵向研究和其他几十个研究——都清楚地表明，无论你多大年纪，处于生命周期的哪个阶段，无论你是否已婚，内向或外向，每个人都可以在生活中做出积极的转变。
  
• 对自己提出诚实的问题，是认识到我们可能不是自己生活的专家的第一步。当我们接受这一点，并接受我们可能不知道所有的答案这一事实，我们的生活就变得有很多可能性。这是朝着正确方向迈出的一步。
  
• 科学可以告诉你的是：良好的关系使我们更幸福、更健康、更长寿。
  
• 如何在通往美好生活的道路上走得更远？
  首先，要认识到美好生活并不是目的地。重要的是道路本身，以及与你同行的人。在你行走的过程中，日复一日、年复一年，你可以决定你的注意力放在什么人身上，放在什么事上；你可以考虑你的人际关系优先级，选择与重要的人在一起；你可以在丰富生活和培养人际关系的过程中找到目标和意义。
  
• 我们给你最后一个建议。
  想一个人，一个对你很重要的人，一个可能你不知道他们对你而言有多重要的人。他可能是你的配偶、恋人、朋友、同事、兄弟姐妹、父母、孩子，甚至是你年轻时的教练或老师。这个人可能在你阅读或听这本书的时候就坐在你身边，也可能正站在水槽边洗碗，或者在另一个城市、另一个国家。
  
  想想他们的生活处境。他们在为什么而挣扎？想想他们对你来说意味着什么，他们在你的生活中为你做了什么。如果没有他们你会在哪里，你会是谁？现在想想，如果你再也见不到他们，你会感谢他们什么？
  
  此时此刻，就现在，告诉他们。

第五章 前言 PREFACE

• 鸿沟问题是科技行业反复出现的挑战。
• 事实证明，《跨越鸿沟》本质上是一个B2B市场开发模式。

 第七章 绪论 如果马克·扎克伯格能成为亿万富翁……

• 美国的全球竞争力构筑在两大基石之上：高科技创新和市场营销。美国的劳动力或原材料成本永远不可能降到最低，所以美国企业必须继续利用处于价值链上游的优势，至少得学会如何按部就班地将高科技产品成功地推向市场。否则，美国企业应对商品全球化冲击的措施将会失效，美国人民的整体生活品质也将遭到严重威胁。
• 在开发高科技市场的过程中，最危险的时刻就是从早期市场过渡到主流市场这个阶段。
• 本书的话题就是市场营销，目标读者就是高科技企业的营销人员。
• 关于跨越鸿沟的经验教训，最重要的一条就是：在跨越鸿沟期间，企业必须上下一心，精诚团结，齐心协力。在这一时期，企业应该放弃所谓营销鬼才的创意之举，让普通营销人员充分了解情况，减少分歧，建立共识。在这时，企业不应该耗费金钱追求潇洒华丽的姿态，而应该精心制订计划，谨慎分配资源。也就是说，企业不应该把赌注押在某个辉煌的冒险行动上，而应该凝聚共识，让每个人都集中精力，采取成功概率高的行动，尽可能减少犯错。

 第八章 第1章 高科技营销幻想

• 创新者。创新者非常积极地追求新技术产品。有时候，他们甚至在正式的营销计划启动之前就想方设法购买新产品，因为技术才是他们的人生志趣，至于产品功能如何，反而无关紧要
• 在任何一个市场细分领域中，创新者都不多，但是企业应该在营销伊始就去争取他们的青睐，这一步非常重要，因为创新者的支持能够让其他消费者相信新产品是真的好用。
• 早期采用者。与创新者一样，早期采用者在产品生命周期的早期就开始接受新产品的概念。
• 只要早期采用者发现新产品能够有效地满足他们的需要，他们就会考虑购买新产品。早期采用者的购买决策并不依赖公认的参考意见，他们更倾向于依靠自己的直觉和想象，所以，能否赢得早期采用者，事关企业开拓任何一个高科技细分市场的成败。
• 早期大众。跟早期采用者相似，早期大众也能够想象新技术的好处，但是他们的购买决策最终还是建立在强烈的实用主义之上。早期大众知道，世上新奇的发明何其多，但大多数只是昙花一现罢了，所以他们乐于等待和观望，先看看其他人的购买体验。在自己决定花大价钱购买产品之前，他们需要参考大量的用户评价。因为这一群体的消费者数量众多，几乎占整个技术采用生命周期总购买人数的1/3，所以，企业要想获得巨额利润，实现快速增长，就必须赢得他们的认同。
• 后期大众。后期大众具有早期大众的所有特点，但二者之间存在一个明显的差异：如果最终决定购买新产品，早期大众是相信自己使用新技术的能力的，但是后期大众并非如此。因此，后期大众会持续观望，直到出现一个成熟的标准之后再决定购买。
• 对于任何细分市场，后期大众这一群体也占据总购买人数的1/3，所以，赢得他们的喜爱意味着巨额的利润，这是因为随着产品的逐步成熟，虽然边际利润逐渐减少，但销售成本也不断降低，而且所有的研发成本几乎已经全部摊销。
• 落后者。落后者是营销的最后目标。
• 从市场营销的角度看，无论如何考虑，落后者这个群体都不值得重视。
• 在赢得技术狂热者的喜爱之后，我们要继续争取高瞻远瞩者的支持。在下一章，我们会看到，要做到这一步，关键是要表明，新技术能够实现某种前所未有的战略性飞跃。对于不懂技术的普通消费者来说，这种飞跃本身就具有价值和吸引力，通常表现为一款让人无法拒绝的旗舰应用，这款应用能够真正体现新产品的魅力和价值。要是营销部门找不到这款旗舰应用，产品市场开发就只能止步于创新者市场，新产品的未来就会从钟形曲线的第一个裂缝直接跌落谷底。
• 简而言之，如果有需要的话，早期大众是乐于而且有能力掌握新技术的，但是后期大众并非如此。一个产品的市场开发到达这个阶段之后，要想继续取得成功，产品必须越来越便于操作和使用。如果做不到，那产品就无法过渡到后期大众阶段。
• 真正值得警惕的是将早期采用者和早期大众分裂开来的那条深不可测的鸿沟。
• 鸿沟难以被察觉的原因在于，早期采用者市场与早期大众市场的客户名单和订单规模看起来是一样的。
• 作为第一个吃螃蟹的人，早期采用者也会愿意容忍创新产品刚上市后难以避免的错误和故障。
• 相较之下，早期大众想要购买的是针对现有产品的“生产力提升”(productivity improvement)，他们希望尽量减少新产品的颠覆性，尽可能保留现有产品的特征。他们想要的是革新，而不是革命。他们希望用新技术改进和完善现有的经营方式，而不是彻底推翻。最重要的是，他们不想调试别人的创新产品，为别人排除故障。当决定采用，早期大众就希望新产品能够正常工作，而且能够与他们现有的技术基础相融合。
• 故事里这家公司的员工看到销量增加，便以为销量会顺畅地“沿着曲线一直向上”，实际上那只意味着出现了我们所称的“早期市场”，这并不是主流市场出现的信号。这家公司之所以会失败，原因就是公司管理者没有意识到，针对早期采用者的销售策略与针对早期大众的销售策略存在根本差异。即使订购产品的是同一家公司，在不同的市场阶段，销售策略也应有所不同。所以，在进入鸿沟阶段的危险时刻，领导者却对发展目标好大喜功，而不是脚踏实地；在扩张项目上耗费巨资，而不是节约资源。在这个紧要关头，公司更应该节省资源，谨慎地制订公司的发展计划。

 

第九章 第2章 高科技营销启蒙

• 营销，就是采取行动来创造、发展、维持或者捍卫市场。
• 根据高科技行业的特点，我们把高科技市场定义为：
  ● 一群现有或者潜在的客户；
  ● 面对一系列特定的产品或者服务；
  ● 具有共同的需求或者渴望；
  ● 在做购买决策时会互相参照。
• 关于高科技市场的定义，最重要的一点就是客户在做出购买决策时往往会互相参照。
• 营销专家之所以坚持做市场细分，是因为他们知道，如果客户群体互不参照，那么，无论多么高明的营销方案都无法实施。道理很简单，营销方案就是要依靠影响力(leverage)发挥作用。没有哪家公司有能力承担每一次营销接触的费用。事实上，每一项营销方案的实施都必须依靠某种持续的连锁反应，也就是通常所说的口碑营销。细分市场的自我参照程度越高，传播渠道越封闭，出现连锁反应的机会就越大。
• 新技术产品的初始客户群体主要由创新者和早期采用者构成。
• 一般来说，率先采用任何新技术的人都是因为真心欣赏新技术。
• 当你推出一个新技术产品时，最先发现其架构之美的人，就是技术狂热者，因此他们也懂得为什么你的产品相比目前市场上其他产品更具有竞争优势。
• 要找到这些技术狂热者，你得把产品信息发布在他们经常出没的地方——网络。
• 总之，只要你①拥有最新、最好的技术，②不需要赚很多钱，那么，与技术狂热者做生意是很容易的事情。
• 技术狂热者就像火种一样：他们的作用就是引燃大火。我们要珍惜他们，就像珍惜火种一样。珍惜他们的方法就是让他们了解产品内情，让他们试用产品并提供反馈意见，只要情况属实，就按照他们的建议改进产品，而且还要让他们知道自己的意见已经得到采纳。
• 你要找到那些能够接触大老板的技术狂热者，与他们一起合作，才能在高科技营销活动中取得成功。
• 高瞻远瞩者追求的不是小小的改善，而是根本性的突破。只有能带来根本性突破，实现高瞻远瞩者的梦想，技术的重要性才能体现出来。
• 关键在于，高瞻远瞩者与技术狂热者不同，他们关注的价值不在于技术本身，而在于借助这种技术能够实现的战略飞跃。
• 高瞻远瞩者的另外一个重要特征就是急于求成。
• 要重视期望值管理。控制高瞻远瞩者的期望值至关重要，跟他们做生意只有一个切实可行的方式：借助一支小规模、高级别的直销队伍。
• 事实上，完成任何两个相邻的细分市场之间的过渡，往往都非常艰难，两个细分市场不能采取同样的营销和传播策略，而你必须在刚刚适应一个客户群体的时候就马上采取策略吸引下一个客户群体。

 第一十一章 第3章 D-Day战略

• 你必须尽快进入主流市场，与实用主义购买者建立长期合作关系，只有如此，你才能够将命运掌握在自己的手中。
• 复制诺曼底登陆战役，成功攻入主流市场，瞄准一个非常具体的利基市场，确保从一开始就能占据主导地位，把竞争对手赶出这个利基市场，然后以此为基地展开进一步行动。这就是跨越鸿沟的战略。用具有压倒性优势的兵力集中攻击一个高度集中的目标，这一策略在1944年盟军反攻纳粹德国时奏效，此后有很多高科技公司借助这一策略取得了成功。
• 诺曼底登陆成功的关键，同时也是创业公司在获得更广泛的市场认可之前顺利征服实用主义客户的关键，就是集中大量的资源攻占一个狭小的利基市场。
• 刚刚起步的创业公司从一个范围非常窄的细分市场入手才会有竞争力，任何一个资源稀缺的营销项目都是如此。否则，创业公司的“热点”营销信息会扩散过快，口碑传播的连锁效应很快就会消失殆尽，销售人员又回到了“冰点”销售的状态。这是一个典型的鸿沟症状。
• 从高科技企业管理团队的表现来看，在面临营销决策的时候，大部分高科技企业的领导者无论如何也不敢拍板把全部资源集中于攻占一个利基市场的决定。
• 我们跨越鸿沟的第一个目标，就是获得参照客户群，这是迫在眉睫的任务。为了实现这个目标，我们必须承诺提供（或者至少保证提供）整体产品。
• 闯入新市场的一个关键就是在购买者中间建立良好的口碑。
• 要在任何一个特定市场形成口碑，首先必须要有一大批熟悉产品的个人，他们会时不时彼此见面，交流使用产品的体验或者对产品的看法，从而巩固产品或者公司的定位。口碑就是这样传播开来的。
• 重要的事情讲三遍：细分市场！细分市场！细分市场！采用这个策略的另一个好处：你可以直接“统治”一个市场。
• 基于以上原因——整体产品效应、口碑传播效应、市场领导地位，在跨越鸿沟的时候，你必须选定一个或者两个狭窄的细分市场，集中力量进入并成为领导者。这就是你的目标，你一定要为此全力以赴，否则，你成功到达主流市场的机会就会非常渺茫。
• 他们知道自己的公司正处于鸿沟之中，也知道脱离鸿沟的第一个关键就是选择一个细分市场作为滩头阵地。于是他们调查了当时的所有客户，详细了解客户体验，然后将目标锁定在一个非常狭窄的细分市场：《财富》500强制药公司的注册法规事务部门。
• 在选择跨越鸿沟的目标市场时，关键不在于涉及多少人，而在于这些人经受的痛苦有多大。
• 这是跨越鸿沟的一个标准模式，通常是职能部门牵头（他们遇到了问题），管理部门确定优先级（这个问题让整个公司都痛苦），技术部门跟进（他们必须使新系统正常运作，同时还要维护所有旧系统）。
• 这是利基营销策略发挥到极致的一个案例。这一系列的连锁事件有两个关键之处：
  第一，击中1号瓶，拿下滩头阵地，顺利跨越鸿沟
  第二，做好进军其他细分市场的规划，充分利用拿下第一个利基市场的解决方案，继续向其他细分市场推进。
• 有趣的是，他们并没有瞄准一个纵向市场。相反，他们按照以下几个思路来做市场细分。
  ● 他们的目标只是销售人员和销售经理，而不是客户服务，也不是营销人员。
  ● 他们瞄准的是中型企业，这些公司规模合适，既足够大，需要使用企业信息系统才能更好地与同行业的市场领导者竞争；同时又足够小，无法承担安装和维护企业信息系统所需的IT投资。
  ● 他们只关注美国市场，一是为了贴近客户，二是因为美国从来都是率先采用创新企业软件的国家。● 他们把重点放在了精通技术的行业，从高科技企业开始，然后拓展到电信、制药和金融服务业。
• 由此可以总结出一个重要的经验：你要瞄准一个滩头阵地，而且这个滩头阵地要符合以下条件：
  ● 规模足够大，具有影响力。
  ● 规模足够小，能够拿得下。
  ● 非常适合你的创新产品。

 第一十二章 第4章 确定攻击点

• 跨越鸿沟的基本原则就是找准一个具体的利基市场作为攻击点，集中所有资源全力进攻，以最快的速度拿下利基市场的领导地位。
• 因此，他们的市场细分战略做得不好，原因不是头脑愚笨，也不是缺乏知识，而是高风险、低数据决策的麻痹效应而导致的优柔寡断和患得患失。
• 你要明白，眼下最值得信赖的决策工具，不是理性分析，而是知情直觉(informed intuition)。
• 处理图像的首要原则是：如果记不住，就不必勉强，因为不值得费那个功夫。或者用一个肯定句式来表达：只记住令人难忘的图像。 
• 在跨越鸿沟的时候，大多数公司从制定营销市场细分策略就开始出问题，因为它们关注的焦点是目标市场或目标细分市场，而不是目标客户。
• 但是有一点需要注意：在消费市场中跨越鸿沟是极其艰难的，几乎所有成功跨越鸿沟的案例都发生在企业市场，因为企业市场的资金和技术资源相对丰富，足以消化不成熟的产品和服务带来的挑战。然而，如果新技术已经被采用，而且颠覆来自新的商业模式，那么消费市场自然就会形成，根本不会出现什么鸿沟。
• 我们不能同时攻击一个以上的目标吗？简单的答案是：不能。
• 要成为事实上的标准，在未来一年内，你拿到的订单至少占该细分市场新增订单的一半，而且越多越好。只有如此出色的业绩表现才会让实用主义客户感到眼前一亮，才能得到他们的关注。
• 跨越鸿沟的经验法则非常简单：规模足够大，具有影响力；规模足够小，能够拿得下；非常适合你的创新产品。
• 小结　目标市场的选择过程
• 选择目标细分市场作为切入点跨越鸿沟，从而进入主流市场的任务清单如下。
• 1.建立目标客户使用场景库。
• 2.指定一个小组委员会来选定目标细分市场。
• 3.给所有使用场景编号，每个使用场景不超过一页纸，制作成电子版。制作一张电子表格，在表格的第一列写上9个评分要素，在第一行写上使用场景编号。
• 4.让小组委员会的每个成员独立按“项目中断者”要素给每一个使用场景打分。
• 5.将使用场景按总分高低排序，剔除未通过第一阶段筛选的使用场景。
• 6.按“多多益善”要素逐一对进入第二阶段的使用场景独立打分、计算总分、公布排名，减少使用场景的数量，只剩下得分靠前的几个。
  7.得到结果后，按以下几种情况进行处理。
• ● 小组就滩头阵地达成一致。在此基础上继续前进。
• ● 小组无法从最后几个选项中选出一个滩头阵地。把选择目标市场的任务交给一个人，让他建立一个保龄球模型，只要是合适的选项，都放入模型之中，选出1号瓶，然后打倒1号瓶。
• ● 所有选项都被毙掉。这种情况确实会发生，如果是这样的话，那就不要去跨越鸿沟，也不要试图扩张。继续接一些早期市场项目，尽可能保持低烧钱率，不断寻找可行的滩头阵地。

 第一十三章 第5章 集结进攻力量

• 要打造出客户的唯一选择，你首先要明白两个问题：①整体产品有哪些组成部分？②如何组织市场，才能成功打造出融合自己产品的整体产品？
• 整体产品概念的逻辑非常简单易懂：你在营销时向顾客承诺交付的产品（即强有力的价值主张）跟你实际交付的产品是不一样的，两者之间存在落差。要消灭落差。必须强化产品，增加配套服务和辅助产品，使之成为整体产品。
• 在B2B市场，如果你不能兑现承诺，后果将不堪设想。大部分企业采购都十分注重参考用户反馈，如果你兑现不了承诺，负面口碑很快就会传播开来，你的销售效率就会急剧下降。
• 第一条规则：你必须用一个颠覆性创新产品杀既存竞争对手一个措手不及。
• 第二条规则：牢记前一章的“做小池塘里的大鱼”原则，瞄准一个细分市场，规模大到有影响力，又小到能够拿得下，而且非常适合你的创新产品。
• 接下来是第三条规则，也是本章的核心内容：围绕自己的核心产品（也就是让你踏进舞会参与竞争的颠覆性创新产品）开发一个整体产品，为目标客户的问题提供端到端解决方案。
• 设计整体产品的思路就是从目标客户的用例出发做填空题，通过自行研发，或者通过收购、合作或者结盟等方式，想方设法把欠缺的产品和服务补全。
• 建立战术联盟只有一个目的：在特定的目标细分市场内加速形成整体产品基础设施，以满足特定细分市场客户的迫切购买理由。
• 重要的是，这是由整体产品需求而发展出来的战术联盟，而不是出于任何原因而建立的战略联盟（我个人觉得，建立战略联盟的首要原因就是人多事少，无事可做）。
• 寻找合作伙伴，共同打造整体产品，最终结果就是创造出一个市场。
• 小结　
  整体产品管理注意事项
  1.用圆环图（见图5-2）来定义和沟通整体产品。把你打算负主要责任的区域划上阴影，其余的区域必须由客户或合作伙伴或盟友来负责。
  2.审视整体产品的构成，确保是满足客户迫切购买理由的最低配置。要坚持KISS原则（Keep It Simple, Stupid，保持简单和直接），管理最低配置的整体产品已经足够困难了，千万不要再增加花里胡哨的功能，那是完全没有必要的。
  3.从每一个合作伙伴的角度来审视整体产品。确保每个合作伙伴都能成为赢家，合作收益公平分配，没有哪一家遭受不公平待遇。只要出现不公平的情况，尤其是对你有利的时候，打造整体产品的所有努力就会马上功亏一篑——企业天生就会互相猜忌，只要有一丁点把柄，你的整个计划就会被它们视为骗局。
  4.从现有的合作实例出发制订合作方案，逐步建立整体产品合作关系。在你确定每个人（尤其是你的客户）都能够从中受益之前，不要急着把合作关系制度化。另外，不要找存在直接竞争关系的公司服务于同一细分市场的同一需求——否则，就算同意合作，它们也不会愿意全力以赴。
  5.跟大企业合作，选择自下至上的工作方式；跟小企业合作，选择自上至下的工作方式。由于每一个决策都会对客户产生影响，所以，无论是哪种情况，你都要尽量靠近真正做出决策的人。
  6.建立了正式的合作关系之后，只把合作关系作为沟通的机会。不要以为建立了合作关系，就能推动整体产品合作。只有来自各合作伙伴的相关人员对彼此产生信任，合作关系才能真正发挥作用。
  7.如果你与大公司合作，那你要在地区销售办事处层面建立合作关系，不要跟大公司的员工浪费时间和精力。相反，如果你是与小公司合作，要意识到它们的资源有限，你要尽一切可能利用你公司的优势帮助它们。
  8.最后，不要感到意外，其实最难管理的合作伙伴就是你自己的公司。如果合作关系是真正平等的，那你的公司内部肯定会有人坚持要从中多分一杯羹，你一定要拒绝这种做法。在此过程中，把你的客户视为你最真实、最有力的盟友。

 第一十四章 第6章 定义战场

• 我们已经确定了攻击点：一个长期遭受痛点折磨的目标细分市场，因此这个细分市场具备了一个真正的迫切购买理由。我们已经规划出一个能够解决痛点的整体产品，而且完成整体产品所需要的合作伙伴和同盟也已经招募到位。
• 只要你能定义战场，你就能打败任何一个对手，这是交战的根本原则。既然竞技场是我们设定的，胜负的规则也是我们制定的，那我们怎么可能会输呢？
• 我们要跨越鸿沟，就必须赢得实用主义客户的支持，而影响实用主义客户购买决策的一个重要因素就是竞争是否确实存在。
• 总之，在没有其他同类产品做比较之前，实用主义者是不愿意购买的，也就是说，竞争是他们购买的基本条件。在早期市场，你可能感受不到竞争产品的存在。现在，如果你决心要打入主流市场，那你就得寻找对手，创造竞争。
• 创造竞争的最大风险在于脱离实际，也就是一厢情愿地给自己创造一个失之偏颇的竞争格局。你当然可以找一些实力较弱的竞争对手，设计一个你明显占优势的竞争局面。但不幸的是，在实用主义买家看来，这样的竞争态势要么不可信，要么没有吸引力。
• 那么，你应该如何选择竞争对手，才能避免形成一个失之偏颇或者无关痛痒的竞争局面呢？关键是要聚焦实用主义者而不是高瞻远瞩者的价值观和关注点。
• 高科技营销的价值指标分属于四个价值区间：技术、产品、市场、企业。
• 一般来说，早期市场的客户主要是技术专家，既然是技术专家，他们的兴趣更多在于技术和产品，而不是市场和企业。相比之下，主流市场的客户主要是普罗大众，他们更关心的是市场领导力和企业稳定性，而不是具体产品的参数或者性能。
• 如果你试过寻找竞争对手，但是找不到一个明确的市场对手，或者一个利用同样技术的产品对手，那你就得留心了，这说明你很可能还没有做好跨越鸿沟的准备。
• 你能在乘坐电梯的时间内解释清楚自己的产品吗？风险投资者一直用这个方法测试项目的投资潜力。
• 下面是一个行之有效的两句话定位声明模板，你可以用自己的公司和主要产品试一试，只需要在括号里填写相应的内容：
  ● 对于（目标客户——仅包括滩头阵地的客户），
  ● 他们不满意（目前的市场对手），
  ● 我们的产品是一个（产品类别），
  ● 能够满足（迫切购买理由）。
  ● 不像（产品对手），
  ● 我们已经整合（针对具体应用的主要整体产品功能）。
• 实用主义者更关心市场对产品的反应，而不是产品本身。
• 在实用主义买家看来，证明领导地位和能够在竞争中获得胜利的最有力证据就是市场份额。
• 小结　
  竞争性定位清单知己知彼，百战不殆，只有充分认识自己和竞争对手，才能拿下实用主义买家的生意。为此，你必须做到以下几点。
  1.整合目标客户、产品和迫切购买理由，打造一个有吸引力的核心价值主张，并将此作为你的公司和产品的立足之本，而且聚焦于核心价值主张，在一个明确的细分市场确立地位。
  2.从实用主义买家的角度出发，选择两个同样能够实现这一价值主张的竞争对手，创造一个合理的、全面的竞争格局。不要刻意排除任何一个合理的竞争对手，这种做法比任何事情都更会引起实用主义者的反感。
  3.把你的基本竞争声明精简为两句话，将此作为营销传播的核心概念，公司的所有宣传活动都不能偏离这两句话所确立的范围。其中第二句话尤其要反复雕琢——你的竞争对手是谁，跟竞争对手相比你有何优势，一定要清晰无误。
  4.打造高质量的整体产品解决方案，招募高质量的合作伙伴和盟友，以此证明你的竞争声明是真实可行的。只有这样，实用主义买家才会相信，你就是（或者必将成为）无可争议的领导者。

 第一十五章 第7章 发动进攻

• 在高科技营销过程中，只有分销和定价这两个环节的营销决策需要直接与主流市场客户产生联系。
• 在跨越鸿沟的时候，企业的首要目标是确保得到一个能够进入主流市场的分销渠道，而且是一个让实用主义客户感到舒服、愿意接受的渠道。这个目标先于收入，先于利润，先于媒体，甚至先于客户满意度。
• 换言之，在鸿沟时期，定价策略首先要关注的不是满足客户，也不是满足投资者，而是激励渠道。
• 一旦所有值得为产品多花钱的额外理由消耗殆尽，任何主流市场最终都会出现基于成本的定价。
• 小结　发动进攻
• 1.首先，要确保得到一个以客户为导向的分销渠道。这是主流市场的实用主义客户期望的分销渠道，而且他们希望从这个分销渠道购买你的产品。
  2.选择什么样的分销渠道为目标市场提供长期服务，取决于你的产品价位。但是，如果你选择的并不是直销方式，那么在跨越鸿沟这个过渡期内，你可能需要采用另一种辅助分销渠道，或者直接换成另一种分销渠道（一种旨在创造客户需求的渠道）推动主流市场早日接受你的产品。
  3.主流市场的产品价格本身就能传达某种信息，这种信息可能使你的产品更易于销售，也可能更难销售。实用主义客户只接受市场领导地位的产品，因此你的产品价格必须能体现市场领导地位。所以，你的产品定价一定要参考竞争对手同类产品的价格。
  4.最后，你必须记住，利润是给渠道商的奖励。跨越鸿沟也会给渠道商带来额外的压力，而且你还要利用渠道商与实用主义客户已经建立的关系，所以，在跨越鸿沟时期，你应该向渠道商支付丰厚的利润。

 第一十六章 第8章 结论：摆脱鸿沟

• 每当高科技公司推出一款颠覆性创新产品，市场开发一开始都会非常快速，但是经过一波高速增长之后，市场就会出现戏剧性的停顿——这就是鸿沟现象
• 跨越鸿沟之后，企业的目标非常简单，就是赚钱。
• 首先，我们需要承认，在跨越鸿沟之前，赚钱并不是企业的目标。
• 很多时候，如果企业长期依靠风险投资生存，即使管理者经验非常丰富，企业也会有一种“福利国家心态”，企业上下都失去了紧迫感，人人都指望靠下一轮融资来给他们发工资，而不是从市场上获得利润。